Читать книгу Nowoczesne zarządzanie poprzez controlling procesów - Magdalena Chomuszko - Страница 3

Jeden z czołowych propagatorów controllingu w Europie, H. Vollmuth przyznaje, że „coraz głośniejsza krytyka controllingu zmusza controllerów do zmiany postaw. Muszą oni zmienić sposób myślenia. W przyszłości controlling powinien kierować się nowymi zasadami, a mianowicie:

1. ukierunkowanie na rynek,

2. ukierunkowanie na klienta,

3. ukierunkowanie na przyszłość,

4. ukierunkowanie na procesy,

5. ukierunkowanie na wskaźniki ilościowe,

6. ukierunkowanie na jakość sprawozdań,

7. ukierunkowanie na autocontrolling” [Vollmuth, 2000, s. 217].

Punkt 2, a zwłaszcza 4 podkreśla wagę zmiany podejścia do controllingu w aspekcie ujęcia przedsiębiorstwa procesowo, czemu autor cytowanej publikacji daje wyraz stwierdzeniem: „Razem z myśleniem w kategoriach procesów przedsiębiorstwa powinny wejść w zwyczaj myślenia wzdłuż łańcucha procesów przekraczających granice poszczególnych obszarów funkcjonalnych. (…) Należy dążyć do ukierunkowania controllingu na całościowe spojrzenie” [Vollmuth, 2000, s. 220].

Przeglądając literaturę traktującą o współczesnym zarządzaniu, nietrudno dostrzec, że „podejście procesowe do zarządzania organizacjami gospodarczymi (określane zamiennie zarządzaniem procesowym) jest obecnie dominującym paradygmatem w zarządzaniu” [Bitkowska, et al., 2008, s. 17]. Wszystkie opisane wcześniej charakterystyki są odnoszone do przedsiębiorstwa jako całości bądź do jego konkretnych obszarów funkcjonalnych. Lichtarski stwierdza, że „w praktyce przedsiębiorstw współistnieją dwie orientacje: funkcjonalna i procesowa, gdyż uzupełniają się nawzajem i umożliwiają efektywniejsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa” [2004, s. 18]. W świetle ujmowania organizacji poprzez procesy, nie tylko opierając się na wcześniej przytoczonym stwierdzeniu Vollmutha, lecz także na potrzeby opracowania koncepcji łączącej zarządzanie procesami z controllingiem, nie sposób pominąć związku, jaki powinien zostać zdefiniowany między procesami a narzędziami controllingowymi.

Pomimo że w literaturze przedmiotu można odnaleźć liczne prezentacje różnych metodyk wdrażania zarządzania procesowego lub controllingu, to trudno jest odnaleźć jakiekolwiek dobre praktyki czy wskazówki, pozwalające na ujęcie tego zagadnienia łącznie, a tym samym wspierające przedsiębiorców w projektach implementujących nowoczesne metody zarządzania, jakimi są podejście procesowe i controlling. Pomimo istniejącego obszernego instrumentarium controllingowego, jakie można znaleźć w literaturze zarówno naukowej, jak i branżowej, brak jest publikacji, które łączyłyby controlling z procesowym ujęciem organizacji. Ponadto każde zarządzanie procesami, ich doskonalenie chociaż ma podobny cel główny (podniesienie jakości produktów i usług), to „oferuje specyficzny zbiór założeń, skupia się na innych aspektach zarządzania, proponuje różne narzędzia i jest formułowane na różnych poziomach szczegółowości” [Kania, 2011, s. 52]. Pomimo że metody zarządzania procesami (np. ISO, BSC) są w wielu miejscach zbieżne, to ich wdrożenie odbywa się bez żadnego kontekstu. Brak jest odpowiedniej, szerszej perspektywy, która pozwoliłaby na rozwijanie zaimplementowanych rozwiązań zarządczych o kolejne, które powinny być logicznie powiązane z poprzednio już wdrożonymi [Chomuszko M., 2013]. Stosowane już od dłuższego czasu w rzeczywistości gospodarczej takie narzędzia controllingowe, jak: Six Sigma, TQM, BSC, ABC, TDABC, KPI, zawierają w sobie identyfikację procesów i ich doskonalenie, jednak ich prezentacje w literaturze rzadko są wiązane ze sobą.