Читать книгу 4K und digitale Kompetenzen (E-Book) - Manfred Pfiffner - Страница 11

Über Jahrzehnte war die Druckerei Monoprint erfolgreich im Geschäft und konnte nicht über eine mangelnde Auslastung klagen. Sie erfüllte große Druckaufträge von staatsnahen Betrieben – vor allem Fahrpläne und Telefonbücher wurden gedruckt. Monoprint nahm eine wirtschaftliche Vormachtstellung ein. Als Folge der fortschreitenden Digitalisierung und im Zeitalter von Internet mit Fahrplan-Onlineangeboten und elektronischen Telefonbüchern nahm der Bedarf an Druckerzeugnissen der Firma Monoprint drastisch ab. Um überleben zu können, musste sich das Unternehmen neu ausrichten (vgl. ebd., S. 181).

Der Kulturcheck ergab eine Dominanz der violetten, blauen und grünen Werte. Es herrschte Kontinuität, denn auftretende Fragen wurden vom Firmeninhaber verbindlich und verlässlich entschieden. Seine Akzeptanz bei den Mitarbeitenden war hoch, denn ihr Wohl lag ihm am Herzen. Die Stimmung war dementsprechend gut und es herrschte eine familiäre Atmosphäre. Offene Konflikte gab es keine. Produkte, Prozesse und Abläufe waren präzise umschrieben und die Zuständigkeiten geklärt. Die linke Seite der Culture Map war bescheiden ausgeprägt. Weder Eigenverantwortung noch Eigeninitiative standen auf dem Programm von Monoprint. Denn es war klar: Fahrpläne und Telefonbücher wurden von Monoprint gedruckt; Veränderungen waren über eine lange Zeit unnötig und undenkbar. Die detaillierte Analyse ergab, dass die violetten Werte sich nicht auf das gesamte Unternehmen bezogen, sondern sich vorrangig in einzelnen Unternehmensbereichen manifestierten. Neben dem Inhaber gab es einflussreiche Bereichsleiter.

Aufgrund der schwerwiegenden Umsatzeinbußen und des Kulturchecks kam der Inhaber zum Schluss, dass er sein Unternehmen neu ausrichten musste und dass dies nur mit einer Kulturentwicklung zu realisieren war. Die linke Seite der Culture Map musste sichtbarer werden. Sein entsprechender Aufruf an die Mitarbeitenden wurde gut aufgenommen. Doch schon nach kurzer Zeit stellte sich heraus, dass die Mitarbeitenden in der Komfortzone verharrten und Veränderungen zur Neuausrichtung des Unternehmens nicht umsetzten. Der Inhaber griff zu einschneidenden Maßnahmen: Gezielt suchte er nach Mitarbeitenden, die orange Werte vertraten. Er fand zwei verhältnismäßig junge Mitarbeiter, die verantwortungsvolle Aufgabenbereiche übernahmen. Zusätzlich stellte er externe, teilweise branchenfremde Mitarbeitende ein. Ihr frischer Wind sollte starre Strukturen auflösen. Das Lohnsystem wurde umgestellt, indem ein leistungsorientierter Ansatz einen Gehaltsanteil ausmachte. Der Inhaber konnte sich aber nicht von seinen Bereichsleitern trennen; ihre Loyalität dem Unternehmen und ihm gegenüber verunmöglichte ihm das. So versuchte er in Einzelgesprächen neue Aufgabengebiete für sie festzulegen. Das gelang nur bei einem Teil der Bereichsleiter; zwei kündigten enttäuscht. Das harte Durchgreifen des Inhabers war für einen Teil der Belegschaft ein Schock und es dauerte eine Weile, bis sie sich an die Neuerungen gewöhnt hatten. Einige, die «die gute alte Zeit» vermissten, verließen das Unternehmen von sich aus. Über weite Strecken blieb aber die Mitarbeiterzahl stabil und mit zunehmendem Erfolg bildete sich eine neue Unternehmensidentität (vgl. ebd., S. 180–183).

Es sind nicht nur einzelne Unternehmen, wie zum Beispiel die Druckerei Monoprint, die sich dem digitalen Wandel stellen müssen, sondern auch ganze Branchen, wie beispielsweise der Einzelhandel. Die Veränderungen machen sich schon heute in den Verkaufsformen, im Kundenkontakt und in der Logistik bemerkbar. Neue und innovative Konzepte sind gefragt und diese Herausforderungen machen auch vor der Ausbildung des Verkaufspersonals nicht halt, die ebenfalls neu ausgerichtet werden muss. Das Reformprojekt «verkauf 2022⁺» unter der Leitung von «Bildung Detailhandel Schweiz» (BDS) beschäftigt sich genau mit dieser Thematik.