Читать книгу 4K und digitale Kompetenzen (E-Book) - Manfred Pfiffner - Страница 9

In seinem Referat am Future Day 2018 in Frankfurt erläuterte Sagmeister, wie die neuen Players ticken. Dabei verglich er traditionelle Unternehmen wie Toyota, BMW, Volkswagen, General Motors und Daimler mit neueren Unternehmen wie Tesla, Amazon, Alphabet, Spotify und Facebook und stellte einen Kulturvergleich an.

ABBILDUNG 5: Traditional Players und New Players im Vergleich (nach Sagmeister 2018, S. 12)

Gemeinsam ist den Traditional Players und den New Players das etwa gleich große orange Hexagon (siehe Abbildung 5). Beide Players sind von Wettbewerb und Erfolg geprägt. Beide denken unternehmerisch, wollen gewinnen und orientieren sich am Markt. Ein gewisser Status ist ihnen wichtig. Die violetten Werte haben bei den Traditional Players einen größeren Stellenwert. In diesen Unternehmen zählt die Erfahrung. Gemeinschaft und Zugehörigkeit werden gepflegt – das schafft Sicherheit. Traditionelle Unternehmen orientieren sich an patriarchalischen Strukturen, was New Players ablehnen. Die blaue Farbfläche symbolisiert formale Strukturen, wie Ordnung und Regeln. Diese Werte sind in traditionellen Unternehmen wichtig; sie werden als verbindlich wahrgenommen.

Nicht so bei neuen Unternehmen: Sie lehnen tayloristische Organisationen[1] mit den für sie typischen klassischen Konzepten wie Planung, Steuerung und Kontrolle ab; sie empfinden blaue Werte als hemmend, weil sie dann weniger entschlossen und schnell handeln können. Damit sind die roten Werte angesprochen, die bei den New Players eine größere Rolle spielen. Für Mitarbeitende in neuen Unternehmen zählt vorwiegend das Ergebnis am Ende des Tages oder der Woche und weniger ein fernliegendes Ergebnis am Ende des Jahres. Konflikte werden offen ausgetragen und der Einzelne entsprechend gefordert. Wer sich durchsetzen kann, hat gute Karrierechancen, wer sich nicht durchsetzt, bleibt eher auf der Strecke. Ganz im Gegensatz dazu die große Bedeutung der grünen Werte bei den Traditional Players. Hier fliegen nicht die Fetzen, sondern es zählen Harmonie, Mitgefühl und Menschlichkeit. Wichtig ist ein gemeinsamer Konsens. Auf die Work-Life-Balance der Mitarbeitenden wird Rücksicht genommen. Die gelben Werte sind sowohl für New Players wie auch für Traditional Players wichtig, sind bei den New Players aber stärker verankert. Wissen und Neugierde sind beiden zentral. Bei den New Players hingegen haben Freiheit im Denken und kritische Diskussionen einen größeren Stellenwert. Fortschritt ist beiden wichtig, allerdings unterscheiden sich die Mittel, um diesen zu erreichen. New Players sind mehr von aquafarbenen Werten geprägt. Durch ihr freies und kritisches Denken haben sie eine sinnstiftende Vision. Mitarbeitende in neuen Unternehmen wollen an einer großen Sache arbeiten, die die Welt zu einem besseren Ort macht.

Zusammenfassend betrachtet, stehen sich bei den beiden Kulturen die zwei Qualitäten «Halten» und «Gestalten» gegenüber. In traditionellen Unternehmen wird der Zusammenhalt durch formale Organisationselemente und ein gewachsenes informelles Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt. New Players hingegen wollen Teil einer Mission sein und gestalten. Innovation wird unterschiedlich ausgelegt: Traditional Players streben aufgrund ihrer großen Erfahrung nach Perfektion und wollen auf diese Weise eine bessere Lösung für ihre Herausforderungen erzielen. New Players sind radikal: Sie denken neu, handeln entschlossen und verfolgen eine Vision. Das ist ihre Art, eine bessere Lösung anzustreben (vgl. Sagmeister 2018, S. 13–22; Sagmeister 2016, S. 15, 169, 170).

Anhand der Gegenüberstellung der Kulturen von Traditional und New Players zeigt sich die Typik für eine Farbkombination und deren Ausprägung. Es kann nicht gesagt werden, dass eine Farbe grundsätzlich gut oder schlecht, die eine Farbe besser oder schlechter als die andere ist. Dennoch kann sich die Kultur einer Farbe positiv oder negativ auf eine Organisation auswirken (vgl. Sagmeister 2016, S. 62). Konkret bedeutet dies, dass jede Farbe einen Wendepunkt hat, bei dem die Stärken einer Kultur ins Negative kippen: Mut kann zu Leichtsinn, Selbstbewusstsein zu Arroganz und Freundlichkeit zu Naivität werden (vgl. ebd., S. 64).

Der Überblick in Abbildung 6 veranschaulicht, bei welcher Ausprägung die Stärken einer Kultur gesund sind und wann sie bei zunehmender Ausprägung zu einem Problem werden können.

WERT	GESUNDE AUSPRÄGUNGEINER KULTUREIGENSCHAFT	UNGESUNDE AUSPRÄGUNGEINER KULTUREIGENSCHAFT
	• Sinnstiftung• Ganzheitlicher Blick über den Tellerrand• Fließende Anpassung an die Umwelt• Organisation durch Selbstorganisation	• Utopische Visionen• Vage und unkonkrete Lösungen• Überbordender Altruismus und Spiritualität• Umständliche Vorgehensweise
	• Freude am Fortschritt• Rationale Entscheidungsgrundlagen• Orientierung an Wissen und Kompetenzen• Kritisches Hinterfragen	• Unendliche Vertiefung von Fragen• Persönliche Spezialgebiete vor Teamgeist• Theorien ohne Umsetzung• Quantifizierung selbst weicher Faktoren
	• Menschlichkeit• Solidarität• Angenehme Atmosphäre• Empathie	• Konfliktvermeidung• Ausklammern heikler Themen• Leistungsnivellierung• Passive Aggression
	• Leistungsfreude und Initiative• Große Ambitionen• Priorisierung• Pragmatische Lösungsfindung	• Opportunismus• Sprunghaftigkeit• Reine Selbstoptimierung• Sucht nach Bewunderung
	• Transparente Ordnung• Ausdauer• Stabile Prozesse• Geringe Fehlerquote	• Ineffiziente Bürokratie• Monotonie• Unterbindung von Eigeninitiative• Risikoaversion
	• Kampfgeist• Mut• Durchsetzungskraft• Entschlossenheit	• Egomanie• Kurzsichtigkeit• Rücksichtslosigkeit• Vermessenheit
	• Zusammengehörigkeitsgefühl• Gemeinsame Identität• Familienspirit• Gemeinwohl vor Eigeninteressen	• Vetternwirtschaft• Vermeidung individueller Verantwortung• Abschottung• Angst vor Veränderung

ABBILDUNG 6: Gesunde und ungesunde Ausprägungen eines Werts (vgl. Sagmeister 2016, S. 76, 88, 101, 114, 126, 139, 152; eigene Zusammenstellung)

Nun sind es nicht die Werte per se, die in gesundem oder ungesundem Ausmaß eine Organisation bestimmen, sondern es sind die Menschen, die eine Kultur prägen und die wiederum von einer Kultur geprägt werden. Es hängt also davon ab, welche Personen Teil einer Kultur sind. Aus diesem Grund sind Stellenbesetzungen bedeutsam für die Kulturentwicklung einer Organisation. Eine besonders entscheidende Rolle nehmen dabei Führungskräfte ein, denn Mitarbeitende lernen von ihnen, wie sie sich in einem Unternehmen zu verhalten haben. Eine Kultur indes ist auch dafür verantwortlich, welche Menschen Gefallen an einem Unternehmen finden und wer von ihnen sich zu einer Führungsfigur entwickelt (vgl. ebd., S. 32).

In der Praxis kommt es immer wieder vor, dass externe Persönlichkeiten in Unternehmungen geholt werden, um eine strategische Neuausrichtung zu initiieren oder Lösungsmöglichkeiten für Kulturprobleme aufzuzeigen. Nicht immer sind solche Aktionen von Erfolg gekrönt. Trotz seiner fachlichen Brillanz ist schon manch einer an der vorherrschenden Unternehmenskultur gescheitert (vgl. ebd., S. 32).

Wenn sich eine Organisation verändern möchte, geht das nur mit den Menschen, denn sie bilden einen wesentlichen Kulturentwicklungsfaktor; dies gilt in hohem Maße für Führungskräfte (vgl. ebd., S. 167). Im folgenden Abschnitt wird exemplarisch erläutert, wie sich Organisationen erfolgreich verändern können, wie neue Arbeitskulturen entstehen, welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind und welche Rolle die verantwortlichen Personen dabei einnehmen.