Читать книгу 4K und digitale Kompetenzen (E-Book) - Manfred Pfiffner - Страница 8

Sagmeister (2016) geht zunächst davon aus, dass es zwei unterschiedliche Ebenen von Kultur in einer Unternehmung oder Organisation gibt. Mithilfe des Eisbergmodells lassen sich die beiden Ebenen gut darstellen: die sichtbaren Elemente über der Wasseroberfläche, die unsichtbaren – die den größeren Anteil ausmachen – unter der Wasseroberfläche.

CULTURE MAP IN FARBE

ABBILDUNG 1: Elemente der Unternehmenskultur (nach Sagmeister 2016, S. 9)

Sichtbare Manifestierungen sind beispielsweise, wie sich die Menschen eines Unternehmens kleiden, wie Sitzungen ablaufen, wie die Parkplätze vergeben werden: Bekommt der Chef den besten Parkplatz oder einfach derjenige, der als Erster ankommt? Diese Elemente bilden die Spitze des Eisberges. Die wesentlichen Themengebiete liegen jedoch tiefer. Sie handeln davon, wie die Menschen in einer Unternehmung ihre Umgebung wahrnehmen, wie sie denken und fühlen. Diese Werte sind viel schwieriger zu erkennen, denn dabei handelt es sich um Überzeugungen, Mentalitäten, Einstellungen, Werte usw. Was in einer Firma an der Spitze des Eisberges geschieht, hat seine Ursache in der Tiefe: Was sind die Gründe dafür, dass eine Strategie nicht umgesetzt wird? Wie werden Kundenkontakte gelebt? Ist für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Schnelligkeit oder Gründlichkeit wichtiger? Die unsichtbaren Elemente können auch der Grund dafür sein, dass sichtbare Manifestierungen, wie sie in Leitbildern und Mitarbeitendenbroschüren stehen, nicht umgesetzt werden (vgl. ebd., S. 8–10). Daran wird ersichtlich, wie entscheidend die unsichtbaren Elemente sind.

Sagmeister (ebd.) visualisiert den Eisberg als Culture Map. Mithilfe der Culture Map lassen sich die Grundlagen der sichtbaren Manifestierungen erklären. Sie verdeutlicht, was üblicherweise nur vage beschrieben wird (vgl. ebd., S. 13).

ABBILDUNG 2: Culture-Map-Felder (nach Sagmeister 2016, S. 14)

Die Unternehmenskultur gibt es nicht. Für eine Unternehmenskultur sind die Themenkomplexe unter der Wasseroberfläche entscheidend (vgl. ebd., S. 13). Die unterschiedlichen Kulturen werden von Sagemeister in sieben Kultureinheiten zusammengefasst. Im abgebildeten Modell werden sie durch sieben verschiedenfarbige Hexagone dargestellt, die auf einer vertikalen und horizontalen Achse angelegt sind. Die y-Achse berücksichtigt Erkenntnisse der kulturellen Evolution. Die Lehre der kulturellen Evolution, die Memetik, wurde 1976 vom Evolutionstheoretiker Richard Dawkins begründet. In Analogie zur Genetik werden damit Ideen, Gedanken, Werte, Techniken und Trends beschrieben, die sich in höherem Maße ausbreiten als andere. Das Modell von Sagmeister basiert auf der Memetik und beschreibt von unten nach oben (violett bis aqua) Kulturen, die für ihre Herausforderungen immer komplexere Lösungen bereithalten. Die Werte einer Farbe sind dabei Bedingung für die Entwicklung zur nächsten Farbe. Während violette Kulturen von patriarchalischen Strukturen geprägt sind, verschafft man sich in gelben Kulturen nicht durch Hierarchien Autorität, sondern durch Wissen. Je nach Gebiet gibt es andere Autoritäten (vgl. ebd., S. 137). Auf der x-Achse werden individualistische bis kollektivistische Dimensionen abgebildet: links (rot, orange, gelb) die individualistisch, dynamisch wirkenden Werte; rechts (violett, blau, grün, aqua) die gruppenorientierten, stabilisierenden Werte (vgl. ebd., S. 14, 53, 57).

Die sieben Kultureinheiten beschreibt Sagmeister (ebd.) wie in Abbildung 3 dargestellt.

Tatsächlich kommen die Kulturen in dieser Reinform in der Praxis nicht vor. Organisationskulturen sind bunt, das bedeutet, dass in jeder Firma alle Farben vorkommen. Die Unterschiede verschiedener Organisationskulturen lassen sich mit der unterschiedlichen Größe der Farbflächen verdeutlichen (vgl. ebd., S. 14, 52). Je größer die farbige Fläche ist, desto größer ist der Einfluss des jeweiligen Wertesystems in der untersuchten Kultur. Auf diese Weise lassen sich unterschiedliche Kulturen visualisieren. Dazu zwei Beispiele in Abbildung 4.

In der in Abbildung 4, links, dargestellten Organisation dominieren die grünen und blauen Werte. Hier gibt es klare Regeln und Strukturen sowie ein harmonisches Zusammenarbeiten. Die Fluktuationsrate ist tief und für die Mitarbeitenden sind Gründlichkeit und Verlässlichkeit wichtig. Karrierechancen haben vornehmlich langjährige Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter und weniger diejenigen, die sich durch individuelle Leistung oder gar Eigeninitiative auszeichnen. Die Dominanz der Werte auf der rechten Seite sprechen für ein eher stabiles und weniger dynamisches Unternehmen. Die Veränderungsbereitschaft ist niedrig, da etablierte Strukturen und Gewohnheiten der Organisation fest verankert sind. Querdenken und direkte Konflikte werden unterlassen (vgl. ebd., S. 16).

INDIVIDUALISTISCHE,DYNAMISIERENDEWERTE		GRUPPENORIENTIERTE,STABILISIERENDEWERTE
	Violette Kulturen sind Sippschaften, die ihren Mitgliedern Sicherheit und Identität bieten. Mitglieder sind loyal zu ihrer Gruppe, haben Vertrauen in die eigene Gemeinschaft und in ihre patriarchalische Führung. Entscheidungen basieren auf Erfahrungen.
	Die Welt ist ein Dschungel in roten Kulturen. Die Stärksten setzen sich mit Kampfgeist und Mut durch. Entscheidungen fallen impulsiv, gefolgt von schnellem, entschlossenem Handeln. Autorität basiert auf Macht.
	Ordnung, Regeln und Strukturen dominieren blaue Kulturen. Sie sorgen für Verlässlichkeit und Kontinuität. Menschen erfüllen ihre Aufgaben mit Pflichtgefühl und Ausdauer. Hierarchien legen Positionen und Kompetenzen fest.
	Orange Kulturen sind von Wettbewerb und Leistungsorientierung geprägt. Menschen streben nach Anerkennung für persönlichen Erfolg. Sie denken taktisch, erkennen Chancen und finden pragmatische Wege zum Ziel.
	Grüne Kulturen schaffen eine angenehme, harmonische Atmosphäre, in der der Mensch im Mittelpunkt steht. Menschen kümmern sich um ihr gegenseitiges Wohlbefinden. Entscheidungen werden gemeinsam im Konsens getroffen. Konflikte werden vermieden.
	Wissen und Neugierde dominieren gelbe Kulturen. Die Menschen schätzen Freiheit im Denken, kritische Diskussionen und die Möglichkeit, Neues zu entdecken. Argumente folgen Logik und Vernunft. Entscheidungen basieren auf Detailwissen und Fakten.
	Aqua geprägte Kulturen sehen die Welt ganzheitlich als System von komplexen Organismen. Die Menschen finden Sinn darin, an einer großen Sache zu arbeiten, die die Welt besser macht.

ABBILDUNG 3: Beschreibung der sieben Kultureinheiten der Culture Map (nach Sagmeister 2016, S. 15)

ABBILDUNG 4: Zwei Beispiele von Unternehmens-/Organisationskulturen (nach Sagmeister 2016, S. 16)

Im Gegensatz zum ersten Beispiel herrschen im zweiten Beispiel die beiden Farben Orange und Rot vor (siehe Abbildung 4, rechts): Ambition und Kampfbereitschaft überwiegen. Für die Mitarbeitenden in dieser Organisation ist persönlicher Erfolg und individuelles Weiterkommen von zentraler Bedeutung. Sie sind daher initiativ und gehen Konflikten nicht aus dem Weg. Wegen der blauen Werte, wie Ordnung, Regeln, Strukturen, fällt diese Organisation nicht auseinander. Auf die blauen Werte wird aber von oranger und roter Seite Druck gemacht, denn Regeln werden öfters großzügig ausgelegt und gegen Einschränkungen lehnt man sich auf. Reibereien kommen öfters vor und menschliche Themen bleiben außen vor. Obwohl diese Organisation schnell und dynamisch ist, fällt es ihr schwer, einzelne Intentionen auf das große Ganze auszurichten (vgl. ebd., S. 16).

Welche Werte charakterisieren traditionell geführte Unternehmen und welche Start-ups? Im folgenden Abschnitt werden die Unterschiede zwischen Traditional Players und New Players mithilfe der Culture Map veranschaulicht.