Читать книгу Начинающему тренеру - Марина Осокина - Страница 16

Ещё одна важная компетенция руководителя – умение давать обратную связь сотрудникам.

Начну с того, что это двусторонний процесс. Во-первых, руководителю нужно получать обратную связь от подчинённых, во-вторых, нужно самому давать обратную связь сотрудникам.

Рассмотрим первый аспект: зачем нужно запрашивать обратную связь от сотрудников – именно так: ЗАПРАШИВАТЬ. Так уж принято у нас, что пока не спросишь – ответ не получишь. Получить можно без запроса обратную связь, когда она уже переросла в негатив и возмущение.

Здесь уместно вспомнить как развивается конфликт: сначала внутреннее недовольство, которое перерастает в постоянное внутреннее недовольство, соответственно снижается работоспособность и качество выполнения задач – это латентная стадия конфликта. Но «вулкан», как известно рано или поздно рванёт, то есть произойдёт эскалация конфликта. В этом случае, как правило, сторонам уже очень сложно договориться или прийти к компромиссу, так как разум и логика не работают, а правят эмоции. Стороны не слышат друг друга, не могут адекватно воспринимать другую точку зрения, каждая пытается отстаивать только свои интересы. В связи с этим разумно не доводить ситуацию до такого состояния.

Хуже может быть только, если «взрыв» не произошёл, а сотрудник попросту уволился, то есть компания потеряла хорошего специалиста и нужно потратить время и деньги на поиск нового.

Кстати, проблема не только в поиске нового сотрудника, не стоит забывать, что новый сотрудник должен пройти стадию адаптации в новой компании, которая порой продолжается до 6 месяцев. То есть в течение этого времени он только будет выходить на хороший рабочий уровень. Происходит не только потеря высокопроизводительного сотрудника, так ещё и работа выполняется не столь эффективно, даже при условии моментальной замены, так как есть психологические закономерно личности, которые невозможно обойти. И всё это из-за неполученной (не запрошенной) вовремя обратной связи.

Таким образом, с подчинёнными надо разговаривать, спрашивать, всё ли их устраивает, довольны ли они. Особенно это важно при видимой смене настроения, это позволит на корню пресечь появляющуюся демотивацию и недовольство. Говоря «пресечь», имею в виду не радикальные жёсткие меры, а вовремя заменить, принять к сведению и избежать конфликтов – решить проблему.

Вторым большим плюсом запроса обратной связи от подчинённых является то, что лояльный сотрудник, который видит, что его слушают и слышат, что его мнением интересуется, будет «болеть душой за компанию», а значит и предлагать рационализаторские предложения.

Не всегда и не все изменения в компании должны спускаться сверху. Иногда предложения изменений могут идти и снизу. Вовремя заметить сотрудника, который считают компанию «домом родным», принять его предложения (возможно, модернизировав), позволит не только его мотивировать «на подвиги», но другим сотрудникам покажет, что компания ценит своих работников, заботится о них, прислушивается к их мнению. Такой подход безусловно работает на повышение лояльности сотрудников компании.

Второй вид обратной связи – это то как и когда даёт обратную связь руководитель подчинённым. Довольно часто слышу: «Зачем хвалить сотрудника, он за свою работу деньги получает». Почему-то считается, что обратная связь от руководителя – его реакция на выполнение работы должна быть только негативная. Во-первых, есть сотрудники, которых мотивирует похвала. Они и так всё делают хорошо, их не надо подстёгивать. Но постепенно у них опускаются руки, если их не хвалить. Для таких сотрудников похвала – это сильный мотивирующий фактор.

На тренингах я провожу игру, типа горячо-холодно. Только в ней надо не предмет найти, а выполнить загаданное задание. Игра проходит в 3 этапа и сначала, как и в горячо-холодно первый участник получает и положительную, и отрицательную реакцию на свои действия и довольно быстро справляется с заданием.

На втором этапе участнику игры дают только положительное подкрепление. И вдруг выясняется, что когда только хвалят, то выполнить задачу сложнее, так как когда делаешь неправильно, то об этом даже не догадываешься.

На третьем этапе игры, участник получает только негативную реакцию на свои неправильные действия. Не получая положительного подкрепления, человек полон уверенности, что он всё делает неправильно.

Думаю, понятно, что его мотивация выполнить поставленную задачу сходит на нет практически моментально, выполнить задание оказывается ещё сложнее.

Вот такая нехитрая игра на тренинге даёт понять, что человеку требуется и положительное, и отрицательное реагирование, то есть разная обратная связь на его действия.

Теперь подробнее о том, как и какая обратная связь бывает и по каким правилам её надо давать.

Начнём с того, какие цели преследует обратная связь:

Закрепить положительные действия. Сотрудник делает всё хорошо, и мы его хвалим.

Скорректировать существующие действия. Есть недочёты в работе, хвалим то, что можно похвалить и указываем на недоработки, разбираем совместно, как из исправить. Возможно, сотрудник даже без подсказок, сам придумает, как можно сделать по-другому, или лучше. Если не может, то хорошо в данном случает работает фраза: «Я бы на твоём месте сделал так… (описание как бы сделали). Особенно актуально при взаимодействии с новыми сотрудниками, тем более учениками, которые раньше подобную работу не выполняли.

Исправление недоработок или трудового поведения. Либо человек меняется, либо подлежит увольнению, если не хочет выполнять нормы труда и дисциплины, принятые в компании.

Правила, что нужно учитывать прежде, чем дать обратную связь:

Факты – то есть только то, что вы знаете наверняка, чему сами были свидетелем. Ни в коем случае нельзя давать обратную связь, особенно негативную, со слов коллеги сотрудника. Слова сослуживцев можно принять к сведению и, как говорится, «взять на карандаш», то есть обратить внимание на те моменты, на которые указали подчинённые. Но!!! Ни в коем случае не воспринимать их слова как факт. Обязательно надо проверить. Вы можете получить подтверждение их слов, и тогда, убедившись, дадите обратную связь, уже основываясь на собственном знании, то есть на факте. Но может произойти и обратное – вы можете выяснить, что против сотрудника ведутся козни, что это была напраслина. Я сталкивалась с таким, когда из зависти, на сотрудника наговаривали, пытались манипулировать руководителем, вынуждая уволить продавца, который был самый успешный.

Время – не откладывать на потом. Порой бывает так, что надо дать неприятную обратную связь, «поругать» сотрудника, и разговор откладывается, так как это не приятно. Это большая ошибка. И хвалить, и тем более ругать, надо непосредственно после свершившегося факта, чем быстрее, тем лучше. Причём, если похвалу можно отложить до ближайшего общего собрания, особенно если хочется обратить внимание всех сотрудников на какой-то факт, привести его как пример, то негативную обратную связь давать надо индивидуально и как можно скорее. Ещё большей ошибкой будет ждать, пока сотрудник провинится ещё раз, и ещё и только потом дать обратную связь. Если человек совершил какой-то проступок и не получил обратную связь сразу же, по факту, то он считает, что ничего страшного не произошло. Если он повторяет свой проступок, и опять не получает реакции, то возникает подкрепление – что так можно. Не сделав замечание после первого опоздания, и после второго, вы таким образом закрепляете у подчинённого разрешение на опоздания. И если вдруг вы сделаете замечание после третьего или пятого опоздания, ваши слова вызовут недоумение «а что ж раньше молчали» или «а, сегодня у неё (у него) плохое настроение». То есть человек не осознаёт свою неправоту, а начинает искать изъяны у руководителя. Реакция должна быть максимально приближена по времени к факту, на который она даётся.

Я-высказывания – то есть высказывание своего мнения, своего отношения к произошедшему факту, но никак не оценки человека и личности, и уж тем более не оскорблять его человеческое достоинство. Как уже писалось выше, цель обратной связи изменить поведение человека, поэтому именно его поступки и обсуждаем, совершённые действия, при этом не даём ему никаких оценочных характеристик. Если же вы сделали вывод, что человек необучаем, его действия не поддаются корректировке, то, скорее всего, с ним надо расставаться. От того, что вы его как-то обзовёте, он лучше не станет, и желания меняться у него не возникнет. Скорее возникнет желание защищаться, то есть будет скандал и взаимные упрёки, и оскорбления, что никак не похоже на конструктивное общение в корпоративном формате. Фраза: «Меня очень огорчает, что вы не выполняет в срок поставленные задачи», – скорее возымеет действие и приведёт к желаемым изменениям.

Осталось рассмотреть какие виды обратной связи бывают и в чём их особенности, как их давать.

Начнём с положительной обратной связи.

Это единственный вид, который можно давать не лично, а наоборот ни при всех. Таким образом, сотрудник ставится в пример, передаётся его положительный опыт, отмечаются заслуги, что побуждает и других стремиться вперёд. То есть помимо того, что похвалили героя, ещё и мотивировали других на подвиги, и опыт положительный обсудили, то есть даже момент обучения, и демонстрация, что руководитель видит и ценит своих подчинённых. Здесь нет каких-то особых правил.

Все остальные виды обратной связи даются индивидуально.

Когда нужно скорректировать недочёты. А если разговор с учеником, стажёром, то, возможно, и какие-то серьёзные ошибки. Но! В любом случае, ученика, стажёра, мы ещё обучаем, поэтому общий эффект от обратной связи должен быть положительный.

Подходящей формой для данной цели является обратная связь, называемая «Гамбургер», ещё в литературе встречается название «Сэндвич».

Суть этой обратной связи в том, что сначала необходимо отметить то, что сотрудник делает хорошо, затем указать на недочёты и завершить разговор в позитивном ключе, мотивирующем на успех, например,

«Ты отлично начал обслуживать этого покупателя: приветливо встретил, завёл разговор, задал ему правильные вопросы, а вот во время работы с возражениями стушевался.