Читать книгу (UN)PLANBAR - Ein Business-Roman über Sales & Operations Planning - Martin Hendel - Страница 6

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Im ersten Monat hatte ich mir vorgenommen, vor allem zu beobachten: die Fähigkeiten und Motivation meines Teams zu verstehen, ein Netzwerk über die verschiedenen lokalen Abteilungen hinweg aufzubauen und die Gründe der Nichtperformance zu identifizieren – einschließlich der daraus folgenden Verbesserungsmaßnahmen für die Folgemonate.

Mir fällt es schwer, nicht direkt in Aktionismus zu verfallen. Aufgrund meiner vergangenen Projektaufgaben habe ich viele Produktionsstätten und Supply-Chain-Bereiche kennengelernt. Dadurch bilde ich mir ein, eine für mich optimale Struktur und Prozesskette gefunden zu haben. Ich möchte aber auch vermehrt lokale Nuancen oder Besonderheiten akzeptieren, denn sonst verliert man das Team oder die Organisation auf dem Weg der Veränderung. Es ist sehr leicht, den alteingesessenen Kollegen gegenüber zu vermitteln, dass alles in der Vergangenheit falsch gemacht wurde. Dem ist selbstverständlich nicht so. Weiterhin wird nicht jedes Konzept zu einhundert Prozent gleiche Ergebnisse liefern können, wenn man örtliche Gegebenheiten unberücksichtigt lässt. Oftmals werden so auch vorhandene gute Abläufe zerstört und das Umfeld baut wenig Vertrauen auf – nach dem Motto »er weiß sowieso alles besser, hört uns nicht zu oder ist nicht an anderen Lösungsansätzen interessiert«. Ich glaube fest daran, dass man überall etwas lernen kann – jeder Mensch, jede Organisation hat Fähigkeiten, die man sich abschauen sollte – man muss nur genau hinschauen, sich darauf einlassen und vor allem zuhören.

Mein junges und dynamisches Team kann ich in drei Gruppen aufteilen. Im ersten Drittel erkenne ich ein hohes Entwicklungspotenzial und vielfältige Fähigkeiten oder Talente. Das zweite Drittel besteht aus fleißigen Teammitgliedern, die ihre Arbeit gut und gerne verrichten, aber wahrscheinlich weniger Potenzial als die erste Gruppe besitzen. Den Rest sollte ich noch besser kennenlernen, um zu verstehen, ob die Motivation, der Veränderungswille oder die Fähigkeiten fehlen, die zugewiesenen Aufgaben besser zu bewältigen.

Ich konzentriere mich am Anfang vor allem auf das erste Drittel, denn hier wird die eingesetzte Zeit den größten Ertrag bringen, bestenfalls sind dies auch Personen, die in direkter Berichtslinie zum Vorgesetzten stehen und selbst Mitarbeiter führen. Ziel ist es, über viele Gespräche und Wissensvermittlung echte Leuchttürme zu erschaffen, die auf ihr Umfeld und Arbeitskollegen einen positiven Abstrahleffekt erzeugen, die Notwendigkeit für Veränderungen aufzeigen oder mittragen und Signalwirkung sowie Orientierung an das Team geben. Somit steht der Vorgesetzte nicht permanent im Rampenlicht und es entsteht mit der Zeit ein gemeinsam formuliertes und vorgetragenes Programm.

Pieter gab mir vor Stellenantritt einen Tipp. Ich solle mir eine Vertrauensperson aus dem Team aussuchen, mit welcher ich über alles sprechen kann – Gedanken austauschen, Veränderungsvorschläge testen. Durch den Austausch sollte ich wertvolle Tipps zu Team-Interna bekommen, erhalte zudem eine offene Rückmeldung zu meinen Vorschlägen oder meinem Auftreten – somit Feedback für die persönliche Entwicklung. Ganz nebenbei baut man über die Zeit eine verlässliche »rechte Hand«, der man blind vertrauen kann, und potenziellen Nachfolger auf. Recht bald war für mich klar, dass Jana diese Person für mich sein kann. Sie zeichnet sich durch ihre begeisterungsfähige, wissbegierige, bodenständige und eifrige Art aus. Sie hat ein positives Weltbild – eine der wichtigsten Eigenschaften aus meiner Sicht. Ständige Nörgler und Neinsager im Umfeld sind auf Dauer Gift und sorgen unterschwellig für Frustration. Vor allem geht der Spaßfaktor an der Arbeit verloren.

Eine Beobachtung, der ich zügig ein Ende setzen möchte, ist, dass Vladimir zwar viel Zeit für unsere Mitarbeiter aufbringt, aber bei genauerem Hinsehen erkenne ich einen stark ausgeprägten Kontrollzwang und somit wenig Spielraum für eigene Erfahrungen. Beispielhaft dafür sind die täglichen Telefonkonferenzen mit Kollegen wie Mike aus unserer Zentrale oder auch den internen Kunden aus den internationalen Vertriebsgesellschaften. Vladimir traut den Produktionsplanern nicht zu, eigenständige Absprachen zu treffen oder über aktuelle Vorkommnisse Auskunft zu geben. Im Ansatz verstehe ich sein Handeln, da Mitarbeiter wie Leos sehr jung und unerfahren sind. Aber mittelfristig degradiert er damit das Personal zu Assistenten, anstatt dass sie selbstbestimmt Entscheidungen treffen oder eigene Vorschläge machen. Über die Motivation der Betroffenen brauchen wir nicht sprechen. Ich kenne dies von mir selbst: Immer, wenn ich an der sogenannten »langen Leine« bin und selbst Erfolge wie auch Misserfolge feiern darf, komme ich automatisch zu vielen Aha-Momenten und frage rechtzeitig nach Feedback oder bitte um Hilfe. Als Führungskraft habe ich ein positives Menschenbild und glaube daran, dass die große Mehrheit einen guten Job machen möchte. Ich bilde mir ein, dass Führungskräfte ohne dieses positive Menschenbild auf Dauer keinen Erfolg haben werden oder zumindest ihr Umfeld negativ beeinflussen.

Im Hinterkopf habe ich Pieters »Kommando und Kontrolle«-Ansage. Im Krisenmanagement fährt er damit stets gut, zentralisiert Entscheidungen und lässt wenig Raum für negative Ausbrüche in der Organisation. Ich habe dies oft in Aktion erleben dürfen und kann den Erfolg nicht absprechen. Allerdings bin ich in dieser Fabrik, um eine Veränderung und eine Art Turnaround zu erzeugen – nicht um kurzfristig ein Feuer zu löschen und eventuell den letzten fruchtbaren Boden zu schädigen. Zumindest sehe ich mich nicht als Krisenmanager. Ich möchte in meiner Karriere als Macher und vor allem Coach wahrgenommen werden – über Spaß anstatt Druck führen. Letztendlich müssen wir als Führungskräfte flexibel bleiben und situationsbedingt den Stil leicht anpassen – ohne unauthentisch aufzutreten, denn dies wäre auf Dauer sehr anstrengend.

Nach ein paar Tagen schnappe ich mir Leos und bitte ihn um ein Vieraugengespräch. Wir steigen quer in das eigentliche Thema ein. Ich frage ihn aus, wie es ihm hier im Werk so gefällt und was er in den letzten Monaten alles gelernt hat. Er ist gerade einmal zwanzig Jahre alt und hat direkt in seinem ersten Job die verantwortungsvolle Aufgabe, die Produktionsplanung einer der aufstrebenden Produktionstechnologien des Standorts durchzuführen. Ich muss ergänzen, dass diese Planung nach meiner Ansicht den Herzschlag der Supply Chain bildet. Hier wird der Verkaufsbedarf in Zielbestände, Beschaffungs-, Transportvolumen oder Produktionsaufträge umgewandelt. Leos' Arbeit hat somit einen erheblichen Einfluss auf Kosten oder das Servicelevel des Standorts. Wir haben eine gute Unterhaltung.

»Gabriel, ich bin sehr dankbar über die Chance, die ich mit diesem Job erhalten habe. Mein Vater arbeitet seit über fünfundzwanzig Jahren in dieser Fabrik in der Produktion. Ich komme von hier, wohne nur wenige Häuser entfernt und möchte einen Beitrag zur Weiterentwicklung leisten.« Es klingt fast wie ein einstudierter Satz während eines Vorstellungsgesprächs, jedoch spüre ich, wie ehrlich er diese Aussage meint.

»Sag mal, wenn dein Vater in der Produktion arbeitet, wie gut kennst du dich denn mit unseren Produktionsanlagen, aber auch dem Team vor Ort aus?«

»Sehr gut. Ich bin täglich drüben in der Fertigung, habe zu den Anlagenbedienern und der Produktionsleitung einen guten Draht. Ich bin übrigens der Meinung, dass einige unserer Serviceprobleme aufgrund von Mengenschwankungen in der Ausbringung der Produktion kommen. Aber selbst mein Vater meint, dass dies nicht sein kann, da unsere Effizienz zumindest auf den meisten Anlagen gut ist.« Ich werde hellhörig, bohre etwas weiter nach und bitte Leos anschließend, mir einige Auswertungen zusammenzustellen.

Ich ändere nochmals das Thema und frage ihn: »Was verstehst du denn unter der Rolle eines Produktionsplaners und hast du den Eindruck, dass du diese Rolle hier und heute entsprechend ausführst?«

»Na ja, ich sorge dafür, dass unsere Vertriebsgesellschaften genügend Bestandsreichweite in ihren lokalen Lagerorten haben und die Produktion entsprechend ausgelastet ist. Um ehrlich zu sein, habe ich aber nicht das Gefühl, dass ich meinen Aufgaben auch richtig nachkomme. Ich muss ständig nur Auswertungen aufbereiten und kommentieren, wo und warum wir schon wieder Warenverfügbarkeitsprobleme haben. Ich bewege mich ständig in der Vergangenheit und Vladimir diktiert mir immerzu, was ich tun oder lassen soll. Einzelne meiner Ideen kann ich nicht vortragen oder ich traue mich gar nicht erst, um Hilfe zu bitten, da wir vor lauter Eskalationen keine Zeit zum Durchatmen und Nachdenken haben. Ich habe dadurch auch das Gefühl, dass ich meine Arbeit nicht gut erledige und selbst wenig dazulerne. Niemand nimmt sich die Zeit, mir diverse Ansätze zu erklären, sondern es gibt ständig Anweisungen und Druck. Es tut mir leid, dass ich jetzt herumjammere – ich weiß, dass wir uns verbessern müssen.«

»Das muss dir nicht leidtun, denn ich setze voraus, dass wir ehrlich zueinander sind und unsere Gefühle ausdrücken. Nur so können wir ein gegenseitiges Verständnis aufbauen. Meckern ist es nur, wenn du keine Begründung für deine Unzufriedenheit lieferst oder keine Alternativen aufzeigst!«

Auch hier bestätigt sich eine erste Vermutung und etwas, das ich in meiner Projektrolle fast überall wahrnehmen konnte. Der Planungshorizont ist zu kurzfristig, je hektischer die Lage, desto mehr Gewicht bekommen die greifbaren, naheliegenden Wochen oder Monate. Das Rollenverständnis, besser gesagt die Aufteilung der einzelnen Supply-Chain-Aufgaben, ist nicht ausgeprägt oder differenziert genug und somit gibt es keine wirklichen Experten oder abgestimmte Prozessabläufe. Frech ausgedrückt könnte man behaupten: Jeder macht alles ein bisschen.

Was Leos betrifft habe ich ein gutes Gefühl und biete ihm an, dass wir uns nun regelmäßig zusammensetzen, um unser Wissen auszutauschen oder gemeinsam zu vertiefen.

Bei anderen Kollegen bin ich mir sehr unsicher. Ondrej beispielsweise tritt sehr selbstsicher auf und kann viele meiner Fragen zufriedenstellend beantworten. Ich merke auch, dass Vladimir ihm deutlich mehr Freiheiten gibt und somit Vertrauen schenkt. In der Tat scheinen die Kennzahlen, vor allem der Kundenservice für seinen Aufgabenbereich gar nicht so schlecht abzuschneiden. Von Ondrej erhalte ich ziemlich skeptische Rückmeldungen auf meine Fragen, vor allem, wenn ich mehr Einblick in Details erhalten möchte. Leider bekomme ich auch Aussagen, auf die ich allergisch reagiere wie: »das haben wir schon immer so gemacht« oder »dies ist mit Pavel und der Produktion abgestimmt, daher brauchen wir hier nicht nochmals eine Analyse durchführen«.

Ich habe zunehmend den Eindruck, dass Ondrej als Führungskraft sein Team zu wenig einbindet und somit unentbehrlich erscheint. Dies werde ich weiter auflösen müssen und in Einzelgespräche mit seinem Team gehen, um die Dynamik und seinen Einfluss besser verstehen zu können.

Was den Aufbau eines lokalen Kollegennetzwerkes betrifft, mache ich gute Fortschritte. Das Management-Team ist mir gegenüber aufgeschlossen und da wir fließend Englisch miteinander sprechen, gibt es hier zumindest keine Sprachbarriere. Im eigenen Team funktioniert die Kommunikation ebenfalls gut, nur wenige der Kollegen sind etwas gehemmt oder zumindest ungeübt, auch über persönliche Dinge beim Mittagessen oder Small Talk auf dem Korridor in einer Fremdsprache zu sprechen. Ich lerne in der Regel schnell, doch Sprachen gehören leider nicht zu meinen Stärken. Daher werde ich bis auf die üblichen Höflichkeiten wie »dobry den« für »Guten Tag«, »hezký večer« für »schönen Feierabend« oder »hezký víkend« für »ich wünsche ein schönes Wochenende« kaum Worte in Tschechisch über die Lippen bekommen.

Von unserem Werkscontroller Martin bin ich ebenfalls angetan. Auf den ersten Blick erscheint er etwas speziell – mit seinem langen zu einem Zopf gebundenem Haar und seiner reservierten Art. Ist das Eis aber erst einmal gebrochen, kann man sich großartig mit ihm austauschen. Seine Haarpracht ist auch schnell erklärt, sobald er von seinem Hobby, dem Schlagzeugspielen in einer Heavy-Metall-Band erzählt. Von seinem Verhalten her hätte ich das nicht gedacht, aber es macht seine Facetten nicht weniger vielfältig. Da mein Schwerpunkt Supply-Chain-Planung und -Steuerung ist, verstehen wir uns auf Anhieb. Wir sind an Zahlen, Daten und Fakten interessiert und versuchen Transparenz in die Abläufe der Fabrik zu bringen. Weiterhin ist Martin sehr akribisch und hat für diverse Fragestellungen immer irgendeine Übersicht oder Datenbank parat. Er hat über die Jahre ein immenses Wissen angehäuft, das ich als Neuling nur allzu gerne anzapfe.

Auch die Sorge vor dem Kennenlernen mit dem Produktionsleiter war unbegründet. Pavel ist zwar, wie so viele seiner Peers, übertrieben stark an Kostenoptimierung und Effizienzsteigerungen ausgerichtet. Doch seine aufgeschlossene, dynamische und sympathische Art geben mir einen guten Zugang und eine ausbaufähige Grundlage für die kommenden Vorhaben. Nichts ist schlimmer, als dass wir an einem Standort in Silos arbeiten und wenig kompromissbereit sind.

Zu dem Thema hatte Martin im letzten Management Meeting ein simples Modell, das er »goldenes Dreieck unserer Fabrik« nennt, vorgestellt. Im besagten Meeting schnappte er sich das Flipchart und einen dicken Filzstift und malte ein großes Dreieck in die Mitte des Blattes. An die Spitze schrieb er Kundenservice und bezeichnete diesen als Synonym für die Einnahmen, die wir mit den hergestellten Produkten erzielen können. An die rechte untere Ecke notierte er Kosten und brachte Beispiele wie Herstellkosten, Beschaffungskosten der Rohstoffe oder Verpackungsmaterialien, Lager- und Transportkosten als Beispiele an. Die dritte Ecke bezifferte er als Kapital. Seine Beispiele waren diesmal gebundenes Kapital in Form von Beständen oder Investitionen in neue Produktionsanlagen.

Er nahm nun einen roten Stift und notierte zwei Gleichungen:

Einnahmen - Kosten = Gewinn

Gewinn - eingesetztes Kapital = Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern

Wir diskutieren im Anschluss diverse Möglichkeiten, auf das »goldene Dreieck« Einfluss zu nehmen. Zum Beispiel könnten wir über eine erweiterte Flexibilität wie reaktive Kapazitäten für kurzfristige Bedarfsanfragen unseres Vertriebs Zusatzeinnahmen generieren. Insofern die zusätzlichen Einnahmen auch wirklich generiert werden und die zum Vorhalten der zusätzlich benötigten Kapazitäten anfallenden Kosten übersteigen, sollte der Gewinn steigen. Sollten wir zudem keine deutlich höheren Bestände in Form von Komponenten oder Halbfabrikaten aufbauen oder in zusätzliche Fähigkeiten unserer Produktionsanlagenmodule investieren müssen, so wird letztendlich ein besseres Betriebsergebnis generiert. Der umgekehrte Fall würde eintreffen, wenn wir Produkte und somit Kapazitäten eliminieren, die nur geringe oder wenig Marge abwerfen. Somit könnten die Kosteneinsparungen oder auch Kapitalreduktionen ebenfalls in einem besseren Betriebsergebnis münden. Zur Vertiefung des Themas schickt er mir im Anschluss einen Buch-Link zu The Strategy-Driven Supply Chain von Bram DeSmet.

Nach diesem Vortrag kommen wir zügig zum Thema der Zielsetzung. Als Führungskräfte haben wir einen erheblichen Teil unseres Jahreseinkommens an eine abgesprochene Zielerreichung gebunden. Zielsetzungen sind eine Gratwanderung. An einem Ende des Kontinuums steht das fach- oder bereichsspezifische Ziel wie eine hohe Anlageneffizienz oder niedrige Kostenstruktur. Auf der gegenüberliegenden Seite steht ein Gemeinschaftsziel wie hoher Kundenservice. Das erste Beispiel wäre gut abgrenzbar, löst aber oftmals verstärkt einen Zielkonflikt innerhalb einer Organisation aus. Während beispielsweise die Produktion wenig Komplexität, große Herstellchargen und eine hohe Auslastung wünscht, benötigt ein guter Kundenservice eine hohen Flexibilisierungsgrad oder regelmäßige und oftmals kleinere Herstellmengen. Das zweite Beispiel ist wahrscheinlich für viele Unternehmensfunktionen wenig greifbar oder beeinflussbar genug, um sich damit zu identifizieren und richtige Maßnahmen abzuleiten. Denn der Kundenservice wird entlang einer Lieferkette vor viele Herausforderungen gestellt – sei es bereits bei der Beschaffung von Komponenten, Bedarfsplanung, Lagerhaltung oder der Distribution zu den Kunden. Letztendlich finde ich eine Mischung und faire Gewichtung aus mehreren Perspektiven (siehe das Dreieck: Service, Kosten, Kapital) optimal. Eine hohe Transparenz hinsichtlich der gewählten Indikatoren innerhalb des Management-Teams bis hin zu unseren Teammitgliedern unterstützt das Vorhaben. Das betrifft auch regelmäßige Statusupdates inklusive einer Einschätzung der Lage und voraussichtliche Korrekturmaßnahmen oder Konsequenzen.