Читать книгу KatastrophenProjekte - Max Herwig - Страница 8



In der Projektmanagement-Fachliteratur findet man oft das „Projektmanagement-Dreieck“ oder auch das „Magische-Projekt-Dreieck“ genannt:

Es zeigt die Abhängigkeiten von Leistung, Zeit und Kosten im Rahmen eines Projekts. Die Darstellung als Dreieck ist recht einprägsam. Ein Projekt kann auch als dreidimensionaler Quader dargestellt werden. Ich bezeichne diesen Quader als „ProjektQuader“. Die Höhe entspricht der „Leistung“ (= gesamter Projekt-Leistungsumfang), die Länge entspricht den Kosten (= gesamte Projektkosten) und die Breite der Zeit (= gesamte Projektlaufzeit):

Der ProjektQuader

ProjektQuader = Leistung x Kosten x Zeit



Das Volumen des „ProjektQuaders“ ist das Produkt aus Leistung x Kosten x Zeit und definiert das Gesamtprojekt. Setzt man die Leistung skaliert auf „1“, entspräche dies dem gesamten Projekt-Soll-Leistungsumfang zum Projektstart. Ändert sich während der Projektlaufzeit der Soll-Leistungsumfang (1 < Leistung > 1) dann ändern sich ebenfalls die Kosten und Zeit. Das Volumen des ProjektQuaders wird kleiner ( 1 < Leistung > 1) oder größer.

Zwei Beispiele

Projekt 1: Der Bau eines Einfamilienhauses

Der Bau eines Einfamilienhauses mit 125 qm Wohnfläche und einem Grundstück von 500 qm verläuft nach Plan. Die Gesamtkosten belaufen sich auf 400.000,- € und die Projektlaufzeit beträgt in Summe von der Planung bis zur Übergabe 2 Jahre. Der ProjektQuader hat eine Größe von 800k (1 (Leistungsumfang) x 400.000,- € x 2 Jahre). Geplanter ProjektQuader zum Projektstart: 800k; tatsächlicher ProjektQuader zum Projektabschluss: 800k. Die Projektqualität = 1,0 (800k / 800k)

Projekt 2: Der Bau eines Flughafens

Der Bau eines Flughafens für 3,5 Millionen Fluggäste pro Jahr verzögert sich um 3 Jahre (geplante Projektlaufzeit 3 Jahre) und die Projektkosten steigen von 750 Mio. € auf 2.500 Mio. €. Der ProjektQuader vergrößert sich von 2.250M ab Projektstart, auf 15.000M zum Projektabschluss. Projektqualität = 6,6 (KatastrophenProjekt!)

Die Darstellung eines Projekts als ProjektQuader zeigt sehr anschaulich die Projektqualität (1,0 bzw. 6,6) und ob ein Projekt nach Plan läuft oder nicht. Bei einem KatastrophenProjekt vergrößert sich der ProjektQuader oft auf ein Vielfaches seines geplanten Volumens: Der Projektumfang steigt ( > 1), die Kosten explodieren und der Fertigstellungstermin verlagert sich weit in die (nebulöse) Zukunft. Die Projektqualität verschlechtert sich kontinuierlich und die Projekt-Stakeholder sind frustriert!

Der ProjektRaum

Jedes Projekt befindet sich in einem „ProjektRaum“.



Ein Projekt kann es ohne einen „ProjektRaum“ nicht geben. Genauso wenig wie einen Menschen ohne seinen „Lebensraum“. Zum Lebensraum des Menschen gehört die Zeit in der er lebt, der Ort, an dem er lebt, die Menschen, mit denen er lebt, etc. Genauso ist jedes Projekt in die „Zeit“, in die „Umwelt“, in die „Technologie“, in den „Zeitgeist“, in die zur Verfügung stehenden Ressourcen, etc. eingebettet. Zu jedem Projekt gehören auch Menschen, die das Projekt realisieren oder in irgendeiner Art mit dem Projekt in Wechselwirkung stehen. Diese Menschen oder Menschengruppen werden als Stakeholder bezeichnet.

Der ProjektQuader definiert das Gesamtprojekt und der ProjektRaum den mehrdimensionalen Raum, in dem das Projekt eingebettet ist.

Mehrdimensionaler Raum hört sich etwas utopisch an und erinnert an Science-Fiction-Romane. Der Begriff „mehrdimensionaler Raum“ beschreibt am besten, was damit gemeint ist: Die verschiedenen Dimensionen, in denen ein Projekt eingebettet ist. In der Technik gibt es den Begriff der „Ebenen“ oder auch Layer genannt. Dies beschreibt den Sachverhalt ebenso gut, ist aber ehr für Techniker verständlich.

Das Projektziel beschreibt den ProjektQuader und die Projektanalyse beschreibt den ProjektRaum.

Ein Vergleich des ProjektQuaders zum Projektstart (Soll) und zum Projektabschluss (Ist) liefert sehr anschaulich die Projektqualität. Läuft ein Projekt nach Plan (Projektqualität = 1) oder nicht? (Projektqualität > 1)

Das Projektziel und die Projektanalyse gehören zu den „7 Grundprinzipien erfolgreicher Projekte“ und werden im weiteren Verlauf des Projekthandbuchs ausführlich beschrieben.

Die Analyse abgeschlossener Projekte

Eine Analyse abgeschlossener Projekte zeigt erstaunliche Unterschiede zwischen erfolgreichen Projekten und „KatastrophenProjekten“.

Ein Projekt ist erfolgreich, wenn das Projektziel im geplanten Zeit- und Kostenrahmen erreicht wird und die Stakeholder mit dem Ergebnis zufrieden sind und das Projekt erfolgreich an den Kunden übergeben wird und zum Abschluss kommt.

Ein erfolgreiches Projekt hat 6 UND-Funktionen:

1. Projektziel erreicht und

2. Zeitrahmen eingehalten und

3. Kostenrahmen eingehalten und

4. Stakeholder zufrieden und

5. Kunde hat das Projekt übernommen und

6. Projektabschluss erfolgt

Ein Projekt ist „nicht erfolgreich“ und ich nenne es „KatastrophenProjekt“, wenn das Projektziel nicht erreicht wird oder der geplante Zeit- oder Kostenrahmen wesentlich überschritten wird oder die Stakeholder mit dem Ergebnis sehr unzufrieden sind oder das Projekt nicht an den Kunden übergeben werden kann oder nicht zum Abschluss kommt.

Ein KatastrophenProjekt hat 1–6 ODER-Funktionen:

1. Projektziel nicht erreicht oder

2. Zeitrahmen nicht eingehalten oder

3. Kostenrahmen nicht eingehalten oder

4. Stakeholder unzufrieden oder

5. Kunde hat das Projekt nicht übernommen oder

6. Projektabschluss nicht erfolgt

Wie die Analyse zeigt, ist es wesentlich wahrscheinlicher, dass ein Projekt nicht erfolgreich abgeschlossen werden kann, wenn nur eine „ODER-Funktion“ nicht erreicht wurde. Im Gegensatz dazu müssen sechs „UND-Funktionen“ erfüllt sein, damit ein Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann. Nach dieser Analyse ist das Verhältnis 1:6.

Die Wahrscheinlichkeit des Misserfolgs gilt besonders für Groß- und komplexe Projekte, wie die Berichterstattung in den Medien zeigt. Von erfolgreich abgeschlossenen Groß-Projekten hört man leider nur selten.

Reicht es also aus, sein Augenmerk auf die 6 genannten Projektfunktionen zu richten, damit ein Projekt erfolgreich ist? Im Grunde genommen Ja! Der Weg dorthin ist aber oft nicht geradlinig und es liegen viele Hindernisse auf diesem Weg.

In der Rückschau kann ein Projekt leicht analysiert werden und man weiß, warum es erfolgreich oder nicht erfolgreich gemanagt wurde. Die Kunst liegt darin, ein neues oder geplantes Projekt mit dem „Blick in die Zukunft“ erfolgreich zu realisieren.

Die Analyse und Rückschau abgeschlossener Projekte hat gezeigt, dass 7 Grundprinzipien ein erfolgreiches Projekt ausmachen. Die Grundprinzipien werden in diesem Projekthandbuch ausführlich dargestellt und dienen als Leitfaden für erfolgreiche Projekte.

Leider ist es mit einem Projekthandbuch, wie man Projekte erfolgreich managt, nicht getan. Erfahrung, ein ganzheitlicher Ansatz und die praktische Anwendung der „7 Grundprinzipien erfolgreicher Projekte“ bilden die Grundlage für einen erfolgreichen Projektverlauf.

Projekte erfolgreich starten: „PM Smart Start“

„80% des Projekterfolges wird durch den Projektstart bestimmt“

„PM Smart Start“ ist ein kleiner Projektleitfaden, verfügbar als Taschenbuch oder als eBook. Bezugsquelle und eine Vorschau findet der interessierte Leser unter: www.pm-herwig.com.

Aufgrund vieler nationaler und internationaler Projekte, die ich im Laufe meines langjährigen Berufslebens realisiert habe ist die Erfolgsformel „PM Smart Start“ entstanden. Die Erfolgsformel besagt, dass 80% des Projekterfolges durch den Projektstart bestimmt wird. Eine Nachschau und Analyse von realisierten Groß-, Turnkey-, Entwicklungs- und „komplexen“ Projekten hat maßgeblich zu der Erkenntnis beigetragen, warum manche Projekte erfolgreich abgeschlossen wurden und andere sich zu „KatastrophenProjekten“ entwickelten.

Das Naturgesetz von Ursache und Wirkung hat auch im Projektmanagement seine Gültigkeit!

Ein durchdachter und gewissenhaft geplanter Projektstart bestimmt nach meiner Erfahrung zu 80% den Projekterfolg.

Warum scheint das so zu sein? Die Weichen für ein erfolgreiches Projekt werden in der Design-, Engineering-Phase und beim Projektstart gestellt. Nach dem Projektstart „rollt“ das Projekt los, so wie ein Zug nach dem Anpfiff. Werden für den Zug die Weichen richtig gestellt, dann kommt dieser auch planmäßig am Ziel an. Bei falscher Weichenstellung fährt der Zug vom Ziel weg und muss später über Umwege, die Zeit und Geld kosten, wieder in die Zielrichtung gelenkt werden. Ich habe während meines Berufslebens viele sogenannte Turnkey-Projekte realisiert. Turnkey-Projekte sind, wie die englische Übersetzung lautet, sogenannte „Schlüsselfertige Projekte“. Darunter versteht man in der Gebäudetechnik Projekte, die z.B. das gesamte gebäudetechnische Spektrum (Elektrotechnik, Stark- u. Schwachstrom, Beleuchtung, Brandmeldeanlagen, Einbruchmeldeanlagen, Zutrittskontrollsysteme, Gebäudeleittechnik, Klima- Lüftungssteuerung, etc.) beinhalten. Diese Projekte sind oft komplexer als Projekte mit z.B. nur einer Technik oder einem „Gewerk“, wie es in der Fachsprache heißt.

Was gehört zu einem erfolgreichen Projektstart und wann „startet“ ein Projekt? Die Phase von der Projektidee bis zum offiziellen Projektstart wird als Konzeptphase oder als „Projektvorphase” bezeichnet. In dieser Phase entwickelt sich das Projekt von der ersten Idee bis zu der Entscheidung, ob es auch „real“ gestartet wird oder nicht. Viele Projekte bleiben in der Konzeptphase stecken und werden nie realisiert. Aus verschiedenen Gründen, wie z.B. keine ausgereifte Projektidee, das Konzept kann nicht umgesetzt werden, kein klares Projektziel, kein Budget oder keine Zeit.

Projektvorphase

Die Projektvorphase stellt eine wichtige Frage und liefert am Ende die Antwort: „Hat das Projekt den Reifegrad zur Realisierung erreicht, Ja oder Nein?”

Diese Frage sollten sich alle wichtigen Stakeholder und Entscheidungsträger vor dem Projektstart stellen. Die Antwort auf diese Frage liefert eine sogenannte „Machbarkeitsprüfung” (die kleine Version) oder Machbarkeitsstudie. Der englische Begriff „Feasibility Study” wird oft im internationalen Projektmanagement verwendet.

Die Machbarkeitsprüfung untersucht im Wesentlichen folgende Punkte:

1.) Hat das Projekt ein klar definiertes Projektziel? (Leistung, Kosten, Zeit)

2.) Kann das Projekt organisatorisch umgesetzt werden?

3.) Ist das Projekt wirtschaftlich machbar?

4.) Ist das Projekt technisch realisierbar?

5.) Sind die erforderlichen Ressourcen zur Umsetzung vorhanden: Mitarbeiter, Know-How, Hardware*, Software*, Kostenrahmen, Projektlaufzeit?

6.) Ist das Projekt im geplanten Zeitrahmen realisierbar?

7.) Erfüllt das Projekt die zugrunde liegenden Standards, Normen und den rechtlichen Rahmen?

8.) Bringt das Projekt den Stakeholdern einen Mehrwert?

*Der Begriff Hardware/Software ist hier wesentlich weiter gefasst und beinhaltet alles „Materielle” und „Geistige” zur Realisierung des Projektziels.

Am Ende der Projektvorphase steht dann die fundierte Entscheidung, ob ein Projekt realisierbar ist oder nicht. Die Entscheidung sollte eindeutig und mehrheitlich von allen wichtigen Stakeholdern (Auftraggeber, Kunde, Auftragnehmer, Projektnehmer) getroffen werden. Projekte, die auf „Biegen und Brechen” gestartet werden, ohne Machbarkeitsprüfung, bergen die Gefahr sich zu „KatastrophenProjekten” zu entwickeln.

Ein Projekt hat den Reifegrad zum Projektstart erreicht, wenn das Projektziel eindeutig und klar festliegt, das Projektziel den Erwartungen der wichtigen Stakeholder entspricht und die erforderlichen Ressourcen (Know-How, Mitarbeiter, Hard-/Software, Geld und Zeit) vorhanden sind.

Außerdem sollte das Projekt den wichtigen Stakeholdern einen „Mehrwert” bieten. Ist die Projektvorphase abgeschlossen und die Machbarkeitsprüfung bestätigt das Projektziel, dann ist der Reifegrad erreicht und das Projekt kann realisiert, gestartet werden!

Projekte erfolgreich starten: PM Smart Start



Was gehört zu einem erfolgreichen Projektstart?

1.) Das eindeutige, messbare Projektziel

2.) Der Projektauftrag

3.) Die Projektregeln

4.) Die Projektorganisation

5.) Das Projekt Kick-Off-Meeting

6.) Das Lastenheft/Pflichtenheft

7.) Das Projekt betreffende Gesetze, Normen, Vorschriften und Richtlinien

8.) Die Projekt-Standardisierung (gibt es bereits ähnliche Projekte?)

PM Smart Start: Training

Einen erfolgreichen Projektstart trainieren.

Damit die Erfolgsformel „PM Smart Start“ ihre volle Wirkung entfaltet, bedarf es eines maßgeschneiderten Projektplans und Projektteam-Trainings. Das Projektteam-Training sollte von einem erfahrenen Projektleiter durchgeführt werden.

Eine gute Grundlage und Agenda bietet das vorliegende Projekthandbuch:. Hier wird auf Basis von „7 Grundprinzipien erfolgreicher Projekte” der Grundstein für einen erfolgreichen Projektstart gelegt.

Das Projektteam erarbeitet während des Trainings einen maßgeschneiderten Projektplan und dokumentiert diesen in einem Projekthandbuch. Die Gliederung des Projekthandbuchs wird im Kapitel „Das Projekthandbuch“ ausführlich beschrieben. Die Erfahrung hat gezeigt, dass das Projektteam-Training „PM Smart Start“ vor dem oder während des Projektstarts die besten Resultate erzielt.

Es ist so wie mit dem Fahren eines PKW und eines Rennwagens. Hat man den PKW-Führerschein, ein Auto und genügend Fahrpraxis, dann kennt man die Straßenverkehrsordnung und ist meist ein guter, erfahrener und sicherer Autofahrer. Ganz anders sieht es aus, wenn man mit einem Rennwagen ein Autorennen fahren will. Das fängt schon mit den Bedienelementen im Cockpit an, die im Vergleich zu einem PKW ungewohnt sind und auch anders „funktionieren“. Ohne die nötige Unterweisung und ein entsprechendes Fahrtraining könnten die Meisten nicht einmal den Rennwagen starten, geschweige denn sich sicher damit auf einer Rennstrecke bewegen.

Das Training „PM Smart Start“ ist wie ein „Rennwagen-Fahrtraining“ und macht das Projektteam mit dem Rennwagen und der Gesamtstrecke des Projektes (vom Start bis zum Projektziel) vertraut. Dabei dient das Projekthandbuch als „Routenkarte“ für den weiteren Projektverlauf.

Ein Projekt zeichnet sich durch die Besonderheit aus, dass es in seinem Gesamtumfang eine „Einmaligkeit“ besitzt. Diese Einmaligkeit muss bei der Implementierung Berücksichtigung finden, damit das Projektziel erreicht werden kann. Im Projektteam-Training muss das Projektziel klar definiert und die Rennstrecke nach der Erfolgsformel „PM Smart Start“ trainiert werden.

Das Projekthandbuch ist wie die Routenkarte (zeigt den Weg), das Manual (beschreibt die Funktionsweise) und das Logbuch (Dokumentation aller wesentlichen Ereignisse) des Projekts, vom Projektstart bis zum Projektabschluss.