Читать книгу Канбан Метод. Улучшение системы управления - Майк Барроуз - Страница 12

Рассмотрим ситуацию на доске (рис. 2.2) с точки зрения людей, наиболее тесно связанных с этими самыми столбцами «Тест». Они могут быть тестировщиками или теми самыми разработчиками или аналитиками, которые занимались этими участками работы на более ранних стадиях; в интересах самоорганизации на доске это не отражается. Однако доска позволяет убедиться в том, что объем работы в этой зоне не выйдет (или не должен выйти) за пределы возможностей.

Это значит, что мы предприняли серьезные шаги к тому, чтобы избежать перегрузки людей, не доводить ситуацию до такого состояния, когда она становится, в лучшем случае, контрпродуктивной, а в худшем – негуманной. Стоит сделать завершение работы приоритетным по отношению к ее началу, и качество работы повысится – это объясняется тем, что у сотрудников появится возможность сосредоточиться на меньшем количестве задач. В результате на доске будет больше свободных ячеек. Чем меньше рабочих элементов на каждом участке производственного процесса, тем быстрее завершится работа в целом, а результаты обратной связи появятся раньше.

Тем не менее время от времени создается впечатление, будто WIP-лимиты заданы неверно. Когда они слишком высоки, то вроде не оказывают особого влияния на процесс. Но если приглядеться, то становится очевидным, что выполнение многих рабочих элементов застопоривается из-за нехватки людей. Если WIP-лимиты установлены слишком маленькими, то слишком большая доля работы может оказаться заблокированной в любой момент времени из-за того, что отдельные части системы «зависли», а люди сильно недозагружены.

Такие ситуации должны служить причиной для обсуждения и подробного изучения, а также для внесения корректив. Естественной реакцией может быть изменение лимитов, но слишком спешить не стоит. Сначала удостоверьтесь, что все, кого это касается, разобрались в причинах создавшейся ситуации, и действуйте, исходя из этого.

Ограничения WIP намного полезнее воспринимать не как простые политические рычаги, а как механизм обратной связи и полноценные факторы усовершенствований в масштабах всей системы. Когда вы уменьшаете объем WIP, то делаете намного более очевидными другие проблемы (а они могут мешать еще сильнее). Решите их, и тогда объем WIP можно будет уменьшить дополнительно – он даже может уменьшиться сам собой[6]. Это еще один механизм самоусиления, причем очень мощный. Его очень успешно в течение многих десятилетий использует компания Toyota[7].

Противоположностью этого механизма я считаю порочный круг, который возникает, когда главной заботой становится постоянная занятость людей. В этом случае первая реакция на застопорившуюся работу заключается не в решении проблемы, а в начале выполнения еще одной рабочей задачи, что приводит к увеличению объема WIP в системе. Чем больше незавершенной работы, тем больше время ожидания у тех, кто будет ее завершать, а значит, проблема только усугубляется. Задержки и одновременное выполнение множества задач оказывают негативное воздействие на качество и являются причиной – да вы и сами, наверное, догадались – ошибок и переделок, большего объема застопорившейся работы и WIP. Слишком много работы в сочетании с плохим качеством – вам нравится такая комбинация?