Читать книгу Канбан Метод. Улучшение системы управления - Майк Барроуз - Страница 14

Не все работы похожи друг на друга, и это особенно справедливо для интеллектуальной работы. Многие руководители пытаются отрицать разнообразие или избавиться от него, не понимая, что намного лучше воспользоваться им.

Давайте подробно рассмотрим небольшую часть нашей доски, показанной на рис. 2.3.

Пусть вас не смущают непонятные названия трех рабочих элементов, сконцентрируйте внимание на различиях в их визуализации. Для начала возьмем две верхние задачи Tokyo gateway upgrade и Swap curve.

Рабочий элемент Tokyo gateway upgrade помечен карточкой с иконкой в виде календаря, т. е. это рабочий элемент с привязкой к дате. В данном примере речь идет о том, что интерфейс Токийской фондовой биржи должен измениться в определенный день, поэтому нам нужно к этому моменту обновить системы соответствующим образом. Если мы осуществим эти изменения слишком поздно, то не сможем торговать на данной площадке, и это может обойтись организации слишком дорого. Однако слишком ранняя поставка не принесет выгоды – более того, она может быть даже вредной.

Рабочий элемент Swap curve совсем другой. Он представляет совершенно независимую функциональность. Чем скорее он будет выполнен, тем раньше начнет приносить пользу. В отличие от предыдущего примера, этот рабочий элемент не привязан к дате, он является срочным.

Если мы сможем завершить выполнение срочного рабочего элемента раньше рабочего элемента, привязанного к определенной дате, то это прекрасно. Однако приоритет переходит к рабочему элементу с привязкой к дате, как только возникнет опасение, что он оказывается под угрозой. И в том и в другом случае мы получаем хорошие результаты[8].

Одинаковый подход к этим рабочим элементам ничего хорошего не принесет. Например, если привязать срочный рабочий элемент к произвольно выбранной дате, то можно поставить под угрозу выполнение рабочего элемента, который изначально имел привязку к дате. Если считать оба рабочих элемента срочными, то у нас не будет возможности избежать риска срыва графика. Таким образом, ни один из этих подходов не способствует принятию правильных решений.

Многие команды разработчиков страдают из-за того, что либо привязывают все рабочие элементы к определенной дате, втискивают слишком много работы во временны́е окна, либо, что еще хуже, привязывают каждый рабочий элемент к дате индивидуально. В результате оценочные сроки превращаются в обязательства. Целевые показатели продуктивности растягивают обязательства до предела, и это происходит в тот момент, когда начинаются первые заминки!