Читать книгу Канбан Метод. Улучшение системы управления - Майк Барроуз - Страница 13

Я бы не хотел создавать впечатление, что WIP-лимиты на уровне столбцов – это единственный способ ограничения объема незавершенной работы. Он достаточно действенный, но иногда работает лучше в сочетании с другими механизмами. Их можно условно разделить на две основные категории:

1. Уменьшение размера пакетных транзакций – сокращение размера (в плане бюджета и продолжительности) проектов, интервалов между релизами, а также размеров спринтов, размера пакета разрабатываемого функционала и т. д.

2. Уменьшение количества событий, развивающихся параллельно, – сокращение количества бизнес-инициатив (к которым привязаны проекты), сокращение количества сопутствующих проектов в расчете на группу или отдел, сокращение количества рабочих элементов в расчете на группу или на человека и т. д.

Здесь в нашем распоряжении множество рычагов! Выберите правильный, и вы увидите, что другие поддаются легче как в техническом, так и в психологическом смысле. Ограничение объема незавершенной работы разными способами позволяет довести его до такого уровня, который когда-то мог казаться недостижимым.

Ситуация в Будапеште, с которой начинается глава 1, сложилась не сразу. Я пришел работать в организацию, которая просто «подсела» на WIP. Как это часто случается в молодых компаниях, им было просто очень трудно сказать «нет». Это относилось не только к взаимодействию с внешними заказчиками – не говорить «нет» превратилось в привычку и в отношениях между подразделениями компании. От одного совещания к другому списки необходимых дел (а таких списков было очень много) становились все длиннее и длиннее.

Через несколько недель после моего появления в организации и начала плавного и спокойного использования Канбан Метода на совещании руководства случилось очень важное событие. Марк Дикинсон, наш управляющий директор, объявил, что с этого момента персональные списки задач становятся достоянием истории, и мы немедленно от них отказываемся. Сказать, что я обрадовался, было бы сильным преуменьшением – на мой взгляд, произошел существенный прорыв, очень важный для всех нас.

Затем мы стали свидетелями множества таких прорывов. Несколько месяцев спустя количество бизнес-инициатив было сокращено до минимума, остались лишь те, что наиболее эффективно поддерживали нашу бизнес-стратегию. Это, в свою очередь, повлияло на проекты, часть которых были приостановлены или полностью отменены. Как только появилась возможность присмотреться к нашим проектам повнимательнее, оказалось, что вовсе не те из них, что стояли первыми в очереди, являлись более срочными.

Обнадеживало то, что в большинстве случаев процесс смены приоритетов (в сфере ИТ) шел, не дожидаясь моего вмешательства – иногда проекты добровольно отзывали их спонсоры (мои коллеги из руководства). Не знаю, приходилось ли вам сталкиваться с отменой уже выполняемых проектов, но, по моему опыту, это бывает достаточно редко. Если это случается регулярно, то происходит что-то необычное.