Читать книгу Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - Мелисса Перри - Страница 11

На сегодняшний день существует немного путей изучения продакт-менеджмента. Этому не учат в колледже. Программы обучения на рабочем месте обычно отсутствуют. Microsoft и Google – две единственные крупные компании, которые действительно имеют карьерный путь для менеджеров по продукту. Стажировки тоже немногочисленны, поэтому большинство менеджеров либо переместились с должности на должность внутри компании, либо были «повышены» из отдела разработки программного обеспечения.

Если вам посчастливилось получить образование в области управления продуктом, то, как правило, полученные знания все равно достаточно тактильные: вы умеете писать спецификации (или пользовательские истории в Agile-проектах), планировать встречи с разработчиками и проводить контрольные собрания, собирать запросы бизнес-команды, проводить тестирования. Многие из этих этапов вытекают из работы продакт-менеджеров, которые работают в традиционной каскадной среде. Именно в такой среде училась и я.

В рамках каскадной методологии первым шагом для менеджера является разговор с людьми в бизнесе – обычно их называют внутренними заинтересованными сторонами – и обращение к ним с просьбой внести свой вклад и высказать пожелания. Такой подход поощряется на тренингах для новоиспеченных менеджеров: всегда удовлетворяйте заинтересованную сторону. На моей первой работе в должности продакт-менеджера мне сказали, что заинтересованными сторонами являются менеджеры по маркетингу, мой босс и отделы продаж. Я встречалась с ними еженедельно, добивалась понимания того, что им нужно, а затем превращала эти требования в спецификации.

После детального изложения требований они обычно передаются дизайнерам для создания привлекательного интерфейса. Разработчики тем временем работают над обеспечением системных требований. После того как менеджеры по продукту одобрят работу дизайнеров, инженеры-программисты приступают к кодированию. Кодирование обычно занимает месяцы, а в крупных проектах может длиться годами. Только в самом конце процесса клиент получает возможность увидеть продукт.

Если вы слушаете и разводите руками, говоря: «Так не должно быть!», я с вами соглашусь. С ростом популярности методологии Agile все больше и больше людей видят недостатки этой системы, которая может годами определять ценность этих требований.

Многие компании, например, наши друзья из Marquetly, охотно приняли Agile, полагая, что это волшебное средство создаст ценность программному обеспечению. И все же они были разочарованы. Так почему же? Agile действительно продвигает эффективный способ сотрудничества и более быстрый метод создания программного обеспечения, но он в значительной степени игнорирует вопрос осуществления успешного управления.

Исходя из методологии Agile, предполагается, что кто-то, генерируя и утверждая идеи, оптимизирует производство программного обеспечения. Тем не менее эта часть была упущена, поскольку компании считают, что для успешной разработки нужен только Agile. Именно поэтому многие продакт-менеджеры в Agile-организациях все еще прибегают к каскадному подходу.

Чтобы стать отличным менеджером по продукту, необходимо хорошо понимать пользователей, тщательно анализировать системы и уметь видеть и реализовывать возможности рынка. Когда вы действуете по шаблону, не думая об активном мышлении, в итоге вы получаете множество бесполезных функций.

Мы редко учим менеджеров, как правильно думать, а если и учим, то не измеряем эффективность этого мышления. Вместо этого нас хвалят за написание подробных спецификаций или за то, что мы следим за разработчиками и их своевременной работой.

Когда я прошу людей дать определение продакт-менеджеру, я получаю множество разных ответов – даже от самих менеджеров. «Менеджер по продукту – это тот, кто придумывает идеи!» Или: «Они – голос клиента!» И всегда: «Менеджер по продукту – это генеральный директор продукта!»

Чтобы понять, в чем не заключается роль продакт-менеджера, вам нужно понять общие архетипы плохих менеджеров. Давайте начнем с последнего, учитывая, что я его особенно ненавижу.

Мини-CEO

Продакт-менеджеры не являются генеральными директорами, однако 90 % объявлений о вакансиях, которые я просматривала, описывают их как мини-директоров. Генеральные директора обладают единоличной властью над многими вещами. Они имеют право увольнять людей. Они имеют право менять команды. Они могут менять направления. С другой стороны, менеджеры по продукту не могут изменить многое из того, что может сделать генеральный директор в организации. Особенно у них нет власти над людьми, поскольку они не являются менеджерами на уровне команды. Но вместо этого их начинают подталкивать в определенном направлении.

Из этого замечательного мифа о генеральном директоре возник архетип очень высокомерного менеджера по продукту, который думает, что он правит миром. Одного из таких типов я нашла в Marquetly. Его звали Ник. Ник только что окончил бизнес-школу и был принят в компанию на должность менеджера по продукту. Все разработчики его ненавидели. UX-дизайнеры тоже. Почему?

Честно говоря, Ник ужасно себя вел с дизайнерами и разработчиками. Он изначально хотел стать менеджером по продукту, потому что воображал себя следующим Стивом Джобсом, провидцем, который будет сидеть наверху и диктовать своей команде все, что они должны создать. Излишне говорить, что остальным членам команды это очень не нравилось. Он был расстроен: «Команда меня не слушает и ничего не делает». Бедный Ник. Он просто не понимал своей роли.

Тогда я отвела его в сторону и сказала:

– Слушай, я когда-то была в твоей роли, и позволь заметить, что такой образ мышления работает не в твою пользу. Я пришла в OpenSky, ухватилась за эту должность и не хотела ее отпускать. Я никогда не хотела слышать критику в адрес своих идей. В конце концов, я же визионер! Это была моя работа. Если кто-то приходил ко мне с идеей, я сразу же ее отвергала. Пойми, так друзей не завоюешь. И, честно говоря, я была несчастна, потому что моя команда не хотела со мной работать.

Я заметила, что привлекла его внимание. Тогда я продолжила:

– Однажды мой босс отвел меня в сторону и сказал, что если я не начну завоевывать расположение команды, меня ждет провал. Тогда я изменила подход. Он напомнил мне, что моя работа заключается в производстве ценности, а не в разработке собственных идей. Только после того, как я обрела смирение, я смогла создавать продукты, которые нравились людям. До этого я создавала вещи, которые не приносили желаемых результатов потребителю, и никто их не принимал. Кроме того, моя немотивированная команда медленно работала, потому что не была вовлечена в процесс.

Ник сидел и вникал в происходящее.

– Я хочу добиться успеха. Скажите, что нужно сделать, чтобы стать лучше и создавать крутые продукты.

– Начни прислушиваться к своей команде. Вовлекай их. Слушай своих клиентов и фокусируйся на их проблемах, а не на собственных решениях. Влюбись в эти проблемы. Ищи данные для доказательства и подтверждения своих идей. Обращайся к конкретным доказательствам, а не к мнениям.

Ник принял совет близко к сердцу, и мы вместе разработали подход. Он начал с привлечения команды, проведя мозговой штурм. В течение месяца мнение сотрудников о Нике начало меняться в лучшую сторону. Он слушал их, спрашивал мнение и выражал благодарность. Ему еще предстояло завоевать их доверие, но он определенно двигался в правильном направлении.

Прислушиваться к мнению каждого важно, но это не значит, что менеджер по продукту должен реализовывать каждое предложение. Слишком сильное колебание в этом направлении приводит нас к другому наиболее распространенному архетипу менеджера продукта: официанту.

Официант

«Официант» – это менеджер по продукту, который в душе является исполнителем. Такие люди приходят к заинтересованным сторонам, клиентам или менеджерам, спрашивают, чего те хотят, и превращают желания в список вещей, которые необходимо разработать. Здесь нет цели. Нет концепции. Нет принятия решений. Такой архетип встречался у 90 % владельцев продукта в Marquetly.

Самый распространенный вопрос, который я получаю от продакт-менеджеров, находящихся в таком положении, звучит так: «Как мне расставить приоритеты?» Поскольку у них нет цели, способной обеспечить контекст для компромиссов, это превращается в некий конкурс. Чаще всего приоритет получает самый главный человек. Такое часто случается в очень крупных компаниях. Менеджеры по продукту с самыми благими намерениями отправляются поговорить с клиентами и узнать, чего они хотят. Но вместо того чтобы обнаружить проблемы, менеджеры спрашивают: «Чего вы хотите?» Клиент просит конкретное решение, а менеджеры его реализуют. Именно здесь вы попадаете в то, что мой друг Дэвид Блэнд, советник и консультант по продукту, называет циклом смерти продукта. См. схему 6.1.

Схема 6.1. Цикл смерти продукта, автор Дэвид Дж. Блэнд

Цикл смерти продукта – это специфическая форма ловушки. Вы реализуете идеи, не подтвердив их. Придумывать собственные решения не входит в обязанности клиента. Это ваша работа. Вы должны глубоко понять их проблемы, а затем определить лучшие стратегии.

«Официанты» обладают реактивным, а не стратегическим мышлением. Обычно этому способствует чувство беспомощности. Они не верят, что смогут оттолкнуться от решений и глубже погрузиться в проблемы. Но это не так. Клиенты хотят, чтобы их проблемы разрешились, а руководители хотят достичь поставленных целей. Решения необходимы для создания успешного продукта. Это – часть работы.

Очень часто архетип «официанта» идет в паре с другим архетипом – управлением проектами. Поскольку они не сосредоточены на причинах и результатах, они склонны уделять много внимания срокам. Менеджеры проектов, которых назначают на должности менеджеров продуктов, часто становятся «официантами», размахивающими календарем.

Бывший продакт-менеджер

Менеджеры по продукту не являются менеджерами проектов, хотя для правильного выполнения своей роли необходимо разбираться в обеих областях. Менеджеры проектов отвечают за сроки. Когда закончится проект? Все ли идут по плану? Уложимся ли мы?

Менеджеры по продукту отвечают за причины. Почему мы это создаем? Как это принесет пользу нашим клиентам? Как это поможет достичь целей? На последние вопросы ответить сложнее, чем на первые, и слишком часто менеджеры по продукту, которые плохо понимают свою роль, прибегают к выполнению такого рода работы. Многие компании до сих пор считают, что менеджер проектов и менеджер по продукту – это одно и то же.

Методологии Agile распределяют обязанности менеджера проектов между командами. В таких межфункциональных командах существуют все ключевые игроки, занимающиеся разработкой функции. Следовательно, требуется меньше координации между отделами. Таким образом, управление проектами не так необходимо, как это было раньше, когда все эти люди работали в разных областях бизнеса, распределяя свое время на разные проекты.

Именно по этой причине многие из менеджеров проектов, которые когда-то существовали в этих компаниях, теперь стали менеджерами по продукту или владельцами продукта. Однако им зачастую не хватает опыта, необходимого для того, чтобы стать хорошим менеджером. Как вы поняли, ответ на вопрос «почему» сильно отличается от ответа на вопрос «когда». Это требует стратегического мышления, понимания клиента, бизнеса, рынка и организации. Только такой набор навыков поможет стать успешным продакт-менеджером.