Читать книгу Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - Мелисса Перри - Страница 5

Неправильно понимая ценность, компании попадают в ловушку разработки. Вместо того чтобы ассоциировать ценность с результатом, который приносит пользу потребителю и предприятию, они измеряют ее с количеством произведенных единиц. Ярким примером служит компания Marquetly, где руководители создавали десяток функций за один месяц, но ни одна из них не достигла поставленных целей.

Давайте вернемся к основам и определим, что такое истинная ценность. По сути, компании работают на основе обмена ценностями, как это показано на схеме 1.1.

Схема 1.1. Обмен ценностями

С одной стороны, мы видим потребителей. У них есть проблемы, желания и потребности. С другой стороны, находятся предприятия, которые создают продукцию или услуги для решения этих проблем и удовлетворения желаний и потребностей. Клиент осознает ценность только тогда, когда эти проблемы решены, а желания и потребности удовлетворены. Только в этом случае они возвращают предприятию ценность, как показано на схеме 1.2.

Схема 1.2. Реализованный обмен ценностями

Ценность с точки зрения бизнеса довольно проста. Это то, что может подпитывать ваш бизнес: деньги, данные, капитал знаний или продвижение. Каждая функция, которую вы создаете, и любая инициатива, которую вы предпринимаете как компания, должна приводить к какому-то результату, связанному с ценностью для бизнеса.

Однако ценность иногда сложно измерить. Более того, с точки зрения клиента или пользователя сделать это правильно не всегда получается. Продукты и услуги по своей сути не являются ценными. Ценность заключается в том, что они делают для клиента или пользователя, – например, решают проблему, удовлетворяют желание или потребность. Многократное и надежное выполнение этой задачи – вот что ведет компанию к успеху.

Когда компании не понимают проблем потребителей или пользователей, они не могут определить ценность. Вместо того чтобы изучать нужды, они создают легко измеримый косвенный показатель. И вот тогда ценность превращается в количество выпускаемых функций, которые становятся основной метрикой успеха.

Затем эти компании мотивируют сотрудников и оценивают успехи с помощью тех же косвенных показателей. Разработчики получают вознаграждение за написание тонн функционального кода. Дизайнеры – за тонкую настройку взаимодействий и создание идеального дизайна. Продакт-менеджеры – за написание длинных спецификаций или, в мире Agile – за создание бэклогов. Команда получает премию за создание большого количества функций. Такой образ мышления вреден, но при этом широко распространен.

Однажды я работала в компании, которая создавала платформу данных для корпоративных компаний. Когда я пришла, в ней было задействовано 30 функций и еще около 40 находились в разработке. Изучив показатели существующих функций, мы обнаружили, что люди используют из них всего лишь 2 %. И тем не менее разработка велась с целью добавления новых программ, вместо того чтобы попытаться переоценить уже имеющиеся.

Как они дошли до такого состояния? Существует несколько причин, и все они применимы ко многим застрявшим в ловушке компаниям. Организация играла в догонялки – пыталась быстро обогнать конкурентов по каждой выпущенной функции. Она даже не знала, хорошо ли эти функции работают у конкурентов, но руководство настаивало на паритете. Именно в эту ловушку угодила Google+. Вместо того чтобы создавать что-то новое, они просто копировали Facebook.

Компания, чтобы привлечь клиента и подписать контракт, давала слишком много обещаний. В результате, вместо того чтобы сделать стратегический выбор в пользу развития и удовлетворения широкого круга пользователей, они остановились лишь на одном из них.

Не желая анализировать, каким образом каждая из функций обеспечивает ценность для клиентов, организация застряла в режиме реагирования. Она просто перестала развиваться. При этом сама компания считала себя успешной, потому что у нее был миллион функций, о которых можно было рассказывать на конференциях. Организация потеряла из виду то, что делало ее продукт привлекательным для клиентов – то, что делало компанию уникальной.

Вы должны узнать своих клиентов и пользователей, глубоко понять их желания, определить, какие продукты и услуги удовлетворят их потребности (как со стороны потребителя, так и со стороны бизнеса). Именно так вы разрабатываете систему обмена ценностями, как показано на схеме 1.3. Чтобы добиться понимания, компаниям необходимо приблизить своих сотрудников к клиентам и пользователям. Они должны у них учиться. А это, в свою очередь, означает, что в организации должна быть разработана правильная политика.

Схема 1.3. Система обмена ценностями

Политика – это один из примеров ограничений, влияющих на обмен ценностями. Как мы видим на рис. 1.3, вся система с обеих сторон ограничена влиянием.