Читать книгу Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - Мелисса Перри - Страница 4

«Ловушка разработки» – это понятие, характеризующее состояние компаний, которые нацелены на фактические показатели, а не на конечный результат. Такие организации сосредотачиваются на разработке и внедрении функций, а не на их реальной ценности. Если продукт не представляет интереса для потребителя, компания начинает терять долю рынка, что, в свою очередь, приводит к краху. Предприятия могут выбраться из «капкана» посредством создания условий для развития целенаправленной и надежной практики управления продуктом. Тогда продакт-менеджеры смогут найти возможности для максимизации ценности, необходимой как для бизнеса, так и для потребителя.

«Крис, ваша проблема заключается не только в менеджерах, – заметила я. – Да, они определенно „зеленые“, и вам придется нанять несколько более профессиональных сотрудников. Но дело не в этом. В компании есть сложности с процессом, стратегией и организацией, и они мешают достигать поставленных целей».

Крис, генеральный директор компании Marquetly, позвонил мне, чтобы откровенно поговорить о ее состоянии. Marquetly – это образовательная фирма, предоставляющая онлайн-обучение для маркетологов. Будучи экспертами в области цифрового маркетинга, профессионалы Marquetly создают курсы на онлайн-платформе, где каждый может обучаться за ежемесячную плату.

Шестью месяцами ранее Крис нанял меня с целью обучения продакт-менеджеров. Компания развивалась довольно быстро. Рост выручки из года в год стабильно составлял около 30 %. За очень короткий промежуток времени организация наняла сотни людей, поручив им всевозможные проекты. Многие из этих людей были разработчиками, но вскоре после принятия гибкой системы управления проектами (Agile) под названием Scrum они поняли, что им не обойтись без продакт-менеджеров.

На эту должность они перевели маркетологов, людей без опыта в менеджменте. Свое решение они обосновали тем, что эти ребята лучше всего знали аудиторию школы. История Marquetly мало чем отличалась от других компаний, которые я консультировала ранее, поэтому я понимала, что проблема заключалась не только в отсутствии навыков у сотрудников.

Придя в компанию, первым делом я пообщалась с Карен, вице-президентом. Ее наняли тремя месяцами ранее и поручили контролировать армию продакт-менеджеров, только что вступивших в должность.

«Я вынуждена работать под сумасшедшим давлением, – призналась она. – Отдел продаж пообещал корпоративным клиентам функции, которые мы никогда не разрабатывали. Теперь нам придется создавать все с нуля. А учитывая, что у меня двадцать прямых подчиненных и сроки, в которые нужно уложиться, у меня физически нет времени на стратегии».

Сотрудники отдела продаж тоже были расстроены и чувствовали себя загнанными в угол.

«Нам нужна стратегия. Что делать, если у нас нет продукта? Как и что нам продавать? Я только кормлю всех обещаниями, потому что продакт-менеджеры ничего не могут нам дать», – жаловался руководитель отдела продаж.

Организация оказалась в тупике, и все показывали друг на друга пальцем. Каждый из них ссылался на отсутствие навыков, как на проблему.

«Жаль, что наши менеджеры не обладают более глубокими знаниями, – сетовал технический директор. – Было бы проще. Нам важно, чтобы они думали и находили больше решений».

И вот тогда я приступила непосредственно к работе с продакт-менеджерами. Я оценивала их навыки, наблюдала, как они взаимодействовали с командами разработчиков и дизайнеров, и давала им попробовать новые стратегии. Примерно через полтора месяца мне пришлось объяснять Крису, что если он хочет добиться успеха, ему нужно нанять более опытных людей.

«Вы создали условия, в которых Карен – единственный руководитель и наставник. Так нельзя, – объяснила я. – У нее нет времени обучать десятки людей. Если вы хотите развивать младших сотрудников, вам придется перевести некоторых из них обратно и нанять опытных продакт-менеджеров».

«Нет, нет, так не пойдет, – возразил он. – Мы не можем нанять столько новых людей. Продолжайте их обучать. Если понадобится, наймите еще одного наставника».

Я так и сделала. Я продолжила обучение и привлекла в помощь еще одного тренера. Многие менеджеры пребывали в восторге от руководства и новых стратегий. Они с готовностью приняли их, и у некоторых сотрудников мы наконец-то увидели проблески первых успехов. Они стали иначе подходить к проблемам и вникать в свою работу. Однако и этот импульс оказался недолгим.

Когда к третьему месяцу команда не справилась, руководство пришло в ярость. «Они не справляются с работой! – гневался генеральный директор. – Нам нужно разрабатывать больше функций! Почему они не умеют ставить приоритеты?»

Все пальцы указывали на неэффективную работу продакт-менеджеров. Но на самом деле проблема заключалась не в этом.

Компания двигалась в слишком многих направлениях. В какой-то момент они занимались одновременно двадцатью крупными проектами. И под словом «крупный» я подразумеваю «крупный». Они разрабатывали мобильное приложение, а также новую внутреннюю систему, с помощью которой учителя могли контролировать занятия. Это были действительно огромные проекты, рассчитанные на несколько команд. Однако в реальности на каждый из них был назначен только один продакт-менеджер, да и то младший, и одна команда разработчиков.

Они старались сделать все возможное, чтобы уложиться в сроки, применяя при этом отличные стратегии. Вот только никто из них не был настроен на результат и его ценность. Сроки были установлены еще до моего прихода и закреплены в контрактах. Всякий раз, когда я предлагала оценить необходимость создания новой функции, менеджеры давали мне значительный отпор. Вот что они говорили: «Это требование руководства. Я должен выполнить работу, иначе я не получу премию». Они попали в ловушку плохой организации и ужасной стратегии. В то же время рост доходов Marquetly снижался, и совет директоров начал оказывать давление на руководство. Карен всеми силами пыталась противостоять, но руководители продолжали настаивать. «Вы не понимаете. Если мы не создадим новые функции и не покажем совету директоров, что мы способны на большее, мы не сможем привлечь финансирование», – признал генеральный директор.

Вскоре менеджеры неизбежно вернулись к прежним методам. Они перестали выполнять пользовательские исследования, потому что это отнимало у них время на написание историй для команды разработчиков, и сконцентрировали все свое внимание на выпуске новых функций.

В следующем месяце, когда пришел срок очередного релиза, у них в запасе имелось около десяти новых функций, которые можно было предложить клиенту. Руководство пребывало в восторге. «Вот о чем я говорю! Вот это и есть хорошее управление!» – горячо аплодировал технический директор на обзорной сессии.

На следующей неделе эти новые функции были внедрены. А затем начали поступать звонки. Сайт ломался, потому что программы, которые они поспешили запустить, плохо протестировали. Учителя тоже расстроились, потому что все эти нововведения мешали им выполнять важные задачи: работать с курсом и отвечать на комментарии учеников. Многие преподаватели решили свернуть свою деятельность, а менеджеры по работе с учетными записями бросились их возвращать.

Спустя несколько недель мы решили проверить, как эти функции использовались студентами. И знаете, что? Никак. Ими никто не пользовался. Столько работы осталось за плечами, а компания застряла на одном месте. Рост доходов неумолимо снижался, ввиду чего организация столкнулась с большими проблемами.

В возникших трудностях нельзя было винить одного конкретного человека или отдел. Вся организация была не нацелена ни на продукт, ни на его ценность. Именно это я объясняла Крису во время той встречи.

– Я не понимаю. Как другие компании добиваются успеха? – спросил он. – Как они приходят в себя после такого краха? Что мы делаем не так?

– Дело не только в навыках продакт-менеджеров, – объяснила я. – Некоторые из них работали хорошо и принимали верные решения. Они действительно пытались понять, как обеспечить ценность новых функций. Если бы им дали возможность продолжать идти этим путем, они бы справились. Но в вашей компании существует масса организационных проблем, которые мешают сотрудникам создать что-то стоящее.

– Например? – полюбопытствовал он. – Что мы можем улучшить?

– Скажите мне, что сейчас для вас самое главное?

– Рост выручки, – отчеканил он без лишних колебаний. – Нам нужно вернуть показатели хотя бы на прежний уровень.

– Когда я спрашивала сотрудников, они дали другой ответ, – призналась я.

Крис выглядел слегка изумленным.

– Технический директор сказал, что самое важное – это мобильная стратегия. Когда я попросила пояснить ответ, он сослался на члена совета директоров. Когда я спросила Карен, она ответила, что самое главное – это привлечение большего количества учителей. Когда я спросила руководителя отдела продаж, он сказал, что нужно привлекать больше корпоративных клиентов. Никто не ставит доход на первое место. У вас разногласия, ребята.

Я продолжила:

– По большей части это связано с неумением расставлять приоритеты. В вашем списке все стоит на первом месте. Вы распределили огромное количество задач между небольшим количеством людей. Нельзя дать команде обширную задачу и ожидать результатов уже через месяц. Такие вещи требуют времени и сил. Вы должны правильно выстраивать свои действия.

– А на что тогда менеджеры? – вдруг спросил он. – Ведь это их работа. Как и работа других руководителей. Если видят проблему или не справляются, пусть скажут мне напрямую.

– Ваша компания закрыта для обратной связи. Люди боятся разговаривать как с вами, так и с другими руководителями. Вы привязываете премию к выпуску программного обеспечения, а не к решению проблем. Они думают, что должны создавать функцию за функцией, иначе им не заплатят, – объяснила я. – Кроме того, у вас на должности продакт-менеджеров стоят совершенно не те люди. Они не знают, как найти правильные решения, способные увеличить доход. Они маркетологи, а не менеджеры по продукту. Вам нужно создать правильную команду управленцев, которая сможет понять, как придать ценность бизнесу. Поймите, для этого требуются специализированные навыки.

Крис выглядел подавленным, но был готов к диалогу.

– Так что мне делать? Компания должна развиваться, Мелисса. Что я могу сделать, чтобы все исправить?

– Вы застряли в ловушке, Крис. Чтобы выбраться, вам нужно изменить подход к разработке программного обеспечения. Вы должны развиваться за счет ценности продукта и придерживаться этой стратегии. И да, это предполагает изменение всего менталитета организации: от постановки цели до достижения результатов. Вам придется поменять структуру и тактику. И это касается не только рабочего процесса, но и политики и системы поощрения.

Крис выглядел ошарашенным.

– Вы готовы к таким переменам? Это нелегко, но на 100 % возможно, – обещала я.

– Что ж, в том же духе нам нельзя продолжать, иначе мы выйдем из бизнеса, – признал он. – Да, я готов.

И вот тогда мы начали.

Marquetly стала классическим примером компании, застрявшей в ловушке разработки. Проблема заключалась не в том, что у нее не было отличной идеи или отличного продукта, а в том, что сама компания была не нацелена на развитие продукта. В организации отсутствовали роли, стратегия, процессы и политика, необходимые для продвижения и поддержания реальной ценности.

Ловушка разработки – это страшное место, потому что она отвлекает от истинной задачи. Все настолько сосредоточены на выпуске большего количества программного обеспечения, что теряют из виду главное: создание ценности для клиентов, достижение бизнес-целей и поиск инноваций для борьбы с конкурентами.

Когда мы теряем из виду важное и забываем, что значит ценность, продукты, которые мы производим, а иногда и сами компании, безоговорочно терпят неудачу. Это случалось как с большими, так и с малыми организациями.

Компания Kodak даже не заметила, как цифровая фотография подорвала их успех. Вместо того чтобы отреагировать на изменения, они удвоили усилия и продолжили делать то, что делали всегда. Когда они попытались внедрить инновации (о которых я рассказываю в конце книги), ничего не получилось. Было уже слишком поздно.

Хотя компании Microsoft не грозил немедленный крах, она находилась на пути к разрушению. Она снова и снова использовала один и тот же стратегический рецепт, рассчитывая на то, что Windows станет основой бизнеса. И так было до тех пор, пока не пришел генеральный директор Сатья Наделла. Он переориентировал компанию на стратегию, способную помочь компании продолжать внедрять инновации, а затем соответствующим образом настроил людей, занимающихся этой деятельностью.

Ловушка разработки касается не только программного обеспечения. Она связана с осознанием, что вам придется изменить привычный порядок действий. Это значит, что вы путаете показатели прогресса, ориентированные на результат, с реальными показателями ценности. Чтобы выбраться из капкана, вам нужно взглянуть на всю компанию, а не только на команду разработчиков. Оптимизируете ли вы организацию для постоянного производства ценного продукта? Нацелены ли вы на его рост и развитие? Именно этим занимается нацеленная на продукт организация.

В этой книге я подробно рассказываю о том, как настроить организацию на поиск возможностей, способных максимизировать ценность продукта во благо бизнесу и клиенту. Мы начнем с роли продакт-менеджера и с того, как создать эффективную структуру. Затем мы рассмотрим, как пользоваться стратегиями, поддерживать рост, работать и достигать целей. И, наконец, мы поговорим о том, как организация может выстроить правильную политику, культуру и систему вознаграждения. В книге вы найдете руководство, которое поможет вам выбраться из ловушки и стать компанией, нацеленной на продукт.

Но сначала давайте рассмотрим, как возникает ловушка, и на какие признаки вам следует обратить внимание. Первое – это неправильное представление о ценности.