Читать книгу Trzy reguły - Michael E. Raynor - Страница 5

U podstaw badań unikatowych firm leży naturalne zainteresowanie wielkością. Niestety, takie badania nie zawsze prowadzą do ważnych wniosków. Wyjaśnienia przyczyn wzlotów i upadków firm osiągających najlepsze wyniki ograniczają się często do przedstawienia zbioru nieprawdopodobnych i niemożliwych do powtórzenia zdarzeń[1]. Ich efektem jest często niewiele więcej niż ciekawa biografia firmy, która nie pozwala sformułować ważnych uogólnień[2].

Aby wyjść poza miłą dla ucha opowieść, należy wyizolować wpływ konkretnych działań danej firmy na jej wyniki od innych istotnych czynników, takich jak struktura branży, tempo i charakter zmian technologicznych, nieprzewidywalność otoczenia regulacyjnego, zjawiska globalne itd. czy nawet ślepy traf. Wszystkie one składają się na tzw. szum systemowy, w którym funkcjonują podmioty gospodarcze. My zaś musimy dowiedzieć się, jak je odfiltrować, jeśli zależy nam na tym, by usłyszeć pośród nich sygnał (niekiedy bardzo słaby), wywołany przez te działania firm, które rzeczywiście wpływają na ich wyniki.

A zatem, mając na uwadze wspomniany cel, nasze poszukiwania czynników napędzających doskonalsze, długoterminowe wyniki, zaczęliśmy od całkowicie odmiennego założenia: że to, co decyduje o spektakularnym sukcesie, wcale nie jest oczywiste. Nie wystarczy ustalenie kryteriów oceny wyników i badanie, która firma je spełnia (choćby kryteria te były bardzo wyśrubowane). Podobnie, nie wystarczy uporządkowanie hierarchiczne próby, a nawet całej populacji firm i skupienie się tylko na tych, które są na czele listy. Takie metody narażają nas na ryzyko badania grupki przypadkowych szczęściarzy. Zależało nam na analizowaniu firm, które osiągały dobre wyniki przez wystarczająco długi czas, by uznać je za zarządzane w szczególny sposób. Szukaliśmy spółek naprawdę wyjątkowych.

Tabela 1: Dziewięć trójek

Sektor	Cudotwórca	Długodystanowiec	Przeciętny
Półprzewodniki	Linear Technology	Micropac Industries	International Rectifier
Sprzęt medyczny	Medtronic	Stryker	Invacare
Elektrotechnika	Thomas & Betts	Hubbell	Emrise
Odzież	Abercrombie & Fitch	Finish Line	Syms
Galanteria spożywcza	Wm. Wrigley Jr. Company	Tootsie Roll Industries	Rocky Mountain Chocolate Factory
Handel wyrobami spożywczymi	Weis Markets	Publix Super Markets	Whole Foods Market
Farmaceutyka	Merck & Co.	Eli Lilly & Co.	KV Pharmaceutical
Transport drogowy	Heartland Express	Werner Enterprises	P.A.M. Transportation Services
Sprzęt AGD	Maytag	HMI Industries	Whirlpool

Źródło: Compustat, analiza własna autorów

Przeanalizowaliśmy więc, pochodzące z bazy Compustat, dane za okres 45 lat dotyczące 25 tys. wyjątkowych przedsiębiorstw. Mieliśmy do dyspozycji 300 tys. obserwacji rocznie w przedziale od 1966 do 2010 roku. Z tej masy wyodrębniliśmy grupę 344 wyjątkowych firm, które podzieliliśmy na dwie kategorie: 174 Cudotwórców, czyli najlepszych z najlepszych, oraz 170 Długodystansowców – firm również wyjątkowych, ale o nieco mniejszej skali, za to funkcjonujących w dłuższym okresie. (Znaczenie tych etykiet objaśniamy szerzej w Rozdziale 2[3]. Na razie myślcie o nich jako o złotych i srebrnych medalistach).

Wyniki finansowe każdej firmy to wypadkowa kompetencji, organizacji i szczęścia. Do zidentyfikowania firm, które utrzymują się na rynku długo i które osiągają wystarczająco dobre wyniki, by można było wykluczyć ślepy traf jako podstawową przyczynę ich sukcesu, wykorzystaliśmy nowatorskie metody statystyczne. Tak znaleźliśmy firmy „wyjątkowe”.

Spośród populacji firm wyjątkowych wybraliśmy reprezentatywne trójki – po trzy firmy dla każdego z dziewięciu sektorów. W każdej trójce znajduje się jeden Cudotwórca, jeden Długodystansowiec oraz spółka osiągająca przeciętne wyniki (nazwaliśmy ją Przeciętnym). Liczyliśmy na to, że porównanie najlepszej z bardzo dobrą oraz tych obu z przeciętną, rzuci nieco światła na dwa rodzaje wyjątkowości. Po pierwsze chcieliśmy dowiedzieć się, co jest potrzebne do oderwania się od peletonu; w jaki sposób Cudotwórcom i Długodystansowcom udaje się wyróżnić na tle Przeciętnych? Po drugie, co robią Cudotwórcy – firmy pod każdym względem najlepsze – aby odróżnić się od Długodystansowców, czyli firm bardzo dobrych?

Następnie, mając nadzieję, że udało nam się wyodrębnić bardzo szczególną próbę, zaczęliśmy przyglądać się różnicom behawioralnym między spółkami. Nasze badania rozpoczęliśmy od ustalenia zasad konkurencji panujących w ramach sektora, który najbardziej kojarzyć się może z wyścigiem – transportu. To branża niezbędna do życia niczym powietrze, i tak samo niewidoczna. Amerykańskie firmy transportowe są – w sensie dosłownym – siłą napędową tej gospodarki, a jednocześnie składają się na coś uznawanego za najmniej fascynującą branżę na świecie. Nigdy przecież nie doszło do bańki spekulacyjnej na rynku usług przewozowych; stosowane przez firmy transportowe praktyki zarządzania ryzykiem nigdy nie doprowadziły do globalnego kryzysu; spółki te nigdy nie zasłynęły też z żadnego istotnego dla ludzkości wynalazku i nie stanowiły pola do popisu żadnego laureata Nagrody Nobla.

Co ważniejsze, nowoczesna era w transporcie zaczęła się w roku 1980, wraz z wywróceniem do góry nogami Ustawy o przewozach samochodowych. Poprzednia, przyjęta w 1935 roku, regulowała kwestie ceny, trasy, przedmiotu transportu, dozwolonego wyposażenia, a także kwalifikacje pracowników. Krótko mówiąc, przepisom podlegał każdy materialny aspekt dostaw. Ponadto, zarówno istniejący już, jak i zupełnie nowi przewoźnicy nie mogli świadczyć usług (transportu osobowego, przewozu towarów czy negocjowania warunków świadczenia usług) dotychczasowym lub nowym klientom bez uzyskania zgody regulatora. Liberalizacja rynku pozwoliła firmom przewozowym na samodzielność w ustalaniu cen, wybieraniu tras, kształtowaniu kodeksów pracy itd. Dało to efekt wystrzału z pistoletu na starcie wyścigu: w sektorze pojawiła się fala nowych graczy i gwałtownie wzrósł popyt [na ich usługi][4]. W obliczu zaostrzonej konkurencji, ale też nowych możliwości wzrostu, wszystkie, nowe i stare, firmy transportowe, stanęły wobec trudnych wyborów i braku jasnych odpowiedzi. Uznaliśmy, że w tym przypadku, dzięki mało skomplikowanej strukturze branży, będzie nam łatwiej niż na przykładzie jakiegokolwiek innego sektora dostrzec, jak sposób zarządzania daną firmą wpływa na jej wyniki (w oderwaniu od czynników zewnętrznych).

Tabela 2: Statystyka opisowa dla trójki transportowej

Firma	Kate­goria	Rok zało­żenia	Okres objęty ana­lizą	Wzrost przy­chodów	Średni roczny wzrost zwrotu z aktywów ROA	Zło­żona stopa wzrostu war­tości dla akcjo­nariusza	Zło­żona rocz­na stopa wzrostu
Heart­land Ex­press	Cudo­twórca	1955	1985-2010	Od 19 mln dol. do 500 mln dol.	14,6%	17,3%	14,0%
Werner Enter­prises	Długo­dystan­sowiec	1956	1985-2010	Od 74 mln dol. do 1,88 mld dol.	7,1%	10,6%	13,7%
P.A.M. Trans­portation Ser­vices	Prze­ciętny	1980	1985-2010	Od 20 mln dol. do 332 mln dol.	2,0%	-1,2%	12,0%

Źródło: Compustat, dokumenty firm; analiza Deloitte

Nasza trójka firm transportowych to Cudotwórca – Heartland Express (Heartland), Długodystansowiec – Werner Enterprises (Werner) oraz Przeciętny – P.A.M. Transportation Services (PAM). Wszystkie trzy spółki były do siebie podobne pod względem wielkości i zakresu świadczonych usług w chwili gdy w 1980 roku rozległ się sygnał „start”. Ponadto w 1986 roku wszystkie trzy firmy weszły na giełdę. Później ich drogi drastycznie się rozeszły. Zadanie, które przed nami stało, polegało na tym, aby zrozumieć, w jaki sposób do tego doszło i dlaczego.

Trud okazał się niemal ponad nasze siły.

Każde porównanie w parze sugerowało oczywiste, a co najmniej racjonalne wytłumaczenie. Na przykład w latach 1995 – 2003 firma PAM w ramach swej strategii rozwoju kupiła pięć stosunkowo niewielkich firm transportowych, w konsekwencji zwiększając przychody o około 15 procent. Tymczasem Werner w całym okresie od 1986 do 2010 roku nie dokonał żadnych znaczących akwizycji, a mimo to rósł dużo szybciej niż PAM, w dodatku przy większej bazie przychodowej. Stwierdzenie, że nasz Przeciętny kupuje dużo więcej niż Długodystansowiec wydawało się spójne z obiegową mądrością, która głosi, iż fuzje i przejęcia mogą niszczyć wartość kupującego[5]. Być może strategia „wzrostu organicznego” miała okazać się probierzem sukcesu i cechą wyróżniającą wyjątkowe firmy także w innych sektorach?

Bardzo szybko okazało się, że Cudotwórca Heartland w latach 1987 – 2002 przejął pięć firm przewozowych, zwiększając swoje przychody o ponad 50 procent. Oznaczało to, że najlepsza spółka, Heartland, była najaktywniejszym kupującym, druga na liście, Werner, nie miała na swoim koncie żadnych przejęć, natomiast nasz Przeciętny (PAM) wybrał, jak można by sądzić, najbardziej racjonalną ścieżkę – serię drobnych akwizycji.

Jedyny wniosek, jaki nasuwał się po analizie fuzji i przejęć, zdawał się mówić o „właściwym zakupie we właściwym czasie”. Była to konkluzja całkowicie bezużyteczna.

Koncentracja na klientach? Oczywiste jest, że firma bardziej skoncentrowana na klientach radzi sobie lepiej. Kiedy robiliśmy porównanie między Heartlandem i Wernerem, założenie to wydało się słuszne. Heartland działał w centralnej części Środkowego Zachodu – czyli, zgodnie z nazwą firmy, w „sercu” kraju (od „heart” – serce, przyp. tłum.), a jego pięciu największych klientów zazwyczaj generowało od 40 do 60 proc. przychodów. Natomiast Werner konkurował na dużo większym terytorium – w zasadzie na terenie całych kontynentalnych Stanów Zjednoczonych. Werner na regionalnych, średnich i długich dystansach korzystał także z dużo szerszego asortymentu przyczep (np. vany, przyczepy płaskie, przyczepy z regulowaną temperaturą), a jego pięciu największych klientów rzadko kiedy generowało więcej niż 10 proc. przychodów.

Ponieważ Heartland miał lepsze wyniki niż Werner, a Werner – lepsze niż PAM, spodziewaliśmy się, że PAM pokaże nam jeszcze bardziej rozproszoną bazę klientów. Tymczasem PAM operował głównie w obrębie korytarza NAFTA, a 70 proc. jego przychodów generowały usługi flotowe, polegające na przejmowaniu aktywów i obowiązków klienta i świadczeniu usług podwykonawczych, czyli outsourcingu. Zatem baza klientów nie była aż tak skoncentrowana jak w przypadku Heartlanda; bardziej jednak niż w przypadku Wernera. Co z tego wynikało? Kolejny truizm: należy skupić się na właściwych klientach i obsługiwać ich w odpowiedni sposób.

Przeszliśmy zatem do filozofii zarządzania. Nasze kolejne hipotezy sformułowaliśmy na podstawie bardziej zaawansowanych koncepcyjnie cech przedsiębiorstw. Na przykład Heartland nigdy nie był firmą szczególnie innowacyjną, nigdy też nie robił niczego jako pierwszy. Zazwyczaj tylko poszerzał obsługiwane trasy i zwiększał bazę klientów za pomocą serii wcześniej wypróbowanych posunięć. Werner bywał natomiast pionierem – wyróżniał się tym nie tylko na tle badanej trójki, ale i całego sektora. Jako pierwszy wdrażał nowe technologie, takie jak system nawigacji GPS czy elektroniczne dzienniki pokładowe dla kierowców.

W tej trójce PAM bez wątpienia był największym ryzykantem. Firma weszła na giełdę w 1986 roku z zamiarem stworzenia dużego, ogólnokrajowego przedsiębiorstwa transportowego. Poczyniła też inwestycje, które miały jej pomóc w osiągnięciu tego celu[6]. Flota PAM wzrosła ze 172 pojazdów w 1985 roku do 724 w 1987, a intensywność wydatków kapitałowych, przy czterdziestopięcioprocentowym wzroście sprzedaży, znacznie przekroczyła średnią dla całego sektora, a także średnią dla naszych dwóch wyjątkowych firm.

Wyniki osiągane przez PAM nie spełniały oczekiwań i do 1991 roku firma częściej była pod niż nad kreską. Jak na ironię, planów wcale nie pokrzyżowało jej spowolnienie rynku przewozowego, a dynamiczny wzrost. Niedobór kierowców wymusił wzrost wynagrodzeń, a stosunkowo nowy gracz, którym był PAM, musiał płacić jeszcze więcej, by przyciągnąć pracowników z innych sektorów lub przejąć od konkurencji. Ponoszenie kosztów wyższych wynagrodzeń przy jednoczesnej konieczności wypracowywania zysku, wymogło podniesienie cen usług. To natomiast wywołało presję na jakość, której PAM nie był w stanie zapewnić. W rezultacie większość nowych ciężarówek stała bezczynnie, a brak gotówki powodował, że firma musiała ograniczać wydatki kapitałowe, co prowadziło do starzenia się floty. To zaś podniosło koszty napraw i konserwacji w przeliczeniu na każdą ciężarówkę oraz odbijało się negatywnie na jakości świadczonych usług, wywierając coraz większą presję na ceny.

Jaki z tego morał? Jeśli gracie o wysoką stawkę, grajcie z głową. Jest to porada tej mniej więcej kategorii, co sugestia, by ktoś, kto gra w totolotka, obstawiał właściwe liczby.

Wciąż meandrowaliśmy i nic nam nie pasowało. Potrafiliśmy wyjaśnić, dlaczego Heartland radził sobie lepiej niż Werner, albo dlaczego Werner był lepszy niż PAM, jednak – choć zajmowaliśmy się tylko trzema spółkami – trudno nam było wskazać przekonujący zestaw obiektywnie mierzalnych zachowań, które tłumaczyłyby różnice w wynikach tych spółek (w obu przypadkach). Co gorsza, niewiele naszych wniosków potwierdzało konwencjonalne zasady, według których należałoby się mierzyć z analizowanymi zagadnieniami. Nasze konkluzje należało podsumować rozpaczliwym sformułowaniem: to zależy.

Aby odnaleźć w tej plątaninie jakiś wzorzec, postanowiliśmy przyjrzeć się pozostałym trójkom z naszej próby. Gdyby z badania pozostałych branż płynęły równie pogmatwane wnioski, może byłby to jakiś znak.

Niestety. Analiza każdego kolejnego sektora dostarczała nie tylko pogmatwanych wniosków – za każdym razem była to gmatwanina innego sortu. W branży cukierniczej mieliśmy Cudotwórcę Wm. Wrigley Jr. Company (Wrigley), Przeciętnego, którym była fabryka czekolady Rocky Mountain (RMCF), rosnąca w sposób organiczny, oraz Długodystansowca – Tootsie Roll Industries (Tootsie Roll), zawdzięczającego swój rozwój kolejnym akwizycjom. Było zatem odwrotnie niż w branży transportowej.

Z analizy koncentracji klientów wynikało, że Cudotwórca w branży półprzewodników (Linear Technology) stanowił klasę sam dla siebie, operując w wielu sektorach; wyniki Długodystansowca (Micropac Industries) były ograniczone faktem, iż skupiał się na niewielkiej liczbie klientów w kilku zaledwie sektorach. Przeciętny, firma International Rectifier, wyróżniała się natomiast tym samym, co Cudotwórca.

A co z innowacyjnością i skłonnością do podejmowania ryzyka? W sektorze farmaceutycznym najbardziej innowacyjny okazał się Cudotwórca, firma Merck & Co. (Merck), która w połowie lat 70. postawiła miliardy na zmianę podstawowego paradygmatu badawczego z opartego na chemii na oparty na naukach biologicznych. Było to dziesięć lat przed tym, jak podobną decyzję podjął Długodystansowiec, firma Eli Lilly & Co. (Eli Lilly), i zanim cała reszta sektora poszła tą drogą. Przemiana ta wpłynęła na obniżenie wyników Mercka przez znaczną część dekady, sygnalizując jego wolę realizowania długofalowej inwestycji. Wczesne i zdecydowane zaangażowanie się w zmianę własnej strategii badawczej położyło fundamenty pod niemal dwadzieścia lat spektakularnych wyników. Spośród naszej trójki, Merck był także liderem w agresywnym wdrażaniu kolejnych zmian, takich jak prowadzenie prac naukowo-badawczych oparte na współpracy czy partnerstwie z innymi jednostkami.

Innymi słowy, każde zachowanie, które analizowaliśmy, można było powiązać z każdym rodzajem wyników. W ramach określonych przez nas kategorii wyników nie znajdowaliśmy żadnych podobieństw [w zachowaniu firm], które kontrastowałyby w zauważalny sposób z tym, co je różni. Z pełnym przekonaniem można jedynie powiedzieć, że to, co robiły firmy wyjątkowe, było „słuszne”, natomiast Przeciętni wykonali kilka „złych ruchów”. Było to twierdzenie na poziomie ogólności, jaki charakteryzuje ciasteczko z wróżbą.

Użyteczne ramy poznawcze zaczęły się zarysowywać dopiero wtedy, gdy odeszliśmy od myślenia w kategoriach co te firmy zrobiły zaczęliśmy stawiać serie hipotez dotyczących tego, co myślały. Wkrótce pojawiły się efekty. Starając się wyłonić z mnogości wyborów, jakich dokonały wyjątkowe firmy, kryteria, jakie przyjmowały przy podejmowaniu decyzji, zredukowaliśmy nadmierną złożoność do prostych kilku zasad. Dają się one zastosować niezależnie od okoliczności. Dokonywane wybory: kupować czy rozwijać się organicznie, dywersyfikować czy trwać przy tym, co już się sprawdziło, podejmować ryzyko czy asekurować się, oraz wiele innych – nie układały się w żadne powtarzające się modele. Zauważyliśmy jednak, że Cudotwórcy podejmowali decyzje w myśl trzech konkretnych reguł. Długodystansowcy i Przeciętni natomiast systematycznie te zasady ignorowali.

Próby wyjaśnienia bardzo różnych wyników z punktu widzenia różnic behawioralnych okazały się bezowocne. Odeszliśmy więc od szukania różnic w działaniu [firm], a zaczęliśmy analizować różnice w ich sposobie myślenia. Zidentyfikowaliśmy mały zbiór reguł decyzyjnych, który tkwi u podstaw wyborów podejmowanych przez wyjątkowe przedsiębiorstwa, a których te odnotowujące gorsze wyniki, zdawały się nie respektować.

W kolejnych rozdziałach udowodnimy naszą tezę. Posłużymy się testami statystycznymi, by wykazać, że związek między kierowaniem się tymi regułami a spektakularnymi wynikami jest więcej niż przypadkowy; uzupełnimy je dowodami na to, że owa relacja wykracza poza zwykłą korelację. Ponadto wykażemy, że możemy wnioskować w sposób istotny statystycznie o związkach między regułami decyzyjnymi a wynikami osiąganymi przez całą populację wyjątkowych firm. Innymi słowy – jesteśmy przekonani, że wyszliśmy poza warstwę anegdotyczną i zbliżyliśmy się do czegoś, co może stanowić dowód empiryczny. I wreszcie, dzięki przeanalizowaniu różnic w wykorzystywaniu reguł decyzyjnych przez firmy wyjątkowe i przeciętne, mamy nadzieję dostarczyć przykładów, które pomogą czytelnikowi w codziennych procesach decyzyjnych.

Oto one. Oto nasze trzy reguły: