Читать книгу Trzy reguły - Michael E. Raynor - Страница 6

Na najbardziej podstawowym poziomie, wszędzie tam, gdzie cokolwiek kupujemy, występują dwa wymiary wartości uzyskiwanej z transakcji: cenowy i pozacenowy[7]. Wartość cenowa jest funkcją tego, ile za coś płacimy – im mniej płacimy, tym wyższą wartość cenową uzyskujemy. Natomiast wartość pozacenowa jest funkcją wszystkich innych wartości niebędących ceną: trwałości, funkcjonalności, jakości, wygody, łatwości w użyciu, stylu, marki itd. To, ile wartości cenowej i pozacenowej dostarcza firma w porównaniu ze swoją konkurencją określa jej pozycję w przestrzeni konkurencyjnej; to sposób, w jaki firma tworzy wartość dla klientów.

W sektorze usług transportowych, liberalizacja z 1980 roku sprawiła, że klienci nagle zyskali większy wybór. To natomiast zmusiło firmy przewozowe do określenia swojej pozycji konkurencyjnej – a więc takiego połączenia wartości cenowej i pozacenowej, które miało je odróżnić od rywali i sprawić, że klienci będą gotowi płacić. Niestety, trudno od razu stwierdzić, która pozycja wiązać się będzie z największą rentownością. W świeżo zliberalizowanym sektorze istniała możliwość obniżenia kosztów i konkurowania wartością cenową oraz możliwość zwiększenia jakości i ilości usług, tak aby konkurować na płaszczyźnie pozacenowej. Dane były na tyle niejasne, że obie drogi wydawały się rozsądne.

Firmy z naszej trójki przez cały czas wybierały bardzo różne rozwiązania, które, w połączeniu, dawały każdej z nich inną, względną pozycję konkurencyjną. Weźmy na przykład geograficzny zasięg działalności Heartlanda i jego bazę klientów. Niektórzy z nich mają skomplikowane i nieprzewidywalne żądania wobec firmy transportowej. To stwarza szansę dostarczenia im wysokiej wartości pozacenowej, dzięki umiejętności dostarczenia czegoś zgodnie z zapotrzebowaniem, tam oraz w określonym czasie. Okazało się, że najbardziej efektywnym sposobem świadczenia takich usług jest obsługa ograniczonej liczby klientów na ograniczonym terytorium geograficznym. Stąd Heartland skupił się na usłudze realizowanej z wyraźnej pozacenowej pozycji konkurencyjnej, co z kolei pozwoliło na ciągłe utrzymywanie ceny na poziomie o 10 proc. wyższym od większości firm w tym sektorze, w tym Wernera i PAM[8].

Tymczasem Werner konkurował na dużo większym terytorium geograficznym – w zasadzie w całych kontynentalnych Stanach Zjednoczonych – świadcząc dużo szerszą gamę usług. Większe wolumeny, dłuższe terminy, prostsze operacyjnie kontrakty – czyli to wszystko, co proponował Werner – było także przedmiotem zainteresowania wielu innych firm. Kluczem do sukcesu Wernera było przekonanie klientów, że to właśnie ta firma jest w stanie spełnić oczekiwania co do jakości dostawy, po konkurencyjnej cenie, w sposób, który zapewnił firmie status Długodystansowca. Jednocześnie duża i zdywersyfikowana baza klientów stała się rozsądnym zabezpieczeniem przed kaprysami niezwykle konkurencyjnego rynku. Charakterystyczny dla Wernera względny brak ściśle określonej bazy klientów nie był błędem, tylko skutkiem pozycji konkurencyjnej opartej na cenie.

Z kolei firma PAM skupiła się na ściśle określonych sektorach (samochodowy) i klientach (wśród największych klientów był General Motors). Specjalistyczne usługi transportowe nie były aż tak złożone, jak w przypadku usług świadczonych przez Heartland, a kiedy spadła produkcja producentów samochodów, PAM nie była w stanie, ani znaleźć sobie intratnej niszy, ani obniżyć kosztów w stopniu pozwalającym na utrzymanie rentowności. I chociaż PAM była firmą dużo bardziej wyspecjalizowaną od Wernera, to nie była to specjalizacja dająca wysoką wartość cenową lub pozacenową. A zatem to nie skala specjalizacji była tym, co różniło nasze trzy firmy, ponieważ specjalizacja wiązała się zarówno z wyjątkowymi, jak i przeciętnymi wynikami. Ważne było to czy i w jaki sposób wybrana specjalizacja określała pozycję konkurencyjną firmy. Heartland miał silną pozycję pozacenową, podczas gdy, i Werner, i PAM wypracowali sobie pozycję opartą na cenie – tyle tylko, że rentowność Wernera była wynikiem dużo lepszej realizacji tej strategii.

Ten punkt widzenia można było przenieść na nasze pozostałe trójki: Cudotwórcy mieli lepsze pozycje pozacenowe; Długodystansowcy nie wykazywali wyraźnej tendencji ani w jedną, ani w drugą stronę; natomiast Przeciętni zazwyczaj konkurowali ceną (zob. Rozdział 3).

Jeszcze ciekawsze okazało się odkrycie, które – także w naszym mniemaniu – wyjaśnia, dlaczego to właśnie pozycja pozacenowa jest materialną przyczyną wyjątkowych wyników: kiedy wyjątkowe firmy rezygnowały z pozycji opartej na wartościach pozacenowych, ich wyniki wyraźnie pogarszały się. Na przykład w sektorze sprzętu gospodarstwa domowego firma Maytag (zob. Rozdział 5) przez dwie dekady odznaczała się wyjątkową rentownością, która zakończyła się w 1986 roku. Pozacenowa pozycja firmy była zdefiniowana i obroniona starannie zbudowaną doskonałością produktu, skuteczną reklamą i znakomitą, spersonalizowaną dystrybucją. Produkty firmy wciąż zajmowały najwyższe miejsca w rozmaitych rankingach konsumenckich. Fachowiec z firmy Maytag, który spędzał bezczynne dni obok legendarnych jakościowo pralek Maytag, stał się ikoną amerykańskiej reklamy, a sieć ponad 10 tys. niezależnych detalistów okazała się bardzo skutecznym kanałem sprzedaży. Tymczasem firma Whirlpool, Przeciętny z naszej trójki, to samo dwudziestolecie poświęciła na produkowanie sprzętu dla sieci Sears, którego własna marka Kenmore konkurowała z Maytagiem głównie ceną.

Dzięki swojej pozycji pozacenowej Maytag mógł się pochwalić dwudziestoletnim okresem wyjątkowych wyników. Wreszcie, w połowie lat 80., konsolidacja w handlu detalicznym doprowadziła do powstania sklepów wielkopowierzchniowych, które chciały sprzedawać mniej marek. W nowy krajobraz idealnie zaczęli wpisywać się producenci z szeroką gamą atrakcyjnych cenowo produktów. Maytag miał tylko dobre jakościowo pralki i suszarki, jedne i drugie stosunkowo drogie. W obawie przez odrzuceniem przez nowy, niezwykle wpływowy kanał sprzedaży, firma zdywersyfikowała linię produktową, głównie poprzez przejęcia – na przykład w 1986 roku kupiła producenta kuchenek Magic Chef. Niestety, nie był to udany ruch. Wyniki firmy wciąż spadały, aż do momentu, kiedy w 2004 roku Maytag został przejęty przez Whirlpool.

Czy to oznacza, że dywersyfikacja jest zła? Absolutnie nie. Kiedy w połowie lat 90. nastąpiła konsolidacja branży transportowej, Heartland znalazł się pod podobną presją na wzrost i na oferowanie usług obejmujące dużo większe terytorium geograficzne. Miał następujący wybór: zrobić to w sposób zagrażający jego wartości pozacenowej albo dokonywać wszelkich możliwych inwestycji potrzebnych do zachowania swojej pozycji konkurencyjnej, jednocześnie mierząc się z transformacją zachodzącą na poziomie całej branży. Heartland wybrał to drugie rozwiązanie, rozszerzając zasięg geograficzny, ale jednocześnie inwestując w centra dystrybucyjne oraz radząc sobie z deficytem kierowców poprzez zmianę modelu zatrudnienia i przejście do rozwiązania pracownik-kierowca.

Kiedy Maytag zdecydował się na dywersyfikację, skupił się na markach ze średniej i niższej półki. To zapewniło firmie miejsce w nowym krajobrazie dystrybucyjnym, gdzie rozproszona sieć niezależnych sklepów została zastąpiona niewielką liczbą wielkich detalistów. Niestety, taka decyzja kosztowała firmę dużo więcej, a mianowicie jej pozacenową pozycję w stosunku do Whirlpoola oraz konkurentów spoza Stanów Zjednoczonych, takich jak LG z Korei Południowej czy Haier z Chin. Istotne jest zatem zrozumienie, że liczy się nie sama dywersyfikacja, ale to czy dywersyfikacja ta służy ochronie lub rozwojowi skutecznej pozycji pozacenowej.

Istnieją dwa wymiary wartości, dzięki którym każda firma może się wyróżnić: wartość cenowa i wartość pozacenowa. Nasze badanie pokazuje, że firmy wyjątkowe zwykle skupiają się na wartości pozacenowej, nawet jeśli oznacza to wyższą cenę. Ale tak być nie musi: konkurowanie ceną jest także całkowicie usankcjonowaną strategią. Odkryliśmy natomiast, że właśnie konkurowanie wyższą jakością, a nie niższą ceną jest powiązane z osiąganiem lepszych wyników w długim terminie.