Читать книгу Бренд и торговая марка. Развод по-русски. 2-е издание - Наталия Тесакова - Страница 8

Любой руководитель решает три задачи: использует возможности, предоставляемые существующим рынком, создает стратегии, которые позволят использовать новые возможности и определяет оптимальный баланс между текущим и перспективным вектором развития компании. Предвидение означает соединение текущих знаний с глубоким ощущением времени и неизбежности перемен.

Предвидеть что-либо в бизнесе на несколько лет вперед практически невозможно. Главным критерием успеха американской компании, например, является рост дохода на акцию, причем рост любой ценой, в том числе за счет бесконечного расширения торговых марок.

Помимо американской системы есть несхожая с ней японская система корпоративного управления. Успешные японские промышленно-финансовые группы, например, на внутреннем рынке обходятся без марок-уникумов, объединяя под корпоративной маркой разнообразные товары и услуги. Благодаря долгосрочному планированию японские корпорации умудрились создать систему планирования новых товаров на десятилетия вперед, исходя из допустимых издержек на их производство.

Стратегический план «Sony», например, рассчитан на сто лет. Для товара, который появится через несколько десятилетий, заранее планируется прибыль и себестоимость, а исходя из запланированных издержек создается прототип продукта. В США и в России сначала создается прототип, потом считаются издержки, затем, если издержки превышают установленную норму, прототип отправляется на доработку.

Россия – не Япония и не Америка, хотя и среди американских специалистов существуют разные точки зрения по поводу планирования торговой марки. Многие из них уверены, что бизнесу не повредит, если его владелец обозначит вектор движения и построит систему управления, заставляющую всех сотрудников двигаться в выбранном направлении. Согласимся с ними, и под видением торговой марки будем понимать долгосрочный прогноз по поводу ее перспектив и возможностей охвата разных товарных категорий.

С. Дэвис в своей книге «Управление активами торговой марки» описал процесс работы над видением корпоративной торговой марки, которую предприняла американская компания, работающая на рынке коммунальных услуг и поставляющая газ в жилые дома. Подобный пример полезен, так как в нем речь идет о среднем секторе экономики, а не о глобальной торговой марке типа Coca-Cola.

Формулировка видения торговой марки включает описание четырех элементов:

– определение товарной категории марки,

– описание ее целевой аудитории,

– ключевой марочной идеи и

– ожидаемых финансовых показателей.

Обратимся к примеру. Двенадцать топ – менеджеров американской компании, много лет поставляющей газ конечным пользователям, обсуждали будущее своей корпоративной марки. Они запланировали в течение пяти лет увеличить темпы роста компании на 10%. Цель была крайне агрессивной, учитывая тот факт, что средний темп роста компании за предшествующие несколько лет не превышал 3%. На основе оценки перспектив марки планировалось провести рыночные исследования, уточнить потребности целевых аудиторий, оценить степень их лояльности к марке компании, определить возможные границы для ее расширения на новые для компании рынки.

Сформулировать видение марки оказалось не так просто, как казалось вначале. Менеджеры компании никогда прежде этого не делали, так как у нее была сильная позиция на рынке поставок газа, и не было особой нужды бороться за покупателей. Поскольку менеджеры были плохо знакомы с технологией брэндинга, они долгое время считали, что марка не играет никакой роли в достижении долгосрочных целей компании. Они задавали себе вопрос, зачем городить огород, если компания стабильно прибыльная. Кроме всего прочего, еще никому не удавалось успешно применить технологию брэндинга в сфере коммунальных услуг.

Несмотря на все перечисленные «но», руководители компании думали о будущем компании и понимали, что успешная конкуренция в будущем сегодня требует изменения отношения к торговой марке и зависит от ответов на вопросы, какие сильные и слабые стороны марки видят покупатели, сохранится ли к ней доверие, если компания расширит бизнес и займется поставками электроэнергии или другими услугами, эластична цена на услуги компании, на какие сферы услуг марка может расшириться без потери лояльности уже существующих пользователей.

В процессе формулирования видения марки менеджеры разделились на две группы. Половина управленцев считала, что под маркой компании следует продвигать дополнительные услуги, такие как кабельное телевидение и системы безопасности, то есть предлагали расширение марки на принципиально новые товарные категории. Вторая группа настаивала на концентрации усилий на поставках населению газа и электроэнергии.

Нужно было придти к определенному согласию о целях марки, так как без него невозможно эффективное управление. Такое согласие было достигнуто. Топ-менеджеры определили, что целью компании является завоевание лидирующих позиций в поставках энергии и связанных с нею товаров и услуг как частным, так и коммерческим потребителям на рынке Новой Англии. Марка должна ассоциироваться у потребителей с высочайшим уровнем сервиса. Сроки выполнения поставленных целей – 3—5 лет, планируемое увеличение доходов должно было составить максимально 400 млн. долларов. Было принято решение о том, что в течение следующих трех-пяти лет компания будет обслуживать весь район Новой Англии, тогда как на текущий момент времени ее рынок составлял половину территории одного из штатов США. Компания планировала поставлять потребителям не только газ, но и электроэнергию, а также дополнительные услуги, такие как чистка газовых печей.

Лидерство на рынке означало, что компании необходимо подготовиться к столкновению с новыми конкурентами, выпускающими товары и услуги, в поставках которых у компании не было опыта. Основная цель марки была определена как установление долгосрочных отношений с постоянными и вновь привлеченными клиентами. На основе видения торговой марки была разработана структура имиджа марки, комплексная маркетинговая программа по управлению маркой.

Результаты исследований, проведенных спустя несколько лет после начала реализации новой программы, показали, что усилия компании увенчались успехом. Выросло число лояльных потребителей, а через 18 месяцев после старта новой программы стоимость акций компании выросла на 25%. Таким образом, определение перспектив своей марки позволило компании построить систему долгосрочных и краткосрочных целей, сохранить лидерство на своем рынке, определить пути диверсификации бизнеса компании без потери узнаваемости марки.