Читать книгу Метод Глебовой - Наталья Глебова - Страница 7

В современной литературе можно встретить описание различных стилей управления. Я намеренно выделю пока всего два подхода, диаметрально противоположных.

Первый – так называемый жесткий менеджмент.

Его принцип очень прост: управленец действует по выработанным схемам и ставит формализованные цели своим сотрудникам, их достижение жестко контролируется, за ошибки следует наказание.

Сотрудником движет страх, управленец же действует по принципу механизированного станка: чем выше давление, тем больше результаты.

Данная модель, действительно, работает. И вполне эффективно! Забегая вперед, скажу, что не надо изображать из себя соковыжималку. Можно добиться лучших результатов, не усиливая давление и контроль.

Мы еще к этому вернемся, а пока поделюсь своим опытом.

К сожалению, почти все управленцы проходят стадию «жесткого управленца». И это нормально. Я тоже не исключение. В начале своей карьеры я придерживалась именно такой модели и была в ней уверена.

Мне казалось, что моя работа заключалась в том, чтобы максимально доступно сформулировать задачи сотрудникам, а потом строго спросить с них. Чем более жесткий и структурированный каркас управления я выстраивала, тем надежнее и крепче мне представлялись мои позиции.

Разумеется, такое управление приносило свои плоды, но слишком дорого мне обходилось: компания подчас теряла талантливых сотрудников, совершались ошибки, все происходило с каким-то надрывом… Чем жестче было мое управление, тем больше тратилось энергии, которую все труднее было восполнять.

Бывает такое напряжение, что гормоны стресса зашкаливают в крови и просто перестаешь замечать, что вообще происходит вокруг, с окружающими людьми, с самим собой. Я так проработала несколько лет. Но однажды поняла, что дальше так продолжаться не может – нужно что-то менять, пока внутри все не сгорело.

Поделюсь с вами одним случаем, который заставил меня пересмотреть свои взгляды на управление и подтолкнул к поиску нового подхода.

Победа или поражение?

В тот период мне довелось побывать на одном бизнес-тренинге для управленцев. Собралась солидная аудитория: 400 человек. И вот тренер устраивает нам игру – «битву самураев». Вы наверняка догадались, что под каждым «самураем» подразумевается руководитель бизнеса. Итак, самурай набирает себе армию, обзаводится слугой-телохранителем и – в бой. И я как раз попадаю в те самые самураи.

Начинаются военные действия… К концу импровизированного сражения я стремительно теряю своих рядовых бойцов, однако сама держусь на коне. В результате моего полководческого руководства я таки одерживаю победу, правда, в «живых» остаются двое – я и мой телохранитель. Оглядываюсь вокруг, а на сожженных руинах лежит вся моя армия – 170 человек! Да, я одержала победу, но какой ценой?!

Это, конечно, был условный управленческий поединок. Никто, естественно, не пострадал, а во мне будто лопнула натянутая месяцами струна, и я поняла, что не хочу больше превращать свой офис в выжженное поле сражения.

Думаю, этот этап неизбежен для каждого управленца. Поэтому, если заметили в себе черты жесткого «самурая», не стоит корить себя и скорее пытаться что-то поменять. Примите это как данность – сложите в копилку своего опыта как один из пройденных уровней игры и осваивайте новые инструменты, новый стиль управления.