Читать книгу Справочник «полевого» менеджера - Павел Фельдман - Страница 20

Характерен для того менеджера, который не вмешивается в деятельность коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность.

Управлением такую деятельность назвать трудно, так как с одной стороны, она сопровождается «максимумом демократии» (все могут высказывать свои точки зрения), а, с другой, «минимумом контроля» (никто не контролирует и не оценивает выполнение задач, все пущено на самотёк).

Результаты работы при таком управлении обычно низкие, вырабатываемая продукция некачественная. Мягкость в обращении с подчинёнными мешает менеджеру приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные работники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.

Следствием этого является развитие панибратства и заискивания. В коллективе создаётся неблагоприятный психологический климат, отсутствует сотрудничество – каждый сам по себе.

Работники начинают группироваться «по интересам», среди таких групп наблюдаются явные и скрытые конфликты, которые не старается погасить менеджер.

При этом, на первый взгляд, в коллективе всё очень неплохо: налаживаются личные контакты между людьми, общение с руководителем ведётся в уважительном и доверительном тоне, к критике все относятся вполне терпимо. Если кто-то не работает, его уговаривают долго и нудно. Создаётся иллюзия коллектива и иллюзия принятия коллективного решения.

Как этот стиль реализуется на практике? Правильно, массой ненужных совещаний, ибо на них как раз все принимают любые решения, тщательно конспектируют сказанное, принимают решения, которые можно не выполнять в принципе.

Отличная иллюстрация на эту тему приведена мною на рисунке ниже.

Приведу пример из своей практики. Представьте себе, что вы занимаете пост руководителя крупного отдела компании. Вас пригласили на новую работу, вы трудитесь первую неделю. Чем может вам запомниться начало трудового пути в новой компании? Многими вещами, в том числе и бесчисленными приглашениями на различного рода совещания. Каждый департамент в компании считает, что вы непременно (как начальник отдела) должны посетить совместный митинг, на котором… Вот тут возникает вопрос: что ожидается от руководителя отдела на каждом конкретном митинге? А понять это по приглашению невозможно, тем более что на митинг приглашается ещё с пяток руководителей других департаментов, которые тоже идти особо не хотят, но вроде как надо. И вы, как новый человек, полагаете, что вас зовут с конкретной целью для того, чтобы что-то вам сказать или что-то от вас услышать. Но нет – вас зовут только потому, что вас зовут. Для галки, появившейся из-за названия должности.

Первое время вам будет неловко не ходить на митинги, но потом вы быстро поймёте, что рабочий день не резиновый, и что то время, которое вы провели на митинге, для вас стало бессмысленным и пустым. Вы ничего не успеваете делать из того, за что отвечаете. И тогда вы начнёте либо посылать кого-то вместо себя, либо игнорировать эти мероприятия (которые, кстати, и без вас отлично проведут), либо поступите следующим образом.

Вы придёте на очередной митинг и спросите организаторов, зачем вас пригласили. Вам ответят, например, чтобы послушать о препарате, который появится на рынке года через три. После чего вы попросите отложить ваше приглашение на два с половиной года, так как ваш отдел будет заниматься лончем именно через 2,5 года, а никак не сегодня.

А потом напишете всем руководителям других отделов письмо, в котором попросите их при каждом желании пригласить вас на митинг присылать подробное описание того, зачем вы там должны присутствовать. И на этом все пустые митинги с вашим присутствием закончатся. Но для этого у вас должна быть изрядная сила воли и самодостаточность, чтобы прервать этот circulus vitiosus. А если нет, то будет по Питеру Друкеру: «Совещания, по определению – оправдание для слабых организаций, ибо люди либо работают, либо заседают».

У «митинговой» культуры попустительского типа управления есть ещё один вариант развития событий. Например, почти все сотрудники в удалённом режиме (не только за компьютером, но и на встречах с клиентами) выполняют свою работу, но руководство считает, что нужно обязательно в еженедельном режиме собираться в офисе для отчёта о проделанной работе и корректировки действий. Совещания формальные, назначаются на середину рабочего дня, продолжаются не более часа, доехать до офиса по пробкам автоматически означает, что на встречу к клиенту в этот день не попасть.

Протокол совещания, как правило, ведётся очень странно: он есть, но рассылается не после совещания, а выдаётся в начале следующего совещания. То есть, если вы не успели зафиксировать принятое «коллективно-безответственное» решение у себя в блокноте, у вас нет шанса ничего из принятого сделать – вы просто забудете. Узнать, что нужно было что-то сделать, вы сможете только непосредственно во время следующего совещания. При этом всё, что обсуждается на совещании, редко когда выполняется к следующему митингу.

Секретарь, ведущая протокол, это прекрасно понимает, поэтому просто переписывает протоколы с ответственными лицами, меняет сроки выполнения заданий на более позднее время и т. д. Руководство видит, что модель не работает, но ничего не меняет, просто угрожает всех разогнать и ликвидировать бизнес.

Очень интересен микс двух деструктивных стилей: авторитарного и попустительского. В этом случае наблюдается такой феномен: с одной стороны менеджер крайне авторитарен, с другой – играет в некую псевдодемократию. Примерно так, как в ситуации, которую я привожу ниже по тексту.

К руководителю приходят два начальника отделов, которые никак не могут прийти к общему решению проблемы. Один начальник представляет, например, отдел продаж, а второй – отдел аналитики. Дело стоит уже несколько месяцев, никто из спорщиков не уступает, так как считает, что его точка зрения наиболее правильна. Суть спора примерно такая: отделу продаж предписано посещать в территориях до 80% аптек, а отдел аналитики может подводить итоги продаж только по 40%, хотя план гипотетически установлен аналитиками для всей территории и для каждого представителя. В такой ситуации оставшаяся без измерения половина из охватываемых аптек никак не будет влиять на реальный результат. Важно, что премия представителям выплачивается только тогда, когда выставленный план совпадёт с измеренным фактом по всей территории на 100%.

Отдел аналитики предлагает придумать некую экстраполяцию результатов, суть которой не устраивает отдел продаж, у которого от корректного подведения итогов зависит премиальная составляющая. По сложившейся в компании традиции и культуре последнее слово остаётся за большим руководителем. И у него в кабинете происходит следующий диалог:

– Мы вот тут пришли к Вам, так как уже несколько месяцев не можем договориться между собой, каким образом нам следует делать то и это.

– Как так? Вообще не понимаю, в чём у вас проблема. Тут же всё понятно.

– А можно, каждый из нас Вам изложит свою точку зрения, так как мы между собой не можем договориться.

– Докладывайте, у вас 5 минут.

Докладывают, у каждого, естественно, своё понимание ситуации, иначе за два-три месяца уже точно смогли бы договориться. Но противоречия глобальны и неразрешимы, никто не идёт на компромисс. Не дослушав до конца ни одну, ни вторую сторону руководитель выносит вердикт:

– Вот идите и договаривайтесь между собой. Взрослые люди.

Возникает вопрос: если люди взрослые, то они бы договорились между собой, если бы был субстрат. Но субстрата нет – нельзя измерить половину от проделанной работы и по этой половине подвести итоги всей работы.

Ситуация никак не разрешилась. Каждая из сторон ушла со своим мнением. Заканчивается эта история грандиозным скандалом и ультиматумом со стороны отдела продаж, после этого отдел аналитики изменяет свои подходы к подсчёту результата. Но время, за которое можно было бы сделать что-то другое и полезное, ушло в песок.

Неграмотные или неопытные руководители часто скатываются к метанию между «авторитарностью» и «попустительством» в силу отсутствия понимания, что тот желанный «демократический стиль» находится где-то посередине между разумной директивностью и невмешательством во всякие мелочи. Получается примерно так:

Новичок-менеджер начинает с игры в популизм («псевдодемократию»), в панибратство, в отсутствие разумного контроля и персональной ответственности. Дела начинают валиться, после чего «старшие товарищи» объясняют, что надо бы побольше «жёсткости». После дружеского волшебного пенделя менеджер пролетает черту нормального управления и впадает в авторитаризм (а то и в автократию).

Гайки закручиваются (иногда и против резьбы), всех контролируют примитивно и унизительно, устанавливается непомерная личная ответственность, при которой наказание всегда неадекватно проступку. Низы начинают бухтеть.

Появляются «старшие товарищи», которые объясняют, что настоящее управление – это «железная хватка в бархатной перчатке». Растерявшийся новичок опять впадает в популизм, безразличие и так далее. До следующего волшебного пинка.