Читать книгу Справочник «полевого» менеджера - Павел Фельдман - Страница 3

Для того, чтобы разобраться в том, кто такие «полевые» менеджеры, необходимо для начала понять, кто такие «менеджеры» вообще. Кто эти люди, которым в компании доверены функции управления другими людьми (иногда и территориями, и самими собой)? Чем они отличаются от других сотрудников компании и какой функционал на них возлагается?

Можно долго говорить и дискутировать о том, что из себя должны представлять менеджеры, что они должны уметь делать и делают в повседневной работе. Проще пойти несколько иным путём: так как слово «менеджер» пришло к нам из английского языка, можно попробовать корректно перевести это слово на русский язык, при этом понимая, что в английском «manager» происходит от слова «manage», то есть того глагола, который описывает всё то, что предстоит делать менеджеру в своей работе.

Для этого я воспользовался одним из лучших онлайн-словарей современности (www.multitran.ru) и выписал большинство русских значений слова «manage» _[2] (левый столбик, в алфавитном порядке). Получилось вот что:

Зелёным я обозначил те виды деятельности, которые наиболее характерны для описания работы менеджеров «полевых» сил именно для фармацевтических компаний. Безусловно, и «усмирять», и «ухитриться» тоже могут быть использованы в описании деятельности менеджеров фармкомпаний, но мне кажется, что выделенные функции такие как: администрировать, вести (за собой), контролировать, ладить с людьми, организовывать процесс, распоряжаться (ресурсами), руководить и руководствоваться, справляться, стоять во главе, уметь общаться с чем-нибудь и с кем-нибудь и управлять наилучшим образом характеризуют то, что должен уметь делать менеджер.

А вот непосредственный функционал будет отличаться в зависимости от того, на какой позиции трудится «полевой» менеджер.

На фармрынке в отсутствие какого-либо стандарта и однообразия даже в названиях разных и одинаковых должностей порой невозможно определить, чем же на практике занимается тот или иной менеджер.

У кого-то «региональный менеджер» руководит регионом, у кого-то – несколькими медицинскими представителями. «Территориальный менеджер» может руководить территорией или только представителями на этой территории, или половиной страны или частью планеты. «Дистрикт-менеджер» – вот ещё бы понимать, что за «дистрикт» ему дали, и только тогда определяться с реальной ролью, так как у него могут быть уровни подчинения или только медицинские представители. Есть ещё и «Эриа-менеджеры», но с ними такая же история, как с «дистриктами» – сначала надо определиться с самим пониманием территориальной привязанности и масштаба, а потом уже думать о том, кто перед вами на самом деле.

Поэтому в книге я буду использовать более простую формулировку.

Если у менеджера (как бы он не назывался) будут в подчинении только медицинские представители, то такой менеджер будет обозначен, как «менеджер первой линии» или «First Line Manager (FLM)».

Если у менеджера есть ещё «под ним» один уровень управленцев, которые руководят представителями и подчиняются ему, то такой менеджер будет обозначен как «менеджер второй линии» или «Second Line Manager (SLM)». Соответственно, функционал, задачи и компетенции таких менеджеров будут отличаться.

Кроме того, ситуацию с функционалом усложняет и менталитет компаний в отношении иерархии между «полевыми» силами и маркетингом. Мне довелось видеть различные компании, в которых, как правило, расстановка сил выглядела следующим образом (см. рисунок), где сверху над знаком «#» находится та структура, которая является условно «главной движущей силой», а снизу – условно подчинённой:

На рисунке ① (левая сторона) приведена иерархия компании, в которой «полевые силы» полностью подчиняются отделу маркетинга. То есть, являются инструментом отдела маркетинга наряду с различными другими инструментами.

Классическая схема, но в моей личной практике абсолютно непредсказуемая для бизнеса, так как для успешного существования такой модели нужна команда суперподготовленных и суперталантливых маркетологов. В противном случае приличная армия «полевых» сил будет двигаться в стиле телодвижений, описанных Броуном, с непредсказуемым и ничтожным результатом. Кроме того, маркетинг физически не способен контролировать события, происходящие вне города дислокации локальной штаб-квартиры, поэтому решения принимаются не на основании достоверной информации с мест, а импульсивно, часто по принципу «ППП» – «пол-палец-потолок». Не буду спорить – скорее всего, есть такие компании, в которых маркетинг отлично управляет инструментом под названием «полевые силы», но лично я пока с такими не встречался.

Естественно, в тех условиях, когда «полевые силы» являются инструментом отдела маркетинга, самостоятельность менеджеров этого подразделения резко снижается, всё сводится к контролю за выполнением стратегии отдела маркетинга и – в грамотных организациях – сбору информации о конкурентной активности на местах в регионах и городах.

На рисунке ② (средний рисунок) изображена компания, тип которой называют западным термином «field force oriented» – «ориентированная на полевые силы». Очень интересная конструкция, при которой можно наблюдать взаимодействие Sales & Marketing, а не Marketing & Sales.

«Поля», несомненно, выполняют стратегию, разработанную отделом маркетинга, но не просто выполняют, а участвуют в разработке, дают свои рекомендации, снабжают маркетинг свежей информацией «снизу» о том, что делают конкуренты, и как живёт рынок. Вся местная тактика лежит на плечах «продавцов», самостоятельности очень много и достаточно для профессионального роста менеджмента. Модель не просто жизнеспособна, но и результативна. Правда, знаю немного компаний, живущих в такой парадигме, но у тех, кто так строит свой бизнес, результаты вполне впечатляющие и на фоне весьма средних для рынка финансовых затрат.

А вот на рисунке ③ (справа) представлена схема, при которой и маркетинг, и «полевые силы» в локальных условиях заняты только имплементацией и стратегии, и тактики, спускаемых сверху из иностранной штаб-квартиры.

Лично у меня к такой организации бизнеса было всегда много вопросов, так как многие западные модели, подходы и, тем более «кальки» вообще не пригодны к использованию в нашей стране без серьёзных переработок и переосмысления. А простой перевод с иностранного на русский материалов для профессионалов здравоохранения вообще выглядит странно и неэффективно: в эпоху digital таким компаниям скоро не нужны будут ни местные маркетологи, ни локальные «полевые силы» – всё может доставляться прямо из штаб-квартиры

Про функционал менеджеров в таких компаниях могу сказать одно – чаще всего, речь идёт о простых супервайзерах, отслеживающие правильное исполнение медицинскими представителями директив, спущенных сверху и переведённых на национальный язык.