Читать книгу Справочник «полевого» менеджера - Павел Фельдман - Страница 4

Начнём с функционала FLM – «менеджера первой линии». Приведу пример функционала именно менеджера, а не супервайзера, у которого только работа исключительно с медицинскими представителями по контролю и развитию навыков. Итак, в задачи такого FLM входит:

– Руководство, организация и координация работы медицинских представителей на территории ответственности. Территория может быть разной – от части крупного города, например Москвы (округ или несколько округов) до города, нескольких небольших городов или целого региона

– Обеспечение выполнения поставленных планов продаж (о корректном использовании KPIs мы поговорим далее)

– Организация и развитие дистрибьюции в регионах: работа с филиалами национальных и региональных дистрибьюторов

– Оценка потенциала вверенной территории

– Знание и посещение аптечных, лечебных, дистрибьюторских учреждений на вверенной территории и работающего в данных организациях персонала

– Организация и проведение двойных визитов с медицинскими представителями, развитие подчинённых

– Организация и проведение конференций, круглых столов, семинаров, для сотрудников дистрибьюторских, аптечных и лечебно-профилактических учреждений

– Работа с лидерами мнения

– Своевременное предоставление отчётности

Этот перечень может быть расширен в зависимости от культуры компании и задач «полевых» сотрудников. Например, на менеджера могут быть возложены функции работы с маркетологами аптечных сетей (региональных, локальных и т. д.), работа с департаментами здравоохранения и лицами, принимающими решение в ЛПУ (при ведении госпитального бизнеса). Главное в приведённом мною примере – наличие большого числа задач, требующих присутствия и развития необходимых компетенций у менеджера. Описанная выше мультизадачность действительно формирует из менеджера «первой линии» профессионального сотрудника, которого легко развить в менеджера «второй линии». В моей практике так, чаще всего, и происходило.

Хуже, когда менеджеру «первой линии» необходимо заниматься только супервайзингом. Тогда всё его профессиональное развитие происходит на ниве работы с собственным персоналом – постановка задач, контроль, развитие и т. д. Не скажу, что это плохо, но очень узко.

Честнее было бы называть таких менеджеров «супервайзерами», а не давать им надежды на рост до позиции менеджера «второй линии», у которого знаний и навыков должно быть куда больше. Согласитесь, что их нужно получить, а получить во время работы супервайзером просто неоткуда. Когда мы будем рассматривать систему KPIs для менеджеров «первой линии», мы определим ключевые параметры эффективности отдельно для тех, кто просто занимается работой супервайзера, и тех, кто реально управляет территорией.

Что касается функционала SLM, то он выглядит более расширенным:

– Руководство сотрудниками региона (планирование и контроль численности, найм, управление эффективностью и др.). Подразумевается руководство не только медицинскими представителями, но и остальными членами команды, например КАМами; сотрудниками, работающими с ключевыми лидерами мнения (если таковые выделены отдельно); подчинёнными FLM

– Оценка потенциала вверенной территории

– Разработка и контроль реализации операционного плана действий по достижению целей подразделения по продажам на территории ответственности

– Кросс-функциональное взаимодействие с сотрудниками других подразделений компании, представленных на этой же территории

– Участие в планировании продаж региона (территории ответственности) совместно с другими подразделениями

– Управление и контроль проведения маркетинговых мероприятий на территории региона

– Развитие и обеспечение согласованности действий каналов продвижения в регионе

– Контроль работы сотрудников, осуществление контрольных и обучающих полевых визитов (двойных и тройных), управление эффективностью планирования и проведения визитов в регионе

– Планирование активностей по работе со специалистами здравоохранения

– Анализ результатов работы в регионе ответственности

Один из главных принципов, позволяющих чётко разграничивать функции и задачи менеджеров первой и второй линии (тактические и стратегические), является соблюдение так называемого правила Джозефа Мозеса Джурана.

Джуран был американским инженером-электротехником и учёным. Известен как основатель философии абсолютной ориентации на заказчика, разработчик концепции непрерывного улучшения и… автор термина «Принцип Парето» (после прочтения в 1941 году работы Вильфредо Парето), сформулированным им так: «80% проблем, которые возникают, являются результатом 20% возможных причин».

Джуран сформулировал своё статистически обоснованное правило: «Только 15% проблем качества вызваны локальными проблемами, в том числе ошибками рабочих; 85% проблем носят системный характер». В 2002 году в AT&T, где Джуран возглавлял в своё время департамент качества, провели масштабное исследование причин брака. И получили пропорцию 18% / 82%.

Позднее данная мысль была поддержана Эдвардом Демингом (американский учёный, статистик и консультант по менеджменту) и сформулирована так: «менеджеры совершают две главные ошибки – к локальным проблемам относятся как к системным и наоборот». А Элияху Голдратт (автор теории ограничений, основной особенностью которой является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно) продолжил: «к сожалению, чаще всего менеджеры пытаются системные проблемы решать как локальные». Рассмотрим следующую диаграмму:

Если локальные проблемы (которых 15%) начинают решать SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, такое руководство быстро превращается в фиктивное (например, «разбор полётов» недовыполняющего норматив по визитам медицинского представителя с участием генерального директора). Эффективным оно может быть только тогда, когда FLM начинают решать локальные проблемы с помощью локальных решений.

А если системные проблемы (которых 85%) решают SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, то проблемы, как правило, решаются, а организация получает системное развитие. Но в том случае, если системные проблемы начинают решать менеджеры первой линии (FLM) своими локальными решениями, получается только «дёргание».

Например, территории поставлен план продаж на год, но стратегически забыли заключить контракты с основными аптечными сетями на поставку препаратов, и FLM носится по своему рынку, уговаривая мелкую сетевую розницу и независимые аптеки поставить нужное количество товара для выполнения этого плана. Результат будет не очень.

Михаил Колонтай [₃] описал принцип Джурана так: «ключевая идея стабильности качества заключается в том, что топ-менеджмент должен заниматься стабильностью систем предприятия, а низший и средний менеджмент – возвращением систем в стабильное положение при возникновении отклонений (нестабильности). У нас топ-менеджмент зачастую решает, что делать с отклонениями (почему опоздал, почему не завезли, почему не подключили?), а низший менеджмент – как выстроить системы, которые будут все-таки работать».

В моей практике встречались генеральные директоры или собственники бизнеса, которые принимали решения на самом низком уровне: нужно ли купить дополнительный флипчарт в офис, на какой бумаге должны быть напечатаны цикловые книги, обучение на месте медицинского представителя в регионе технике проведения визита и так далее. Иногда мне казалось, что им нравилось заниматься такими мелочами вместо тех глобальных вопросов, которые перед ними стояли.