Читать книгу Сила вопроса: как улучшить профессиональную и личную жизнь - Павел Вербняк - Страница 5

Существует два основных вида вопросов:

– Аналитические вопросы, которые задают ради информации, например: «Что случилось?»

– Привлекающие вопросы, которые задают людям, чтобы они поделились своими взглядами, чувствами и идеями, например: «Что ты думаешь?»

Польза вопросов:

– Решение проблем

– Вовлечение людей

– Вдохновляющая тактика

– Выражение сопереживания

– Мотивирование людей

– Конфронтация

Разберем применение двух основных видов вопросов в каждом из этих результатов применения вопросов.

1. Решение проблем

Оба вида вопросов – аналитические и привлекающие – могут быть использованы для решения проблем. Мы ограничиваем себя, задавая только аналитические вопросы, и рискуем оттолкнуть людей.

Стремясь к самодостаточности и самоутверждению, мы любим задавать аналитические вопросы, чтобы узнать о фактах и принять собственное решение. Это очень эгоистично, когда вы думаете только так, используя людей как базу данных, не уважая и не ценя их как источник потенциального решения.

Напротив, спрашивая людей, что они думают, вы создаете партнерские отношения и показываете, что цените их как равноценных партнеров или сотрудников, а не только как источник информации. Такой подход имеет огромный потенциал для нахождения лучших решений.

Обычно мы и не подозреваем о существовании предубеждений и ограничениях нашей точки зрения. Мы хорошо умеем принимать объективные решения, – это тот защитный механизм, на который мы все опираемся. Он всем знаком по манере быстро принимать решения; потом мы собираем информацию, чтобы оправдать свои первоначальные подозрения. Тем самым мы ограничиваем нашу способность задавать аналитические вопросы в поисках поддержки для оправдания наших первоначальных взглядов. С таким подходом мы не примем особо объективных решений.

Смешение двух типов вопросов будет очень действенным. Рассмотрим примеры:

– Что конкретно произошло?

– Когда вы впервые это обнаружили?

– Как вы думаете, что стало причиной?

– Каким вы видите решение?

Первые два вопроса заданы в поисках информации, а вторые два – чтобы узнать чужие идеи и взгляды. Тонкость заключается в том, чтобы понять разницу между двумя видами вопросов и сознательно манипулировать ими так, чтобы достаточно информации удалось раскрыть, и в то же время – другие бы чувствовали, как вы вовлекаете их в процесс принятия решения. В этом случае вы уже не просто используете их для составления собственного заключения.

Вовлечение людей в процесс решения проблем с большей вероятностью приведет к объективному решению, чем если бы человек действовал в одиночку.

2. Позиция с которой мы смотрим на проблему

Как часто мы углубляемся в суть проблемы, надеясь найти там, в глубине, ответ, но фактически же получается так, что не всегда этот способ является действенным. Любая жизненная ситуация подобна картине! Какие-то картины мы разглядываем лучше при приближении, а порой, чтобы увидеть весь сюжет целиком и разглядеть цельные образы нам приходится отдаляться от неё. Так же наглядным примером будет являться момент из фильма «Парк Юрского периода», где команда исследователей не могла найти след огромного динозавра т.к. попросту ходила в нём, разглядывая что-то через лупы. И в жизни так же важно вовремя понять, когда стоит приблизиться, а когда отдалиться (посмотреть со стороны), дабы осознать весь смысл происходящего.

3. Вовлечение людей

О вовлечении сотрудников написано немало. К сожалению, существует разница между тем, о чем обычно говорится под этим заголовком, и тем, что мы привыкли называть мотивированием сотрудников. В обоих случаях мы хотим мотивировать работников, чтобы они делали свою работу так, как если бы их вклад был единственным.

Но этот подход не способствует совместной работе, сотрудничеству, партнерству, совместному планированию. Более глубокий уровень вовлечения достигается, когда мы вовлекаем людей в свои решения, стратегии и планы. Сотрудничество может привести к крепкой приверженности общим целям. Когда у людей есть право голоса в создании наших планов, они с большей вероятностью будут двигаться к их достижению.

Самые вовлекающие вопросы – это вариации вопроса «Что вы думаете?» Можно спросить:

– Что вы видите здесь основной проблемой?

– Какие несколько вариантов, на ваш взгляд, существуют для борьбы с ней?

– Какие есть «за» и «против» предложенного мнения?

– Какие препятствия вы видите на пути осуществления вашего предложения?

– Как вы предлагаете поступить с этими препятствиями?

Один из важных факторов в вовлечении – это наша искренняя заинтересованность во мнении сотрудника. Ведь когда мы создаем лишь только видимость важности в чьём-то мнении, то наш собеседник начинает чувствовать, что ему устраивают проверку, понимая, что решение у вас уже заведомо имеется.

Чтобы полностью вовлечь людей, очень важно избегать нападок на выступающего. Если вы спорите с каждым его предложением или высмеиваете его идеи, вы просто заставите его замолчать.

Если вы не согласны с идеями, которые предложены собеседником, поблагодарите его сначала за смелость их высказать. Сообщите, что вам понравилось в этом предложении, а затем задайте больше таких вопросов, как: «В вашей идее мне нравится A, B и C, но какие риски могу быть с D и E?».

Интонация и язык жестов тоже очень важны. Вы должны выражать поддержку и ободрение, а не скептицизм, если вы хотите, чтобы человек перед вами раскрылся.

4. Вдохновляющие тактики

В классику психологии вошел эксперимент, в котором исследовались негативные мнения групп людей. Нескольких добровольцев, негативно настроенных по отношению к сотрудникам полиции, попросили написать эссе обо всех благах, которые полиция дает обществу. Когда участников опросили во второй раз, они изменили свое мнение на более положительное. Вывод из этой истории в том, что легче повлиять на людей, заставив их перечислить преимущества своими словами, чем пытаться продвинуть свои собственные взгляды.

Это нормально, что, будучи самодостаточными, мы предлагаем людям аргументы, чтобы те согласились с преимуществами нашего предложения. Мы можем изменять свой стиль, подчеркивая разные особенности для различных аудиторий, пытаясь вдохновлять, варьируя средства или повторяя свое сообщение так часто, как только это возможно.

Альтернатива – задавать вопросы, подобные этим:

– Если вы примете предложение в своем отделе, какие вас ждут преимущества?

– Как вы могли бы сделать эту идею рабочей для себя?

– Что вы посоветуете сделать, чтобы эти изменения были приняты?

– Вы выступили с прекрасными возражениями, но не могли бы вы подумать о способах их преодоления?

– Исходя из вашего опыта, каким будет лучший способ получения поддержки этой идеи?

Помогает тонкая лесть. Фразы вроде «что бы вы посоветовали», «превосходные возражения» и «исходя из вашего опыта», высказанные уважительным тоном, дадут людям, настроенным против, почувствовать, что их ценят.

Часто люди сопротивляются в основном потому, что с ними не посоветовались и недооценили. Их сопротивление – способ доказывания собственной важности и призыв к тому, чтобы с ними считались. Спорить с ними пренебрежительным тоном – значит лишь усугублять ситуацию, создавая впечатление, что вы считаете их мнение неважным, а важным – только своё собственное.

Сосредоточение на потребностях других людей

Мы часто пытаемся воздействовать на людей, утверждая свои потребности. Например, предположим, начальник поручил вам проект, на который у вас нет времени. Вместо того, чтобы высказать начальнику все причины, по которым вы не будете делать эту работу, попытайтесь спросить, к примеру: «Чем эта работа важнее любой другой, которую я выполняю?»

Мысль в том, чтобы вовлечь своего начальника в принятие решения о распределении вашего времени и энергии, одновременно производя впечатление, что он – ваш клиент номер один. Уясните, что следование правилу 80/20 требует концентрации на 20% приоритетных задач, которые позволяют получить максимальную отдачу для вашего начальника.

Вы также можете спросить о гибкости времени, отведенном на каждую из приоритетных задач, какие еще есть средства достижения ваших задач и на какую поддержку можно рассчитывать.

Это привлекательно, поскольку ваш босс вовлекается в решение задачи по наилучшему распределению времени для удовлетворения его потребностей. Ключ – сосредоточиться на потребностях начальника, а не на своих. Это как раз и есть клиентоориентация.

5. Выражение сопереживания

Менеджеров часто критикуют за то, что они не замечают, что кто-то расстроен. Этот навык нелегко наработать, но его легко заменить «сопереживающими вопросами», как например:

– Что вы ощущаете по этому поводу – плюс или минус?

– Какие вы видите «за» и «против» этой идеи?

– Какие два момента вам нравятся и какие два не нравятся в этой акции?

– Как вы оцениваете эту идею по шкале от 1 до 10? Почему?

Спрашивая людей, что они думают по поводу позитивной и негативной стороны проблемы, мы не даем им избегать проблемы. Если вы просто спросите у человека, как он себя чувствует, он может просто ответить: «Хорошо».

Если вы не замечаете, когда кого-то раздражаете, вы не можете выразить сопереживание. Но, если ваши вопросы вызывают раздражение, вы можете извиниться и сказать что-то наподобие: «Я понимаю, что вы чувствуете» – а затем задать сопереживающий вопрос, типа:

– Как бы вы хотели, чтобы я поступал в будущем?

– Как, по вашему мнению, мы могли бы лучше договориться?

– Что мы можем изменить, чтобы это стало приемлемым для вас?

– Могу ли я что-то сделать для вас, чтобы вы могли чувствовать себя по-другому?

Эти вопросы – только пример. Есть сотни вариантов подобных вопросов. Смысл в том, чтобы компенсировать то, что мы не заметили, что человек расстроен, путем задавания ему вопросов, которые помогут ему раскрыться в отношении своих чувств. Не задавайте закрытых вопросов, на которые можно ответить только «да» и «нет».

6. Мотивирование людей

Как часто мы слышали выражение – «сделай сначала то, что надо, а потом уже то, что хочешь». Услышав эти слова, у нас появляется установка «сейчас я помучаюсь, но потом мне воздастся». Так ли это на самом деле? Многие из нас выросли с такой установкой, но верна ли она? Если да, то во всех ли случаях применима? Возможно ли всегда что-либо делать с желанием или все же есть категория дел, которую волей или не волей мы будем делать из-под палки? Давайте разберем эти вопросы. Как правило, одно дело за другим создает вереницу подобных дел, и каких именно – зависит только от нас! Неинтересные дела будут нас утомлять и вгонять в депрессию, а без морального удовлетворения мы и вовсе будем подвержены эмоциональному выгоранию и психическому «банкротству». Делая одолжение кому-то или какой-либо деятельности, мы заведомо программируем себя на неудачу. А то дело, которое нас вдохновляет и радует, дает нам огромный стимул для дальнейшего совершенствования и реализации в нём. Ведь чем больше любви мы в него вкладываем, тем большее к нам и возвращается!

Вопросы могут также мотивировать людей, как например:

– Что даст для вашей карьеры достижение этой цели?

– Как вы можете развить себя, чтобы быть готовым к повышению?

– Какие шаги вы можете сделать, чтобы действовать наиболее эффективно в данной ситуации?

– Как еще вы можете полностью использовать свои таланты и опыт?

Опять же, это только примерные вопросы. Смысл – вовлечь людей в принятие решения, как поступить, заставить их сформулировать какое-то решение вместо попытки продать им свое. Расскажите, все, что хотите вы, а после спросите у своих сотрудников, какие перспективы видят они, каковы их мнения.

7. Противостояние

Обычно мы противопоставляем себя людям, делая какие-то решительные заявления. Это может разжечь пожар, если человек гневается все больше. Предположим, кто-то ведет себя запугивающе. Прежде чем задать вовлекающие вопросы, сделайте несколько сопереживающих утверждений, таких как: «Вы кажетесь настроенным на достижение этого; это, должно быть, очень важно для вас».

Затем задавайте вопросы наподобие:

– Как вы считаете, что думают другие по поводу ваших действий?

– Как бы вы чувствовали себя, если бы были получающей стороной?

– Какие вы видите потенциальные риски своего подхода?

– Как может ваш подход подорвать ваши усилия?

– Какой другой подход, возможно, работает лучше?

– Как вы можете привлечь людей на свою сторону?

Естественно, сердитый человек будет винить все, что стало причиной его гнева. Попробуйте отвлечь его, заявив о том, что сопереживаете ему, и спросить: «А что вы могли бы сделать иначе?»

Дело в том, что нужно заручиться помощью собеседника в выборе наилучшего пути продвижения вперед вместо того, чтобы навязывать или продавать свои идеи, тем самым унижая человека. Конфронтационные вопросы следует задавать поддерживающим, чутким тоном. Несмотря на то, что вы не повышаете голос, вы все еще противостоите проблеме, задавая соответствующие вопросы; вы не избегаете ее.

Резюме

Вовлекающие вопросы могут подстегнуть нашу индивидуальность, превращая нас из отвечающего – того, кто генерирует решения и вносит личный вклад – в ведущего, катализатора и тренера. Возможно, мы добьемся большего, работая более эффективно с людьми, используя такую тактику, чем пытаясь продвинуть исключительно свои идеи.

Более того, легче основывать свою уверенность на способности задавать вовлекающие вопросы, чем на знании имеющихся ответов, так как мир слишком быстро меняется, и каждый человек должен в любом случае знать очень много.

И если вы не одинокий изобретатель, художник или писатель, вам нужно более эффективно работать с людьми, чтобы иметь успех. Задавая вовлекающие вопросы, вы в большей степени способствуете сотрудничеству и поддержке окружающих, нежели пытаясь убедить их в своем мнении. Попробуйте. Вы можете добиться большего успеха!

Искусство хороших переговоров

Искусство хороших переговоров во многом зависит от вашей способности задавать вопросы и внимательно слушать ответы.

Вы можете превратить разговор в изложение своих взглядов, идей и мнений, но совершенствовать искусство и навык переговоров вы будете, только улучшая искусство и навыки задавания правильно сформулированных вопросов, которые направляют беседу и дают людям раскрыться.

Ряд вовлекающих вопросов успеха, полезных для различных целей, представлен в главе 1 второго раздела «Вовлекающие вопросы».

Задавайте открытые вопросы

Задавайте открытые вопросы, на которые нельзя ответить просто «да» или «нет». Открытые вопросы вдохновляют спикера высказывать свои мысли и комментарии. Один вопрос влечет за собой другой. Открытые вопросы можно задавать практически бесконечно, вытягивая из собеседника все, что он или она может сказать по конкретному предмету.

1. Сила слушания

Будьте готовы слушать

Чтобы стать превосходным собеседником, вы не должны поддаваться искушению доминировать в дискуссии. Самые лучшие собеседники кажутся сдержанными, легкими, веселыми и искренне заинтересованными узнать о другом человеке. Они кажутся вполне готовыми слушать, когда другой говорит, и вклиниваться в диалог только коротко и по существу.

Поделитесь возможностью поговорить

На самом деле хорошая беседа льется, как ручеек. Не важно, два человека в ней участвуют или больше, беседа должна переходить от одного к другому, предоставляя каждому возможность поговорить. В этом смысле диалог – словно мяч, который переходит от человека к человеку и который никто не удерживает слишком долго. Если вы чувствуете, что говорите уже слишком долго, вам нужно остановиться и задать вопрос кому-то в сообществе. Вы передадите мяч беседы и дадите другим индивидуальную возможность высказаться.

Учитесь хорошо слушать

Слушание является наиболее важным навыком для успешных переговоров. Большинство людей очень плохие слушатели.

Поскольку каждый предпочитает поговорить сам, требуется реальное усилие, чтобы наработать умение превосходно слушать, чтобы затем превратить его в привычку.

2. Терпение

Хорошие переговорщики очень терпеливы. В первую очередь они сосредоточены на заключении соглашения по всем частям договора, которые важно согласовать сторонам, прежде чем перейти к поиску взаимовыгодных путей решения остальных вопросов.

Изучайте секреты диалога по книге

«Как разговаривать: Секреты великих переговоров + Бонусы!»

Кроме того, они заблаговременно готовят вопросы, направленные на достижение ясности и понимания по каждому пункту будущего сотрудничества, чтобы потом не возникало недоразумений.