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Capítulo 5 – Equipos interdependientes

Son las 6pm. Llevo todo el día analizando las variables de un nuevo proyecto. Cada una de ellas, cuando profundizo un poco más, me aporta más información ¡Me encanta! No me he dado cuenta de lo rápido que ha pasado el tiempo. Al día siguiente me vuelvo a poner en ello. El análisis debería ya empezar a traducirse a un plan de proyecto realizable pero considero que aún quedan muchos flecos por desgranar. No me convence del todo el tipo de estructura requerida por el cliente. ¿Y si pruebo una alternativa? ¿Qué ventajas me aporta? Continuo con el análisis. El tiempo vuelve a pasar volando y al día siguiente continuo.

Podría quedarme así en un bucle de análisis de información infinito. ¡Por suerte formo parte de un equipo! Un compañero se sienta a mi lado y me dice “¡Es genial toda la información contrastada que ya tenemos del proyecto! ¿Qué te parece si con todo lo que tenemos empezamos ya a montar el plan de proyecto? Si en el desarrollo detectamos un fallo, continuamos con el análisis”. Eso era precisamente lo que yo necesitaba, una persona que pasara a la acción.

Esto es lo fantástico de un equipo, donde no llega una persona, llega la otra. Lo que uno aporta, complementa al otro. Si se quiere llegar lejos ¡mejor en equipo!

Ahora bien, hay muchas formas de equipo. En muchas ocasiones se confunde el trabajar en equipo con repartir el trabajo total en diferentes partes, de las que cada persona se responsabiliza de una. Para nosotros esto no es un equipo, es una forma de trabajar en la que en el mejor de los casos el resultado total es la suma de todas las partes. Y digo “en el mejor de los casos” porque si el resultado de una parte no satisface a la otra, al ser un equipo que tiende a la creación de silos estancos, la tendencia no es la de colaborar sino la de exigir el resultado. Si este tipo de equipo no tiene perfectamente definidas las responsabilidades y tiene un alto nivel de profesionalidad que garantice la calidad de la entrega, fácilmente entra en una dinámica de exigencias, reproches y frustraciones que desgastan al equipo y lo conducen al fracaso.

¿Qué hubiera pasado si a mi, en vez de sentárseme un compañero al lado valorando mi trabajo, hubiera venido una persona a exigir la entrega puesto que la necesita para realizar su parte? Esta situación generalmente provoca que yo sienta que tengo que defender el valor de mi parcela. Y si lo tengo que defender, no hay una colaboración. En este supuesto, está claro que hubiera dicho que aún quedan puntos por analizar y que no lo podrá tener hasta dentro de x días, porque si no se expone a un gran riesgo por falta de información. A partir de aquí la situación se puede complicar y enquistar hasta límites insospechados. Imagino que cada cuál tendrá sus propios ejemplos y historias de trabajo en equipo fallido, no por la complejidad del trabajo en si, sino por la parte humana, por la desconfianza, el ego, las suspicacias.

Lo que hizo mi compañero en cambio con su acción fue valorar mi trabajo de análisis, que a él le hubiera costado dios y ayuda, pero en la que había detectado, precisamente porque a mi me apasionaba tanto, que estaba entrando en una parálisis por análisis. Lo que hizo fue colaborar y hacer avanzar el proyecto con algo que a él se le daba muy bien: marcar los pasos estratégicos y convertir el desarrollo teórico en un plan tangible.

Esta manera de trabajar, es de la que queremos hablar, y la identificamos con lo que llamamos equipos interdependientes.

Un equipo interdependiente es aquel que tiene un objetivo común y que reconoce que para lograrlo necesita la colaboración de todos los miembros del equipo, puesto que solos no lo lograrían. En este tipo de equipos se reconocen las fortalezas de cada persona y a cada cual se le valora por aquello que aporta y le encanta, que es diferente y complementario a lo que aporta otra persona. Donde no llega uno, llega el otro. El éxito es de todos y la responsabilidad de lograrlo también.

Estas navidades, igual que las pasadas, a mis hijas les dieron los números de la lotería de navidad del club deportivo donde las tres hacen gimnasia. A diferencia, por eso, de otros años, en esta ocasión yo no tenía ganas de que nosotros nos quedáramos con la mitad de la lotería y endosarle la otra mitad a la familia, con lo que las animamos a venderla. El primer instinto fue el de mandar a una de ellas, a la más extrovertida, a vender. La venta a “puerta fría” no dio por eso demasiados buenos resultados, y no tardaron mucho en darse cuenta que ese cometido resultaría mucho mejor si trabajaban en equipo.

Así pues, para el siguiente sábado por la tarde que íbamos a ir a la plaza, se organizaron. Una de ellas había ideado una estrategia. Otros años, cuando habían vendido lotería a la familia, en cuanto un tío había dicho “te compro uno”, los demás le seguían y también se quedaban un número. El plan era identificar grupos de personas que estuvieran en la plaza tomando algo, en los que conocían al menos a una persona, bien porque era la madre de algún niño del colegio o porque era el quiosquero al que de vez en cuando le compran chucherías, o simplemente porque tuvieran a esa persona vista de estar en la plaza.

Mientras paseaban por la plaza, una de ellas identificaba el grupo y le susurraba a la otra a que persona conocían y de que. Luego iban las dos, y la que es mas extrovertida, con su magnífica sonrisa natural, les ofrecía la lotería. Efectivamente y en más de una ocasión, si una persona les compraba un número, los otros decían: “va, yo también”. Nuestra tercera hija estaba en la retaguardia y ejercía de administradora. Ella entregaba la cantidad de números que creía que se podrían vender a ese grupo y decía con cuanto dinero tenían que volver. ¡En una tarde los vendieron todos! Y no solo eso, además ¡se lo pasaron bien!

Lo mejor fue que ellas eran conscientes que solas no lo hubieran hecho. Cada una de ellas sabía que sin las demás no hubiera sido capaz. Dos, porque el plantarse delante de alguien a hablar y vender no les gusta nada, y la otra porque había contrastado, en la primera tentativa, que el vender sin conocer a quien, resulta más difícil de lo que parece. Se dio cuenta que, aunque los hubiera acabado vendiendo, seguro que no en una sola tarde. Digo que esta consciencia fue lo mejor, porque precisamente gracias a ella, el éxito era de todas. Las tres se sentían orgullosas y sabían que habían aportado, desde la frescura, la estrategia y la disciplina, una parte importante para lograr el objetivo en tan poco tiempo.

Los equipos interdependientes dejan a un lado el ego. No te hace más débil no llegar a todo, sino aquello que cada uno aporta hace al equipo más fuerte. Mi hija, a la que le encanta hablar y reírse, no la empequeñeció el hecho de contar con una estrategia efectiva ni tener a alguien detrás que la liberaba de la carga financiera, al contrario, hizo que brillara en lo que se le da mejor, dejando las demás cosas al equipo, donde las demás también podían brillar.

Crear equipos de este tipo requiere conocer las fortalezas de cada persona, entender su valor y saber aprovecharlas en beneficio de un objetivo común. ¿Es posible, por eso, que una empresa, con la velocidad y ferocidad del día a día pueda permitirse la creación de equipos interdependientes? En realidad la pregunta debería plantearse desde otra perspectiva ¿como es posible que una empresa que necesita resultados eficientes y productivos se permita contar con equipos en los que el ego, la desconfianza y la falta de cohesión sean los motores subyacentes de trabajo? Lo obvio es repartir tareas entre las personas atendiendo únicamente a las competencias y habilidades técnicas. Pero lo obvio no es siempre lo mejor y en este caso los equipos interdependientes son fruto de pararnos a pensar un instante para entender y valorar lo que aporta cada persona, como se complementa con los demás y apoyarnos para sacar el trabajo adelante con un objetivo común.

El equipo interdependiente teje una red de confianza entre las personas. Cada una se siente valorada y sabe que cuenta con las demás. Esta red interconectada se mueve por su motivación intrínseca, y ¡este si es un motor potente para lograr los objetivos e incluso superarlos! En estos equipos el total puede ser más que la suma de las partes y el 1+1=3 es posible.

Aunque conseguir un equipo de este tipo requiere el paso previo de invertir tiempo y trabajo en la parte humana, toda organización debería plantearse el minúsculo coste de esta inversión frente al enorme beneficio que aporta. Centrar la organización en la plenitud de sus personas marca el rumbo hacia otra manera de trabajar y colaborar en equipo.

Conclusiones:

• Un equipo interdependiente va más allá del hecho de repartir tareas, se construye a partir de las fortalezas de cada miembro.

• Se reconoce y valora la diversidad.

• Teje una red de colaboración, confianza y sinergias.

• Se mueve por la motivación intrínseca de cada miembro hacia un objetivo común.

• Cada persona reconoce que para lograrlo necesita la colaboración de todos los miembros del equipo.

• Reduce los egos, la desconfianza y la apatía.

• El éxito es de todos y la responsabilidad de lograrlo también.

• El equipo interdependiente es la evolución natural hacia la que debería tender cualquier equipo.

Plan de Acción:

• Coge consciencia de cuales son tus fortalezas y entiende que valor aportan.

• Comparte tus fortalezas con todos los miembros del equipo.

• Escucha y comprende el valor de las fortalezas de los demás.

• Toma consciencia de qué te complementa y el valor que te suman a ti los demás miembros del equipo.

• Permite a los demás que se apoyen en ti y en tus fortalezas. Del mismo modo apóyate tu en las suyas.

• Reconoce las sinergias que se producen para reproducirlas conscientemente cuando sea oportuno.

• Reconoce de forma sincera el trabajo de los demás valorando aquello que aportan.