Читать книгу Vielfalt in Unternehmenskulturen - Prof. Dr. Guido Möllering - Страница 5

Globalisierung und technologischer Wandel führen zu gravierenden Umbrüchen in unserer Gesellschaft und Wirtschaft und damit auch zu Veränderungen bei den Lebens- und Arbeitsbedingungen vieler Menschen. Nicht zuletzt beeinflussen sie die Arbeitswelt und damit die Führungs- und Organisationsstrukturen. Gleichzeitig kommt es zu einer zunehmenden Heterogenität an Subkulturen und Arbeitseinstellungen, Beschäftigungsoptionen und Arbeitsformen.

Der Umgang mit Flexibilität und Geschwindigkeit wird zu einer der zentralen Herausforderungen für Organisationen und deren Belegschaften. Denn durch die Forderungen nach Agilität – als Synonym für viele dieser Veränderungen – wandeln sich die Anforderungen an Mitarbeitende und Unternehmen. Es wird ein grundsätzlicher Erfolgsfaktor für eine zukunftsfähige, nachhaltige Führung sein, wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit mit gesellschaftlicher Verantwortung in Einklang zu bringen.

Denn: Wie geht man damit um, dass die angestammte Branche und bewährte Geschäftsmodelle zunehmend durch disruptive Lösungen branchenfremder Unternehmen und immer schneller werdende Entwicklungszyklen bedroht sind? Wie muss ein Unternehmen aufgestellt sein, um in der Zukunft zu bestehen? Was für eine Unternehmenskultur und welche Werte sind dafür entscheidend? Wie geht man mit Menschen um, die durch Tragweite und Tempo der Veränderungen überfordert und von Unsicherheit und Ängsten getrieben sind?

Viele Unternehmen suchen die Lösung nicht zuletzt in der Einführung moderner Managementkonzepte mit oft schön klingenden Begrifflichkeiten, um schneller, kundenorientierter oder kreativer zu werden – am besten ganzheitlich für das gesamte Unternehmen. Nicht wenige Mitarbeitende und Führungskräfte reagieren mittlerweile schon abgestumpft, wenn wieder einmal das aktuellste Trend-Tool oder ein neues Managementkonzept eingeführt werden, die für viel Unruhe, aber aus ihrer Sicht für wenig Verbesserung oder Entlastung sorgen. Was ist also die Lösung?

Wie die vorliegende Studie aufzeigt, greift jede Einführung von neuen Managementkonzepten tief in die Unternehmenskultur ein. Ein solcher Schritt will also gut überlegt sein. Aber welche Auswirkungen hat so ein Eingriff auf die Unternehmenskultur und gibt es überhaupt die Unternehmenskultur? Ist es nicht vielmehr so, dass sich, je größer ein Unternehmen wird, umso mehr Subkulturen bilden? Und ist dies etwas Gutes oder Schlechtes? Welche Verantwortung haben Führungskräfte in der Ausgestaltung von Kooperationen zwischen Subkulturen?

Die Studie zeigt praxisnah, welchen Mehrwert die (An-)Erkennung und aktive Nutzung der unternehmenskulturellen Vielfalt in Unternehmen bieten: ein Repertoire an Methoden und Konzepten, die je nach Bedarf und Anforderungen flexibel eingesetzt werden können. Führungskräfte, die die Klaviatur der Möglichkeiten beherrschen, können die jeweils richtige Vorgehensweise für die (unvorhergesehenen) Herausforderungen wählen und auf diese Weise eine wichtige Vermittlerrolle zwischen unterschiedlich arbeitenden Teams einnehmen.

Ich danke allen Beteiligten an der Vorbereitung und Durchführung der Studie.

Liz Mohn

Stellvertretende Vorsitzende des Vorstandes der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh