Читать книгу Деловые коммуникации: курс лекций - Рахметолла Рахимжанович Байтасов - Страница 14

Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и её элементы, так и её внешнее окружение. Так, например, коммуникации в организации происходят на четырёх уровнях: интраперсональном (представляющем собой когнитивный процесс), интерперсональном (коммуникация двух человек). Затем следует коммуникация на уровне «группа-индивид» и «индивид-группа», и следующий уровень – это «группа-группа» (коммуникация между командами, подразделениями, филиалами), т.е. коммуникация между деловыми и политическими организациями. К дополнительному, более сложному уровню коммуникации относится организационный, когда в результате взаимодействия четырёх предыдущих уровней коммуникации формируется система коммуникационного взаимодействия для принятия решений, базирующаяся на основе получения и обработки определенных объемов информации. В связи с этим различают определённые формы, виды и функции организационных коммуникаций. Нужно отметить, что в литературе по деловым коммуникациям, нет устоявшегося мнения, что понимать под формами, а что – под видами коммуникации.

Формы организационных коммуникаций (ряд авторов считают их видами):

1) коммуникация с внешней средой;

2) вертикальные коммуникации в рамках организации;

3) горизонтальные коммуникации внутри организации;

4) неформальные коммуникации;

5) коммуникационные сети.

Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной коммуникаций [25].

По своему характеру коммуникационное взаимодействие в рамках организации может быть прямым или косвенным. Прямое основано на контактах сторон. Косвенное предполагает, что одна из сторон создаёт условия, при которых другая сторона, несмотря на отсутствие каких-либо команд, выполняет требующиеся от неё действия.

Существует дифференциация коммуникаций по признаку этапа организационного функционирования, на котором они играют превалирующую роль. Это соответственно: коммуникация при приёме на работу, при ориентировке в круге служебных обязанностей, в самом процессе деятельности, в процессе её оценки, в ходе дисциплинарного контроля за ней.

В основе классификации организационных коммуникаций на виды лежит ряд признаков.

По виду получателя:

– внешнеорганизационные (коммуникации с внешней средой);

– внутриорганизационные (между уровнями управления и подразделениями).

По направленности внутри организации:

– вертикальные (предполагают обмен информацией между уровнями и в рамках самой организации);

– горизонтальные (осуществляются между подразделениями одной организации).

По виду отправителя:

– формальные;

– неформальные;

– слухи.

По средствам передачи информации:

– вербальные;

– документированные;

– с помощью технических средств;

– невербальные.

В зависимости от используемых методов, коммуникации можно разделить на следующие группы:

– познавательные (для передачи или обмена данными);

– экспрессивные (о чувствах, взглядах, оценках);

– убеждающие (с целью влияния на клиента или наоборот);

– социально-ритуальные (для обеспечения норм общения);

– несловесные (любые другие) [56].

Внешнеорганизационнные коммуникации – это обмен информацией между организацией и её внешней средой. Любая организация находится в определённом внешнем окружении, в какой-то степени зависит от него и вынуждена адаптироваться к его изменениям. Следовательно, имеют место постоянные и интенсивные коммуникации организации с внешней средой.

У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Руководитель, являясь лицом организации в целом, представляет её во внешней среде. С имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг организации общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.п.), а также проводя различные социологические опросы.

Организация – объект государственного контроля и регулирования, поэтому регулярно предоставляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчёты, справки, сведения и т. п. Используя лоббистов, поддерживая определённые политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определённого образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Для этого в крупных организациях создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, использую разнообразные средства, распространяют необходимую информацию. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился.

Внутриорганизационные коммуникации – это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми.

Коммуникативный поток внутри организации (в соответствии с пространственным расположением каналов) может перемещаться в вертикальном и горизонтальном направлении.

Вертикальные коммуникации осуществляются по нисходящей или восходящей формальным линиям между руководителями и подчинёнными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации.

Коммуникативный поток, перемещающийся от более высокого уровня к более низкому, называется нисходящим. Это наиболее частый вид организационных коммуникаций. Нисходящие коммуникации являются основной формой, в которой руководитель реализует свои управленческие воздействия: приказы, распоряжения, указания, предписания, установки, рекомендации, директивы и пр. Нисходящий поток коммуникаций используется руководителем для сообщений о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов деятельности организации; для постановки задач и конкретных заданий на определённый период; для доведения до сотрудников информации об изменении правил, инструкций, стандартов деятельности; для обсуждением проблем повышения эффективности работы, улучшения мотивации сотрудников, совершенствования и развития их способностей; для сбора информации о грозящей или уже реально существующей проблеме; для оповещения сотрудников (сотрудника) об ожидаемых изменениях; для получения сведений об усовершенствованиях, идеях и предложениях и др. При этом, чем больше уровней проходит информация, тем выше вероятность того, что она будет искажена. По данным С. Блэка, «руководитель может рассчитывать на понимание лишь 60% информации, которую он пытается передать своему заместителю по какому-либо сложному вопросу. В свою очередь, подчинённый зама тоже поймёт не более 60%. И так далее до последнего звена в руководящей цепочке. Если же руководство состоит из пяти уровней, самый младший из руководителей поймёт только 13% первоначального распоряжения. При использовании письменных документов, отправленных сверху вниз, результат может быть ещё хуже» [9, с. 28].

Коммуникативный поток, перемещающийся от более низкого уровня к более высокому (от подчинённых к руководителю), называется восходящим. Организация не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящим коммуникациям передаётся информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, результатах деятельности, текущих проблемах организации; доводятся до руководителей мнения, идеи, предложения, жалобы и просьбы подчинённых и т.д., т.е. они используются для обратной связи работников с руководством. Руководители, благодаря информации, полученной снизу, узнают о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению.

В некоторых организациях восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования руководителей среднего и высшего звена и при проведении обсуждений, на которых работники получают возможность рассматривать проблемы совместно со своим руководителем или с представителями высшего руководства. Качество восходящих коммуникаций может заметно влиять на производительность организаций. Обмен информацией по восходящей схеме, как правило, происходит в форме отчётов, предложений и объяснительных записок.

Потребность в коммуникациях восходящего направления возрастает в следующих ситуациях: 1) размеры организации увеличиваются; 2) услуги и продукция организации усложняются; 3) в значительной мере изменяются технологические условия и условия внешней среды; 4) возрастает географическая разбросанность подразделений и филиалов организации [51 с. 93].

Вертикальные коммуникации для характеристики деятельности руководителя подразделяются на ряд подтипов. Такое подразделение основано на нескольких критериях одновременно и включает несколько видов коммуникаций.

Коммуникации вида «руководитель – подчинённый» составляют абсолютное большинство всех информационных обменов в организации (две трети всей деятельности в организации [89, с. 45] и занимают особое место в сфере межличностных отношений. Сочетание непосредственного характера контакта с его иерархичностью – основные особенности данного типа обмена информацией. Реже он может осуществляться и опосредованно – например, в форме письменного указания, приказа и пр. В специфическом подтипе коммуникаций «руководитель – подчинённый» первый является руководителем высшего звена, а второй (подчинённый) – также руководителем, но нижележащего иерархического уровня.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчинённым связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; с обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчинённых; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчинённого о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации вида «руководитель – руководитель» включают две разновидности: между руководителями паритетных подразделений внутри организации и между руководителем всей организации и руководителями иных организаций.

Для данных видов коммуникаций характерна общая черта – они носят индивидуальный характер и развёртываются, как правило, при непосредственном контакте. Данные коммуникации включают в качестве одного из коммуникантов руководителя (разнообразных иерархических уровней), а в своей совокупности они характеризуют «индивидуальную коммуникативную вертикаль».

К вертикальным относятся также коммуникации вида «руководитель – рабочая группа». Эти коммуникации оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Они характеризуются комбинированной индивидуально-коллективной особенностью и реализуется в различных организационных формах: совещаниях руководителя с рабочими группами, отчётами групп перед руководителем, локальном инспектировании, контрольных проверках рабочих групп и др. [50, с. 50].

Определённую роль играют также коммуникации с неформальными группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, дают возможность понимать более правильные решения или предупреждать конфликтные ситуации.

Характеристики вертикальных коммуникаций приведены в таблице 3.1

Таблица 3.1 Характеристики вертикальных коммуникаций [20]

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен информацией между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений.

Цель этих коммуникаций – координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга, сотрудничество. Для согласования работы разных подразделений иногда создаются специальные группы, комитеты, комиссии, назначаются консультанты, создаются матричные структуры, в которых большую роль играют горизонтальные связи.

Разновидности горизонтальных коммуникаций:

– коммуникации между паритетными подразделениями организации (в том числе – между группами), которые возникают вследствие необходимости координации их работы и служат этим целям;

– коммуникации между исполнителями, составляющие наиболее обширное «поле» всех коммуникативных обменов в организации (на данном уровне возникают многочисленные и противоречивые социально-психологические феномены, с которыми должен считаться руководитель);

– коммуникации между паритетными руководителями подразделений внутри организации (например, между руководителями среднего звена управления).

Исследования показывают, что эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90%. Это объясняется тем, что люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и возможное содержание их сообщения [44, C. 83—87].

Вертикальные и горизонтальные коммуникации играют определяющую роль в функционировании организации. Обычно принято считать, что вертикальное направление коммуникаций более значимо, поскольку оно реализует основной принцип построения организации – иерархический. С другой стороны, он всегда синтезирован с координационным принципом, связанным с горизонтальной направленностью коммуникаций. Через сочетание этих двух принципов и собственно типов обеспечивается коммуникативная функция организации в целом. Данное сочетание образует своего рода «каркас» всей коммуникативной сети организации.

Внутриорганизационные коммуникации подразделяются по признаку канала общения на формальные и неформальные. Формальные каналы коммуникаций непосредственно определяются структурой организации, её ведущими функциональными целями и задачами. Неформальные коммуникации не связаны ни с формальными каналами, ни с иерархией в организации. Они возникают спонтанно, не по предписанию руководства, являются случайным обменом информацией между людьми при встрече и соединяют всех сотрудников организации. Они включают ряд разновидностей:

– неформальные контакты между рядовыми членами организации;

– неформальные связи между руководителем и подчинёнными;

– неформальные внешнекоммуникативные связи руководителя со средой (феномен «больших связей» руководителя).

Канал неформальных коммуникаций также иногда называют «каналом распространения слухов».

Согласно одной из классификаций существуют два типа неформальных каналов: «выходы в народ» (прогулочное управление) и слухи (виноградная лоза, тайный телеграф).

«Выходы в народ» – форма коммуникаций, при которой руководитель даже высшего звена не довольствуется только письменными отчётами своих непосредственных подчинённых, а предпочитает получать информацию о жизнедеятельности организации из «первых рук», из разговоров с рядовыми сотрудниками. Это создает благоприятный климат в коллективе, способствует укреплению восходящих и нисходящих коммуникаций. У менеджера появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, идеях и жалобах, волнующих сотрудников.

Слухи представляют собой непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или во внешней среде организации (внешние толки). Слухи позволяют сотрудникам восполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. Слухи в превалирующей степени создают социальную микросреду организации. Они влияют на общественное мнение, на деятельность членов организации, на их статус и репутацию. Они активизируются, когда в организации происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или, когда ухудшается экономическая ситуация.

Наличие в организации неформальных коммуникаций – явление нормальное, однако лишь до определённой степени, поскольку слухи – это всегда следствие недостатка информации, и большой объём сведений, распространяемых с их помощью, свидетельствуют о неблагополучии системы коммуникаций и её неэффективности.

Особенности неформальных коммуникаций – большая скорость передачи информации, значительный объём аудитории, сравнительно меньшая достоверность предаваемых сообщений. Специальные исследования показывают, что эффективность «виноградной лозы» зависит всего лишь от нескольких человек. В простой цепочке слухов один человек сообщает какие-либо новости многим другим. В кластерной цепочке информацию передают несколько человек. Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация. Слухи верны и справедливы практически в 75—80% случаев, а в отношении состояния дел внутри организации данный показатель доходит до 99%. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации.

Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Поэтому по каналам слухов менеджер может распространить информацию о предстоящих сокращениях персонала, о перемещениях и назначениях, новых ставках заработной платы, предстоящих изменениях в организации. По этим же каналам, распространяется нежелательная для публичного освещения информация, например, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании; кто кому назначает свидания после работы и др.

Слухи можно разделить на четыре категории [24].

Мечты и чаяния. Они отражают желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов. Это наиболее позитивные слухи, так как они способствуют творчеству со стороны других лиц. Производственные проблемы часто решаются в результате того, что сотрудники выразили пожелание перемен. Такие улучшения иногда повышают эффективность работы некоторых подразделений организации. Хотя тон слухов позитивен, они тем не менее, свидетельствуют об озабоченности работников.

Слухи-«пугала». Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе, например, в период урезания сметы. В таких случаях работники делятся своими страхами с коллегами. Эти слухи иногда наносят ущерб (например, слух о возможности сокращения штатов) и требуют официального опровержения со стороны руководства.

«Вбивание клиньев». Наиболее агрессивный тип слухов. Они разделяют группы и подрывают лояльность. Такие слухи продиктованы агрессивностью и даже ненавистью. Это негативные слухи, вносящие раскол. Как правило, унизительны для организации или индивида и способны нанести урон репутации других лиц. Примеры таких слухов: кто-то в компании Х сказал, будто эмблема компании У представляет собой знак дьявола; сотрудник рассказал коллегам, что у одного из работников обнаружен СПИД, или о том, что «Луизу, нового менеджера конторы, видели на днях с новым бухгалтером. Они вместе в автомобиле покидали «Motel Six»; «Мэри получила повышение, так как она любовница босса».

Финальный слух. Это слух о предвидении каких-то действий. Он возникает, когда сотрудники длительное время ожидали наступления событий. Возможно, до этого остался всего один шаг, что усиливает двусмысленность ситуации.

В организациях, где занято более двух человек, коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети, которые связывают элементы управления в единое целое. Коммуникационная сеть – это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков [55] Посредством сети коммуницируют члены группы. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

В современной практике управления обычно выделяют три группы коммуникационных сетей в организации:

– открытые сети (сети типа «Змея», «Звезда», «Шпора», «Тент»);

– закрытые (замкнутые) сети (сети типа «Круг», «Колесо»);

– комбинированные сети (сети типа «Палатка», «Дом», «Соты») (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Типы коммуникационных сетей в организации [55]

Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг» («всеканальная») [29; 50; 51; 55]. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной коммуникационной сети зависит от задач, которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации и квалификации работников и других факторов.

«Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность подчинённых. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они сходятся.

Преимущества «звезды» в следующем:

1) есть признанный лидер, который несет ответственность за работу сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным;

2) «звезда» устойчивее других сетей, вся официальная информация исходит из центра и идет к центру;

3) позволяет быстро приступить к выполнению заданий, так как информацию и инструкции из центра можно послать одновременно всем участникам группы;

4) здесь больше порядка, точности в выполнении заданий, так как центр контролирует всю сеть. Но если в центре некомпетентный человек, «звезда» становится неэффективной. Поэтому главное значение в «звезде» имеет выбор лидера. Основным недостатком «звезды» считается её жесткость, невозможность проявления инициативы подчиненных. Ни в одной другой сети система подчинения не выражена столь ярко, и, чтобы работа здесь шла гладко, она должна строжайше соблюдаться. Поэтому качество работы такой сети определяется в центре. Оно не может быть выше уровня работы руководителя.

«Звезда» является централизованной сетью и наиболее эффективна для решения простых, текущих задач.

«Круг» можно назвать полной противоположностью «звезды». Члены группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нём отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.

Преимущества «круга» в том, что он:

1) формирует более благоприятный морально-психологический климат в группе и обеспечивает более высокую-мотивацию и активность её участников;

2) воспитывает лидеров, так как способности каждого человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны;

3) ограничивает «просеивание» информации;

4) благоприятствует творческой работе;

5) имеет больше контрольных точек, так как информация поступает от всех участников сети.

Недостатки «круга»:

1) может возникнуть феномен «группового мышления»;

2) возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности и порядку;

3) возможный выигрыш от неполного просеивания информации и большего числа контрольных точек может достигаться за счёт уменьшения контрольных функций каналов.

«Круг» наиболее эффективен для решения сложных творческих задач.

«Шпора» внешне похожа на «звезду», это тоже централизованная, жёсткая сеть, но есть отличия: в структуре «шпоры» три уровня, а не два, как в «звезде». Человек в центре по-прежнему занимает руководящее положение, но имеет своего начальника. Точка B – центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться в интересах А, в интересах B или в интересах рядовых работников, находящихся на концах лучей. B сохраняет свои позиции, пока удовлетворяет А. Главной проблемой такой сети является подбор человека на позицию B.

«Тент» – распространённая, сильная и устойчивая, как «звезда», коммуникационная сеть. Имеет минимальное количество неофициальных взаимодействий работников.

«Палатка» возникает из «тента», когда формально устанавливается канал B – C (он может существовать неофициально с ведома А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что его старшим подчинённым необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая сеть может быть очень эффективной и действенной структурой, если чётко определить права и обязанности B и C.

Когда в «палатке» возникает новый официальный канал D – E, получается «дом». Это полностью замкнутая система, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной цепочкой команд. Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два малых.

С организационной точки зрения «дом» может оказаться самой опасной из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного к другому передаётся информация. Могут возникнуть информационные перегрузки. Трудности порождает ложная идея о том, что чем больше объём передаваемой информации и чем легче её непосредственно обработать, тем лучше.

Исследователи выделяют классические функции коммуникации в группе и организации:

— информативную – передачу сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений;

— мотивационную – побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач, используя убеждение,

— контрольную – отслеживание поведения сотрудников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

— экспрессивную (эмоциональное выражение) – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.

В процессе работы менеджерам приходится вести множество бесед, переговоров, совещаний, во время которых возникают все новые вопросы и задачи. Так, например, М. Х. Мескон [50] ссылается на исследования, согласно которым руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. При этом он занимается тем, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений.

Поэтому список функций можно расширять и дополнять в зависимости от точки зрения и рассматриваемого аспекта. Так, например, кроме перечисленных выше функций некоторые специалисты выделяют специализированные (специфические) функции организационной коммуникации. По мнению Т. М. Орловой, использование новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, инновационная активность экономических систем, обусловливают выделение таких специфических функций, как интегрирующая, контактоустанавливающая, ритуальная, образовательная, функция самопрезентации [55]. Другие специалисты выделяют функцию формирования группового сознания, функцию распознавания и понимания скрываемых личностных интересов работников; функцию обеспечения внимания к деталям вербального и невербального общения [29].

Н. А. Морозова предлагает рассматривать в качестве основополагающих две группы функций коммуникации: развитие организации и развитие персонала [52, с. 173].

Группа функций «Развитие организации»:

— информационная – включает информационное обеспечение жизнедеятельности организации, в том числе текущий обмен информацией между сотрудниками и подразделениями, информирование о результатах деятельности и планах, получение информации из внешней среды, приобретение новых или дополнительных профессиональных знаний, и т.д.;

— административная, предусматривающая управление и руководство деятельностью персонала и структурных подразделений;

— интегрирующая, способствующая, с одной стороны, объединению сотрудников и формированию единой коммуникативной культуры (например, налаживание связей и отношений в процессе работы, в том числе кооперации, сотрудничества, взаимодействия. Смысл этих действий заключается в обмене информацией в расширенном понимании – не только данными, информацией, но и эмоциями, отношением к передаваемым сообщениям) и, с другой стороны, включению организации в структуры и связи более высокого порядка;

— контрольно-регулирующая – заключающаяся в сборе, обработке и хранении информации, позволяющей осуществлять обратную связь, вносить необходимые корректировки в случаях отклонения от планов и целей.

— координационная, связанная с согласованием действий различных сотрудников и подразделений в процессе деятельности организации;

— оценочная, обеспечивающая обратную связь и позволяющая определить эффективность выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей;

— мотивационно-стимулирующая (побудительная), формирующая мотивационную основу коммуникационной среды, заставляющая действовать в нужном направлении, активизирующая персонал для достижения целей организации;

— образовательная, состоящая в приобретении и передаче знаний, обучении, профессиональном развитии;

— идентификационная, связанная как с собственной организационной идентичностью, так и с формированием у сотрудников чувства корпоративной идентичности;

— представительская, предусматривающая отражение интересов организации, демонстрирующая её авторитетность и влиятельность в деловом мире;

– социализации личности (социализационная), обеспечивающая создание условий для вхождения нового человека в организацию, усвоения им норм, ценностей, образцов поведения и овладения новой для себя ролью;

– эмоциональная, направляющая коллективные эмоции в нужное русло, создающая атмосферу дружелюбия и противодействующая негативным настроениям [29; 52].

Группа функций «Развитие персонала»:

— интерактивная, предусматривающая возможность общаться с коллегами, свободно высказывая своё мнение;

— самореализационная, проявляющаяся в стремлении человека реализовать его потенциал в организации, отразив свои положительные стороны;

— самопрезентационная, включающая вербальную и невербальную демонстрацию сотрудником организации собственной личности в системе внутренних и внешних коммуникаций;

— адаптационная, предполагающая приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией, через освоение им коммуникативной культуры;

— авторитарная, связанная с использованием коммуникации в качестве средства влияния на сотрудников организации, а также с целями реализации власти;

— конверсионная, заключающаяся в способности сотрудника изменять мнение, отношение, установки в процессе коммуникативного воздействия;

— релаксационная, позволяющая снять психологическую и эмоциональную напряженность [52].