Читать книгу Juhi mõtteviis - Rasmus Hougaard Jacqueline Carter - Страница 6

Sissejuhatus

2015. aasta suvel teatas ülemaailmse kutseteenuseid osutava firma Accenture’i juht Pierre Nanterme, et neil on kavas täielikult ümber kujundada oma tulemustasu süsteem. Ettevõte oli aru saanud, et kuigi süsteem oli aastaid oma eesmärki hästi täitnud, oli see nüüd muutunud täiesti demotiveerivaks. Accenture’i töötajaskond üle maailma oli muutunud. Nende inimesi – nagu ka teie omasid – ei motiveeri enam numbriks olemine tulemuste hindamise skaalal. Selle asemel otsivad tänapäeva töötajad aina rohkem tähendusi, inimlikku sidet, tõelist õnnetunnet. Nende soov siin maailmas on anda oma positiivne panus. Nanterme ja Accenture’i teised juhtkonna liikmed mõistsid, et nende inimlike põhivajaduste rahuldamiseks on neil vaja ettevõtet tõhusamalt juhtida ning oma 425 000 töötajat paremini innustada – rõhudes nende sisemisele motivatsioonile.

Accenture ei ole selles suhtes erand. Samasugune ülemaailmne trend on tuhandete progressiivsete ettevõtete juhtkondades, näiteks Marriottis, Starbucksis ja LinkedInis. Neis ettevõtetes küsitakse endalt: „Kuidas muuta juhtimispõhimõtteid inimlikumaks ning ehitada üles töökultuur, kus nii alluvad kui ka ülemused on rahulolevamad ja pühendunumad?“

Kõiki inimesi kihutavad tagant põhivajadused: tähenduste, õnnetunde, inimlike sidemete otsing ja soov anda ühiskonda oma väärikas panus. See kehtib nii kodus, võõrsil kui ka töö juures. Kuid üks asi on sellest aru saada, hoopis teine asi aga selle järgi talitada. Inimeste sisemise motivatsiooni äratamiseks on vaja selliseid juhte ja ettevõtteid, kes neid vajadusi rahuldada suudaksid. Edumeelsete firmade ja juhtide seas on seda aina rohkem mõistma hakatud ning selle järgi ka tegutsema asutud. Nagu Hispaania Audi Volkswagen Groupi peadirektor Javier Pladevall meile ütles: „Tänapäeva juhtimises tuleb ära unustada juhtimispõhimõtted ja meelde tuletada inimlikkus.“1

„Juhi mõtteviis“ pakub selleks mooduseid. See õpetab, kuidas iseennast, oma töötajaid ja ettevõtteid nõnda juhtida, et leida üles sisemine motivatsioon, ehitada üles tõeliselt inimkeskne töökultuur ja kokkuvõttes saavutada suurepäraseid tulemusi.

Kui tähtis on selles raamatus sisalduv sõnum? Mõelge ise: 2016. aastal leidis McKinsey & Company rohkem kui 52 000 juhi seas läbi viidud uuring, et 86 protsenti neist pidas end sütitavaks ja eeskujulikuks juhiks.2 Aga see on karjuvas vastuolus sellega, kuidas alluvad oma juhte hindavad. 2016. aastal Gallupi poolt läbi viidud töötajate pühendumusuuringus leiti, et 82 protsenti neist ei pea oma juhte üleüldse inspireerivaks. Õigupoolest leidis sama uuring, et ainult 13 protsenti tööjõust üle maailma pidas end tööle pühendunuks, samas kui 24 protsenti väitis, et tunnevad end täielikult mittepühendununa.3

See näiline hea juhtimise nappus pole tingitud juhtide vähestest pingutustest. Hiljutise aruande põhjal investeerivad ettevõtted üle maailma juhtimiskoolitustesse umbes 46 miljardit dollarit aastas.4 Niisuguste pealtnäha kesiste tulemuste jaoks on see väga suur summa. Kus siis asjad vale pöörde võtavad?

Osaliselt on see süsteemi viga. Berkeley California ülikooli psühholoogiaprofessori Dacher Keltneri uurimuse kohaselt hakkavad paljud juhid võimutunde suurenedes oma häid omadusi minetama. Juhtide puhul on madalama astme töötajatest kolm korda suurem tõenäosus, et nad segavad oma kolleegide jutule vahele, tegelevad koosoleku ajal korraga mitme asjaga, tõstavad häält ja solvavad teisi. Samuti leidis Keltner, et juhid käituvad teistest sagedamini ebaviisakalt, isekalt ja ebaeetiliselt.5 Ja see küll meie kõigi ühist sisemist motivatsiooni ei kõneta.

Kuigi see 46 miljardit dollarit, mis juhikoolitusprogrammidele kulutatakse, võib tõsta juhtide efektiivsust – vähemalt selles osas, mis puudutab rangelt ärilist edu –, on vaja ka midagi enamat: juhtimist, mis tõesti arvestab töötajatega, on päriselt inimlik ja rahuldab neid põhivajadusi, mis igal töötajal on.

Ja see saab alguse juhi mõtteviisist.

Juhtimisvisionäär Peter Drucker on öelnud: „Teisi ei saa juhtida, enne, kui ei juhita iseennast.“6 Kui see tõele vastab, on enamik juhtimiskoolituse programme asjast valesti aru saanud. Suurem osa juhtimiskoolitustest keskendub teemadele nagu strateegia, inimeste juhtimine ja rahandus. Kuid Druckeri arvamuse kohaselt lähenetakse asjale sel juhul tagumisest küljest ja jäetakse esimene pool tähelepanuta. Nagu alustataks maja ehitamist katusest.

Meie väidame sarnaselt Druckerile, et juhtimine saab alguse iseendast. Veelgi täpsemalt: see saab alguse mõtteviisist. Kui saate aru, kuidas teie mõistus töötab, suudate ka ennast efektiivsemalt juhtida. Kui mõistate end paremini ja juhite end efektiivsemalt, mõistate ka teisi ning juhite neid efektiivsemalt. Ja sellest omakorda tuleneb see, et saate ka oma ettevõtet paremini mõista ja efektiivsemalt juhtida. „Efektiivsuse“ all peame silmas just seda, mis kõnetab teie enese ja teie töötajate sisemist motivatsiooni ja eesmärgipüstitust. Kui olete selleks suuteline – ning meie hinnangul on seda igaüks, kes asjaga piisavalt püsivalt tegeleb –, on teie töötajad pühendunumad ja produktiivsemad. Ja mis ehk veelgi tähtsam: te aitate kaasa suurema õnnetunde kasvatamisele, tugevamate inimsuhete loomisele ja sotsiaalse sidususe parandamisele nii oma organisatsiooni sees kui ka väljas.

Rohkem kui kümne aastaga oleme koos oma kolleegidega Potential Projectist koolitanud kümneid tuhandeid juhte sadadest ettevõtetest nagu Microsoft, The LEGO Group, Danone ja Accenture, lähtudes meeleteadlikkuse* põhimõtetest. Selle tagajärgi on teaduslikult põhjalikult uuritud ning on tõestatud, et see annab tähelepanuväärseid tulemusi. Ent sedamööda, kuidas aina rohkem töötajaid otsib tähendust, õnnetunnet ja seoseid, oleme endalt küsinud, mida juhtidel veel vaja läheb, et iseennast, oma inimesi ja ettevõtteid erakordsete tulemusteni viia.

* Ingliskeelne sõna mindfulness, mida on eesti keelde tõlgitud ka kui meeleteadlikkus, teadvelolek, teadlikolek, meeletäius. (Tõlkija märkus.)

Nende uuringute käigus oleme koos oma rühmaga küsitlenud ja hinnanud enam kui 30 000 juhti tuhandetest ettevõtetest rohkem kui sajas riigis. Oleme põhjalikult intervjueerinud sadu tippjuhte. Oleme läbi töötanud tuhandeid juhtimisteemalisi uurimusi, mis käsitlevad selliseid valdkondi nagu neuroteadus, juhtimistemaatika, organisatsiooni areng ja psühholoogia.

Sellele teadustööle toetudes oleme teinud järelduse, et tänapäeva juhtide jaoks on keskse tähtsusega kolm vajalikku vaimuomadust: meeleteadlikkus (M), isetus (I) ja kaastundlikkus (K). Oleme need omadused kokku liitnud mõisteks „MIK-juhtimine“.

Kuidas aga MIK-juhtimiseni jõuda, inimeste sisemine pühendumus üles leida ja suuremat tulemuslikkust saavutada? Esmalt tuleb meeleteadlikkuse, isetuse ja kaastundega suhtuda iseendasse, seejärel oma töötajatesse ning siis oma ettevõttesse. „Juhi mõtteviis“ juhib teid samm-sammult sellest protsessist läbi.

Kuna MIK-juhtimine saab alguse seestpoolt teie enda mõtteviisist ja laieneb seejärel väljapoole teiste inimeste ja organisatsiooni juhtimiseni, on ka see raamat samamoodi üles ehitatud. Kui mõistate iseennast – oma mõtteviisi –, suudate end efektiivselt juhtida. Ennast juhtides suudate efektiivselt juhtida teisi. Ja teisi juhtides saate paremini juhtida oma organisatsiooni. Samasugune struktuur läbib tervet raamatut, nagu on näidatud joonisel I-1. Raamatu esimene osa käsitleb enese mõistmist ja juhtimist, teine osa oma inimeste ning kolmas osa organisatsiooni mõistmist ja juhtimist.

Joonis I-1

Juhtimise kolm tasandit

Iga osa alguses on eraldi peatükk mõistmise kohta, mis aitab teil paremini aru saada iseenda, oma inimeste ja kollektiivse organisatsioonikultuuri mõtteviisist. Pärast seda liigume igas osas edasi praktilisemate peatükkide juurde, kuidas neid kolme MIK-juhtimise koostisosa – meeleteadlikkust, isetust ja kaastundlikkust – oma juhtimisoskustes kasvatada ja rakendada.

Me toome selle raamatu teieni täie enesekindlusega. Seda kirjutades oleme seisnud tõeliste hiiglaste õlgadel: need on meelepraktika meistrid, kes on meid aastakümneid innustanud, tippjuhid, kes meiega oma tarkust jagasid, ja teadlased, kes tutvustasid meile oma uurimuste tulemusi. Nüüd kutsume ka teid sellele teekonnale, aga teadke, et te pole üksinda. Tuhanded inimesed on enne teid neid praktikaid katsetanud ning selle käigus nii inimeste kui ka juhtidena suure muutuse läbi teinud. Teist saab nüüd üks selle liikumise liige ning meie toetame teid sel teekonnal.