Читать книгу Долг. Мемуары министра войны - Роберт Гейтс - Страница 5

Рассчитывать на успех в реализации новой стратегии в Ираке не стоило, если я не сумею затушить – или хотя бы локализовать – череду политических и бюрократических пожаров, то есть конфликтов с высокопоставленными военными, с конгрессом, со СМИ, с другими учреждениями, в том числе с Государственным департаментом и с разведывательным сообществом. Чтобы понять, каким образом это лучше сделать, я потратил много времени и энергии в свои первые месяцы на посту министра обороны. Как несложно догадаться, я также был полон решимости установить прочный контакт с нашими войсками, особенно с теми, кто находился на линии фронта. Их следовало убедить – не словами, а делами, – что министр обороны стоит за них горой и лично отстаивает интересы солдат и офицеров в Пентагоне и в Вашингтоне.

В Вашингтоне почти каждый мой рабочий день начинался с совещания с Хэдли и Райс в шесть сорок пять утра. А затем я погружался в круговорот деловых встреч, отнимавших поистине невероятное количество времени. В Белом доме привычный распорядок дня выглядел так: совещание со Стивом и Конди; совещание с ними же плюс Чейни; совещание с ними троими плюс директор Национальной разведки[27], директор ЦРУ и председатель Объединенного комитета начальников штабов; так называемые «встречи патронов» – этих встреч бывало буквально до тысячи, и все делали заметки (как правило, я старался держаться максимально тихо); наконец, рабочее совещание с президентом. И на всех встречах обсуждались рутинные вопросы. Если же случался кризис, количество совещаний возрастало – только и всего. Признаться, очень быстро меня такая практика начала раздражать: мы часто совещались по одному и тому же поводу, тратили гигантское количество времени, пытаясь добиться общего согласия. Некоторые совещания оказывались «пустышками», судя по отсутствию результатов; кроме того, нередко получалось, что президенту рекомендовать нечего: мнимые согласия, которых вроде бы достигали, скрывали под собой существенные расхождения во взглядах. У меня даже появилась присказка: порой мы так долго жуем жвачку, что она полностью теряет свой вкус. Я выпил колоссальное количество кофе, а кормили на совещаниях, особенно после обеда, не то чтобы обильно; вспоминаются разве что свежеприготовленные лепешки тортилья – с сырным соусом и сальсой. В общем, я откровенно скучал и злился – слишком, слишком часто.

В Пентагоне дела обстояли еще хуже. Рабочий день в кресле министра начинался с «дневного брифинга» в моем кабинете: мне излагали сводку основных событий за минувшую ночь и представляли перечень бюрократических проблем, требовавших решения; завершался день «экспресс-планеркой» за тем же круглым столиком Джефферсона Дэвиса: мы оценивали бюрократические достижения и зализывали раны. Этот столик был одной из трех старинных вещиц в моем кабинете. (В шутку я, бывало, говорил посетителям, что вещиц четыре, если считать меня самого.) Помимо столика Дэвиса позади моего стола располагался длинный стол, украшенный искусной резьбой и принадлежавший когда-то Улиссу Гранту[28]. А огромным столом для переговоров некогда владел генерал Джон Дж. Першинг[29]: этот стол распорядился перевезти в Пентагон из находящегося рядом с Белым домом Старого здания Исполнительного управления[30] второй министр обороны, пройдоха от политики Луис Джонсон[31]. Остальная часть кабинета была выдержана в стиле «позднего правительства»: кресла и диван коричневой кожи, изысканно освещенные яркими флуоресцентными лампами. На стене за моим столом висели два портрета – моих личных героев, генералов Джорджа К. Маршалла и Дуайта Д. Эйзенхауэра[32].

Роберт Рангел проводил как утренние, так и вечерние совещания; на последних присутствовали только мы двое и мой старший военный помощник. Среди всех моих знакомых Рангелу не было равных в умении владеть лицом, и потому, когда он начинал говорить, я понятия не имел, какую новость он собирается сообщить – хорошую (что случалось крайне редко) или что-нибудь этакое, от чего волосы встанут дыбом (это происходило регулярно). Остаток дня был заполнен видеоконференциями по защищенному каналу с боевыми командирами в Багдаде и в Афганистане, встречами с зарубежными коллегами (иногда с двумя или тремя в один день), совещаниями по бюджету или по различным программам вооружений; обсуждениями различных проблем с гражданскими сотрудниками и военными; совещаниями по текущим рабочим вопросам и по вопросам, которые представляли для меня особый интерес и которые я хотел контролировать лично (как правило, это касалось воинских частей в зонах боевых действий). Обедал я обычно один, чтобы помолчать хотя бы сорок пять минут за весь день. Чтобы перевести дух, я разгадывал кроссворд в свежем номере «Нью-Йорк таймс», одновременно поглощая сандвич. Плюс в течение дня приходилось постоянно отвлекаться на телефонные звонки, переговоры с конгрессменами и слушания в конгрессе. На многих, если не на большинстве, встреч и совещаний меня сопровождал Пэйс, а впоследствии Майк Маллен. Слайды PowerPoint стали моим настоящим проклятием на совещаниях в Пентагоне; такое впечатление, что без них никто в министерстве не способен докладывать о чем бы то ни было. Будучи директором ЦРУ, я запретил использование презентаций на совещаниях за исключением карт и графиков, но на посту министра обороны потерпел неудачу при попытке всего лишь сократить количество слайдов на брифингах. В ЦРУ мне по большей части удавалось урвать для себя час или около того в день, чтобы поработать в одиночестве над стратегией и планами. В министерстве обороны такого счастья не предвиделось. Продуманная тактика бюрократов – так заполнить время босса совещаниями, чтобы у него не осталось времени вмешиваться в дела или создавать сотрудникам проблемы. Очень хочется написать, что команда Пентагона преуспела в этой тактике, но правда в том, что на проведении многих совещаний настаивал я сам, чтобы иметь возможность отслеживать состояние важных для меня проблем либо надавить на старших руководителей, дабы они приложили дополнительные усилия по достижению поставленных мной целей.

По правде говоря, ничто не может подготовить человека к выполнению обязанностей министра обороны, особенно во время войны. Сами масштабы министерства и его бюджет подавляют все прочее в правительстве. 535 конгрессменов быстро объяснили мне, что пентагоновские программы и деньги глубоко проникли в каждый штат и едва ли не в каждую общину. Целые отрасли промышленности и многие местные экономики зависят от решений, ежедневно принимаемых в Пентагоне. В военной иерархии министр обороны – второй после президента (вице-президент и председатель Объединенного комитета начальников штабов вовсе не входят в эту цепочку командования), и любой приказ американским вооруженным силам по всему миру поступает от президента через министра обороны непосредственно к боевым командирам (хотя лично я, из практических соображений и из любезности, обычно просил председателя ОКНШ передавать такие приказы в войска). Вдобавок у министра обороны имеются обязанности важнее любого совещания – он каждый день принимает решения, касающиеся жизни и смерти, и эти решения затрагивают не только американских военных. После событий 9/11 президент наделил министра обороны полномочиями сбивать любой коммерческий авиалайнер, который он, министр обороны, посчитает угрозой Соединенным Штатам. Министр обороны также вправе отдать приказ запустить ракеты, чтобы сбить приближающиеся ракеты противника. Еще он может отправлять в бой бомбардировщики, авианосцы и сухопутные войска. И каждую неделю он принимает решения, согласно которым воинские подразделения передислоцируются в зоны боевых действий и в другие регионы мира. Словом, этот пост обеспечивает поистине невероятное могущество.

В то же время каждый министр обороны, желающий сохранить свою должность, обязан помнить, что работает на президента и служит, пока президент им доволен. Чтобы быть успешным, министр обороны должен добиться крепкого и взаимного доверия президента, равно как и главы аппарата Белого дома и других высокопоставленных сотрудников администрации – прежде всего с руководителем Административно-бюджетного управления.

Министр обороны также входит в федеральную команду по обеспечению национальной безопасности – наряду с вице-президентом, государственным секретарем, советником президента по национальной безопасности и директором ЦРУ, если упомянуть лишь некоторых ее членов; роль, которую министр для себя выберет в этой команде, способна оказать существенное влияние на успех страны в целом и президента в частности. Кроме того, машину министерства обороны питают финансы, а поскольку каждый выделяемый цент должен быть одобрен конгрессом, министру необходимы лоббистские навыки и политическое мастерство, чтобы заручиться поддержкой конгрессменов и раздвинуть их узкие горизонты на благо страны.

Если коротко, то министру обороны, несмотря на все могущество этой должности, приходится справляться с разнообразными конкурирующими интересами внутри Пентагона и за его стенами и сотрудничать со многими «клиентами», без поддержки которых он не в состоянии добиваться успеха. Он постоянно сражается на нескольких фронтах и значительную часть каждого дня тратит на разработку стратегий победы в больших и малых схватках – а попутно решает, каких боев избежать и в каких поддаться. Задача в том, чтобы выигрывать бои, которые обеспечивают общий успех, одновременно сохраняя и даже укрепляя отношения и при этом сокращая число врагов и максимизируя число союзников.

Перемирие дома

До того как занять пост министра, я слышал и читал, что отношения министерства обороны с конгрессом, СМИ, с правительственными агентствами – и с командой по национальной безопасности – далеки от идеальных. До меня также доходили слухи о серьезных трениях между гражданским руководством и высшими военными чинами. Затем, прибыв в Вашингтон на процедуру утверждения в должности, я воочию убедился в том, насколько все плохо, – сведениями со мной поделились конгрессмены из обеих партий, репортеры, с которыми я давно был знаком, приятели в правительстве и старые соратники, имевшие тесные связи со многими в Пентагоне как среди гражданских, так и среди военных. По сей день не готов сказать, сколько в этом обильном потоке было сплетен, продиктованных неприкрытой ненавистью к Рамсфелду, сколько межведомственных склок и сколько попыток просто подлизаться к «новому парню», поливая грязью его предшественника (давняя традиция и искусно отточенное мастерство в Вашингтоне). Впрочем, я прекрасно знал, что в Вашингтоне имидж важнее реальности; последняя же состояла в следующем: министерство обороны ухитрилось рассориться почти со всеми в городе, и мне предстоит заняться активным латанием дыр в отношениях. Без этого не обойтись, в том числе и для достижения победы в Ираке.

Начал я, как говорится, «ближе к телу» – с кольца E, внешнего коридора Пентагона, где находятся кабинеты самых высокопоставленных военных и гражданских чиновников министерства. Уже через час после приведения к присяге 18 декабря я провел первое рабочее совещание с высшим гражданским руководством министерства и Объединенным комитетом начальников штабов. Мне хотелось сразу же объяснить свои намерения. И вот что я, в частности, сказал:

«Первое: вопреки утверждениям прессы я не планирую никаких кадровых перестановок и никого с собой не привожу. Я полностью доверяю вам и вашему профессионализму. Менее всего нам сейчас, на седьмом году работы этой администрации и в разгар двух войн, нужна кучка неофитов, окружающих министра-новичка.

Второе: что касается принятия решений. Я готов слушать и не хочу, чтобы вы молчали. Я ожидаю от вас искренности и откровенности и хочу знать, в чем именно вы не согласны друг с другом или со мной. Если вы сочтете, что я собираюсь сделать ошибку – или уже ее допустил, – я снова прошу вас не отмалчиваться. Сам я предпочитаю заранее узнавать о замаскированных минах, а не наступать на них. Прежде всего я уважаю ваши навыки, ваши дела и ваш опыт. Мне понадобится ваша помощь в предстоящие два года, которые, как я полагаю, будут непростыми.

Третье: насчет трудных вопросов. Лично я не слишком заинтересован в непременном единодушии. Я хочу, чтобы расхождения во мнениях были принципиальными, – так я смогу принимать решения по реальным проблемам, а не по правилам навязанной мне бюрократической игры. Я не боюсь принимать решения, и то же самое, очевидно, относится и к президенту.

Четвертое: стиль руководства. Вы быстро убедитесь, что я не сторонник формальностей и не приверженец строгого чинопочитания. Разговоры я предпочитаю медленной и мучительной смерти от PowerPoint. Надеюсь, вы найдете для меня возможности встречаться с нашими солдатами, моряками, морскими пехотинцами и летчиками, чтобы я мог исполнять свои обязанности, делясь с ними тем, как мы гордимся ими и как благодарны за их службу.

Пятое. Наш успех или провал зависит от того, будем ли мы работать как единое целое или разбежимся каждый по своим углам. Я обещаю вам открытую, прозрачную рабочую атмосферу. Я не стану принимать решений, затрагивающих чью-либо сферу ответственности, не предоставив этому человеку максимум возможностей взвесить все «за» и «против». Но как только решение принято, мы должны говорить в один голос – не важно, в конгрессе, в СМИ или где-то еще.

Шестое. Никакая стратегия не может быть реализована без стабильной двухпартийной поддержки со стороны конгрессменов. Конечно, необходимо учитывать смену парламентского большинства. Но я хочу, чтобы министерство воспринимали как нацеленное на сотрудничество с конгрессом и реагирующее на его запросы без малейших проволочек и попыток уйти от ответственности. Что касается СМИ, это наш канал коммуникации с американским народом и с окружающим миром. Нужно работать с ними дружественно, избегая антагонизма (пусть это болезненно сейчас и наверняка будет впредь).

Седьмое. Мои приоритеты ясны: Ирак, Афганистан, война с терроризмом и реформа министерства. Плюс еще многое происходит вокруг. Я намерен сохранить то разделение полномочий с заместителем министра [Гордоном] Инглендом, которое существовало при министре Рамсфелде, причем передать Гордону все по-настоящему зубодробительные проблемы! Мы с ним будем как сиамские близнецы. И я надеюсь установить столь же крепкие связи с председателем ОКНШ и начальниками штабов».

Затем я сообщил, что мы с генералом Пэйсом и моим заместителем по политическим вопросам Эриком Эдельманом на следующий день, 19 декабря, отправляемся в Ирак; вернемся 22-го и представим отчет президенту 23 декабря. Одной из важнейших причин, по которой я беру с собой Пэйса и Эдельмана, служит необходимость показать равно гражданским и военным сотрудникам Пентагона, что председатель ОКНШ будет при мне равноправным партнером министра, а военным нужно понять, что высшие гражданские чиновники также важны для общего успеха.

Я повторил свои «пункты» и раскрыл их подробнее 24 января, на общем совещании с руководством министерства обороны, военным и гражданским, включая боевых командиров по всему миру. Я сказал, что признателен Гордону, который решил остаться в качестве заместителя министра, и что он будет старшим оперативным сотрудником министерства. Кроме того, я четко объяснил военным руководителям, что Эрику предстоит сыграть ключевую роль в представлении их интересов на межведомственных переговорах и в Белом доме, а потому им следует относиться к нему соответственно и тесно с ним сотрудничать.

Я подчеркнул, что, имея дело с конгрессом, не желаю преподносить сюрпризы надзирающим за нашей деятельностью комитетам, а поводы для противостояния с Капитолийским холмом хочу выбирать как можно более тщательно, чтобы приберечь боезапас для тех схваток, которые действительно имеют значение. Тех сотрудников министерства, у кого имеются особые отношения или кто дружит с конгрессменами, я призвал поддерживать и углублять эти отношения. Это наверняка всем нам пригодится.

Совещания и конференции, сказал я, должны стать более интерактивными. Брифинги должны служить отправной точкой для дискуссий и обсуждений, а не «приводным ремнем», который движется по кругу, причем только в одном направлении. Если необходимо использовать PowerPoint, то, пожалуйста, пользуйтесь презентациями разумно, лишь для того, чтобы начать обсуждение или проиллюстрировать тот или иной тезис. Еще я попросил своих новых коллег выстраивать брифинг, спрашивая себя, насколько он поможет нам достичь цели и каковы могут быть последующие действия. (Повторюсь: мое стремление поменять подход к проведению брифингов в Пентагоне обернулось полным провалом. Я не просто потерпел поражение – меня аккуратно обошли.)

Я сказал, что решил реформировать процедуру чинопроизводства для флаг-офицеров[33] – генералов и адмиралов. При Рамсфелде все назначения производились централизованно, с визированием у министра. Я сообщил, что по примеру предшественника продолжу рассматривать все позиции и номинации для четырехзвездного и иногда для трехзвездного уровня, но в остальном возвращаю данные полномочия управлениям министерства и Объединенному комитету начальников штабов. Конечно, для меня ценно то, к чему стремился Рамсфелд, – чтобы управления делились опытом, чтобы нарабатывались операционные навыки, чтобы поощряли способных молодых офицеров и не задвигали тех, кто хочет пересмотреть устаревшие методы ведения дел. И я буду проверять, как управления выполняют свои «домашние задания».

Я счел возможным применить к военному руководству ту же тактику, какую использовал в управлении Техасским университетом и при работе с разведчиками-профессионалами, когда возглавлял ЦРУ: обращаться с людьми с тем уважением, которого заслуживают профессионалы. Я стану принимать решения, выясняя идеи и мнения сотрудников, анализируя их соображения и демонстрируя открытость и искренность. Каждый сотрудник будет в курсе рассматриваемых вариантов, у каждого будет возможность высказать собственную точку зрения (и не единожды, если им кажется, что это важно), но я стану скрывать свое мнение до финальной стадии процесса принятия решения. Я никогда не обманывался на свой счет и не воображал себя умнейшим человеком на свете. Как я сказал как-то Колину Пауэллу, я отличный слушатель и только благодаря откровенности и честности своих советников, гражданских и военных, я могу добиваться успеха в разрешении сложных проблем и пытаться предложить наилучший выход. В любых ситуациях, с которыми сталкивался в качестве министра, я искал помощи других – пусть и не всегда внимал советам – и полагался на других в эффективной реализации своих решений.

Веские аргументы способны заставить меня передумать. Так, почти сразу после вступления в должность мне пришлось принимать решение по новому командующему войсками США в Корее. Этот пост почти 60 лет подряд занимали армейские генералы. Я полагал, что пришла пора передать его другому роду войск. Наши ВВС и флот, несомненно, окажутся активными участниками любого возможного конфликта на Корейском полуострове, а потому я решил назначить новым командующим офицера ВВС. Начальник штаба сухопутных войск Джордж Кейси возразил и привел убедительные доводы в пользу того, что подобная замена несвоевременна, особенно учитывая, что мы ведем переговоры с Южной Кореей о передаче оперативного управления вооруженными силами от США корейцам. Кейси был прав, и я в итоге рекомендовал президенту назначить на этот пост очередного генерала из состава сухопутных войск.

Как я сообщил сотрудникам на первом совещании в министерстве, я с самого начала упорно работал над тем, чтобы сделать председателя Объединенного комитета начальников штабов своим партнером в рамках цепочки командования – консультировался с ним практически по всем вопросам и через него доносил до руководителей штабов войск и командующих свои пожелания и высказывал надежды на откровенность и лучшие советы.

Я давно пришел к убеждению, что символические жесты обеспечивают значимые и реальные выгоды – это истинное «режиссерское искусство государственного управления», как выразился когда-то, кажется, политический обозреватель Джордж Уилл. Министр Рамсфелд редко встречался с комитетом начальников штабов в «Танке», предпочитая собственный конференц-зал. Я же ввел в свой распорядок регулярные встречи с военачальниками на их территории. В конечном счете такие встречи стали проводиться почти еженедельно. Даже когда не было актуальных вопросов для обсуждения, я все равно приходил в «Танк» – чтобы выяснить, что на уме у штабистов. Руководителей региональных подразделений и глав функциональных управлений (Европейское командование, Тихоокеанское, Стратегическое, Транспортное командование и прочие) я не собирал в Пентагоне, дабы они ввели меня в курс текущей обстановки, а, демонстрируя уважение, лично посетил их штаб-квартиры. Это, кстати, позволило вдобавок лучше ознакомиться с деятельностью различных штабов и предоставило возможность переговорить с сотрудниками, которых я иначе вряд ли бы встретил. Я также решил, что буду присутствовать при церемониях смены боевого командования, в знак символического признания важности роли командующих и для поддержания корпоративной культуры.

Мой подход к работе с военным руководством оказался гораздо более позитивным по последствиям, чем я смел предполагать. В отличие от многих своих предшественников я сталкивался с куда менее сильным давлением со стороны Капитолийского холма и с куда меньшим количеством утечек информации. Разумеется, со временем мне пришлось продемонстрировать готовность увольнять, когда того требовала обстановка, но это, наверное, делу не повредило.

Что касается конгресса, то, как я уже отмечал, самыми важными для меня людьми в Капитолии были председатель сенатского комитета по делам вооруженных сил Карл Левин и старейшина республиканцев, глава комитета до 2009 года Джон Уорнер. Комитет палаты представителей по делам вооруженных сил и его председатель Айк Скелтон, равно как и два комитета по ассигнованиям, тоже во многом имели значение для деятельности министерства, но чаще всего я имел дело с сенатским комитетом Левина хотя бы потому, что этот комитет утверждал все кандидатуры гражданских и военных руководителей Пентагона. Слушания по моему утверждению в должности позволили установить хороший контакт с Левином и Уорнером, и я старался уведомлять обоих сенаторов о своих действиях и планах, особенно в отношении кадровых перестановок. Левин был весьма критически настроен по поводу операции в Ираке, но моя готовность публично признать обоснованность некоторых его тревог – например, сомнений о способности иракцев достичь политического примирения – и даже согласие с его критикой в адрес иракского правительства позволили нам избежать личных конфликтов и не создавали препятствий для хороших рабочих отношений. Будучи убежденным демократом, Левин, по моему мнению, затеял ряд сенатских расследований просто из желания насолить республиканцам – и моему предшественнику, и другим. Но со мной он всегда вел себя честно, не увлекался закулисными играми и всегда держал слово. Если говорил, что что-то сделает, то делал. С Уорнером приятно было общаться, пускай порой он, на мой взгляд, чересчур охотно шел на компромиссы по Ираку. Следующим по старшинству среди республиканцев в комитете был Джон Маккейн. По иронии судьбы мы с Маккейном одинаково смотрели на многие вопросы – прежде всего касательно Ирака, – но этот сенатор оказался, как я уже упоминал, довольно непредсказуемым. На одном слушании он мог усиленно расточать похвалы, а на другом – буквально вцепиться мне в горло, причем по всякому поводу. Впрочем, я старался проявлять уважение и внимание ко всем членам комитета, как бы трудно подчас ни приходилось. Свое раздражение я сдерживал до того момента, когда возвращался в уединение министерского кабинета.

Я контактировал и со многими другими членами конгресса. Со спикером палаты представителей Нэнси Пелоси мы расходились во взглядах практически по всем вопросам, но поддерживали теплые личные отношения. Кроме того, время от времени я встречался с лидером большинства палаты представителей Хойером и другими демократами, которых он приглашал. Пожалуй, конгрессмены оценили мой подход; на завтраке у Хойера Том Лантос, председатель комитета палаты представителей по международным делам, начал свое выступление с фразы на французском, которую он адресовал мне и перевел так: «Вот нота, которая делает музыку». Он прибавил: «Своей нотой вы объединяете людей и структуры. И, слава богу, ваш главный вклад в том, что вы установите общее уважение к разным мнениям и в Капитолии, и по всей стране».

При всех проблемах, которые мы вынуждены были решать, общение с лидером сенатского большинства Ридом зачастую сводилось к ответам на его телефонные звонки по поводу жалоб ВВС США на строительство ветроэнергоцентра в Неваде, создающего помехи для радаров. Однажды он позвонил мне с просьбой привлечь Пентагон к финансированию исследований синдрома раздраженной толстой кишки. С учетом двух войн, в которых мы участвовали, ситуации с бюджетом и прочих реальных трудностей, я не знал, смеяться или плакать.

Я усвоил, что едва ли не все конгрессмены постоянно носят при себе, как я это называю, «список в бумажнике»: если им доводилось случайно столкнуться со мной или позвонить, этот список мгновенно извлекался. Речь, конечно же, о перечнях местных проектов и программ, которые конгрессмены лоббировали. И наличие такого списка делало некоторых конгрессменов достаточно предсказуемыми. Если звонил сенатор от Кентукки Макконнелл, то, вполне вероятно, чтобы убедиться, что Пентагон выполняет обязательства по финансированию завода по ликвидации химических боеприпасов в его штате. Любой звонок от конгрессменов из Мэна или Миссисипи почти наверняка касался верфей; из Калифорнии – грузовых самолетов C-17; из Канзаса, Вашингтона и Алабамы – новых заправщиков для ВВС; из Техаса – с вопросом, когда БТГ вернутся из Европы и направят ли их в Форт-Блисс[34].

В тиши своих кабинетов конгрессмены вели себя спокойно, рассудительно, порой выказывали проницательность и разумность при обсуждении спорных вопросов. Но когда начинались открытые слушания, когда на телекамере загорался маленький красный огонек, они моментально преображались, как оборотни в полнолуние. Одни принимались позировать и проповедовать, произносить длиннющие речи с обилием резкой критики; другие и вовсе несли фанатическую и фантастическую чушь. Мне стоило немалого труда сохранять выдержку. Но, прочитав множество книг по истории, я знал: подобное поведение унаследовано от первых дней республики. Вдобавок, пусть конгрессмены смешны или неистовы, я никогда не забывал о важности их роли. При этом все они, кроме небольшой горстки, были вполне дружелюбны ко мне как к министру.

Возглавляя ЦРУ и будучи президентом Техасского университета, я почти не общался с прессой, поэтому регулярные пресс-конференции и принятые нормы общения с журналистами оказались для меня в новинку. Желая отойти от обычной в Пентагоне практики, я решил пригласить в пресс-секретари полноценного журналиста, которого предполагалось одновременно избавить от управления огромным пентагоновским отделом по связям с общественностью. Марлин Фицуотер, пресс-секретарь Буша-41, в свое время обратил внимание президента на тот факт, что он не может выполнять свою работу, не присутствуя на большинстве встреч, или если у прессы не будет уверенности, что он в самом деле выступает как «голос президента». Я целиком разделял позицию Марлина и хотел распространить ее на Пентагон. С этой целью я пригласил на работу Джеффа Моррелла, который сотрудничал с новостной службой канала Эй-би-си и был корреспондентом канала в Белом доме при Буше-43. Он стал ключевым членом моей команды.

Я продолжал придерживаться выбранной тактики и появлялся на пресс-конференциях вместе с председателем Комитета начальников штабов. Мы с ним сидели рядом за столом – это, по моему мнению, было не так формально (и более удобно). От данной тактики я отказывался всего несколько раз, в начале министерской карьеры, когда объявлял о важных кадровых решениях (особенно об увольнениях) – в таких случаях я выходил один и становился за трибуну. Со временем пресс-служба Пентагона стала шутить, что, если на сцене стоит трибуна, значит, кого-то готовят на заклание. Я подумывал, не разыграть ли сотрудников, чтобы сбить с толку, но все-таки сдержался.

За годы работы в Техасском университете я научился в беседах со студенческими группами и преподавателями никогда не использовать покровительственный тон по отношению к спрашивающему и не отвечать вопросом на вопрос. Того же принципа я старался придерживаться и в общении с репортерами. Пентагону повезло: в целом приписанные к нему журналисты – опытные профессионалы, и большинству из них интересны значимые вопросы, а не грязное белье и не подробности личной жизни. У меня никогда не возникало проблем с этими журналистами. Конечно, время от времени я злился на них, но, думаю, реже, чем они на меня; я-то по большей части высказывался прямо и откровенно, однако они не могли заставить меня говорить о том, о чем я говорить не хотел.

Не стану скрывать, ненавижу утечки информации. При этом я редко обвиняю журналистов за публикацию утечек; мой гнев предназначается тем сотрудникам правительства, кому доверено хранить секреты и кто не сумел этого сделать. Когда я объявлял о продлении армейских командировок в зоне ответственности Центркома с двенадцати до пятнадцати месяцев, мне пришлось поспешить с выступлением – именно из-за утечки. Я был в бешенстве, ведь мы спланировали все таким образом, чтобы у командиров было сорок восемь часов на объяснение этого решения солдатам. В тот день я заявил прессе: «Нет слов, насколько мы возмущены тем, что одна непорядочная личность доставила столько хлопот и неприятностей не только нашим мужчинам и женщинам в форме, но и членам их семей… Любому человеку будет неприятно прочесть что-либо подобное в газетах».

Вообще мои взгляды на роль конгресса и СМИ слегка отличаются от принятых у высших представителей исполнительной власти, и я при каждом удобном случае стремился пропагандировать эти взгляды, в особенности – в профильных военных академиях. Так, на церемонии вручения дипломов в Военно-морской академии 25 мая 2007 года я сказал новоиспеченным энсинам[35] и лейтенантам:

«Сегодня я обращаюсь к вам с пожеланием всегда помнить о двух оплотах нашей свободы, согласно Конституции – это конгресс и пресса. Оба эти оплота, конечно же, время от времени испытывают наше терпение, но они служат надежнейшей гарантией свободы американского народа. Конгресс – равноправная ветвь власти, которая во исполнение Конституции собирает армии и обеспечивает стране флот. Представители обеих партий, ныне работающие в конгрессе, давно и твердо поддерживают министерство обороны и наших мужчин и женщин, носящих военную форму. Как офицеры, вы обязаны будете объяснять нижестоящим, что американская армия должна стоять вне политики, и осознавать наши обязательства перед конгрессом – быть честными и правдивыми, отчитываясь перед ним. Прежде всего это касается признания допущенных ошибок».

По поводу прессы я сказал следующее:

«То же самое верно в отношении прессы, с моей точки зрения, важнейшего гаранта нашей свободы. Когда пресса обнаруживает какую-либо проблему… высшее руководство должно в первую очередь установить, насколько обоснованны утверждения в прессе… Если факты неопровержимы, следует их признать, а затем принять меры по устранению проблемы. Если же обвинения прессы не соответствуют действительности, нужно представить документы, это подтверждающие. Пресса не враг, и относиться к ней как к врагу – значит, обрекать себя на поражение».

Многие конгрессмены, журналисты и редакторы прочитали эти мои слова. Полагаю, именно они стали фундаментом того беспрецедентного, растянувшегося на четыре с половиной года «медового месяца», которым характеризовались мои отношения с обоими институтами.

Последней «прорехой», которую предстояло залатать, были межведомственные контакты, в частности с Государственным департаментом, разведывательным сообществом и советником президента по национальной безопасности. Это было проще всего. Со Стивом Хэдли мы работали в аппарате Совета национальной безопасности в 1974 году, с Конди Райс мы сотрудничали в рамках той же организации при Буше-41, как упоминалось выше. По собственному опыту и из наблюдений на протяжении большей части своей карьеры я знал, что госсекретари и министры обороны крайне редко общаются друг с другом. О благе страны при таких обстоятельствах говорить не приходится. С директором Национальной разведки, Майком Макконеллом, я был знаком с тех пор, когда он, двухзвездный генерал, возглавлял службу разведки Объединенного комитета начальников штабов. Почти девять лет работы в аппарате СНБ также заставили меня осознать, сколь важна для президента команда помощников, которая умеет работать вместе. Этот тезис доказал свою справедливость в президентство Буша-41, и администрация Буша-43 тоже не являлась исключением. Я охотно признал, что государственный секретарь имеет полное право выступать от лица Соединенных Штатов, а если мы с Конди найдем общий язык, наши взаимоотношения распространятся на оба ведомства и на остальное правительство. Символизм бывает полезен. Когда мы с Конди вдвоем встречались с лидерами стран Ближнего Востока, России или Азии, не только наша собственная бюрократия, но и другие страны получали четкий сигнал – сыграть на противоречиях в верхах администрации вряд ли получится.

И еще один фактор побуждал меня примириться с менее публичной, менее агрессивной, скажем так, ролью. Выше я писал о беспрецедентной власти и невероятных ресурсах, находящихся в распоряжении министра обороны. Эта власть и эти ресурсы побуждают проявлять здравый смысл в межведомственных контактах: министру обороны нет необходимости расталкивать всех локтями, чтобы оказаться на переднем плане. Он вполне может себе позволить держаться позади. Ведь никто не в состоянии игнорировать «восьмисотфунтовую гориллу в комнате»[36].

Что касается отношений между министром обороны, руководителем Национальной разведки и директором ЦРУ, здесь до моего прихода тоже не все было гладко и требовалось приложить определенные усилия. Мы вчетвером – заместитель министра обороны по разведке Джим Клаппер, Макконнелл из Национальной разведки, директор ЦРУ генерал Майк Хэйден и я – обсудили способы устранить негативные последствия Закона о реформировании разведки от 2004 года и возможности объединить усилия разведывательного сообщества. Процесс предстоял трудоемкий – причем более трудоемкий, чем он мог бы быть, – вследствие грандиозного количества зарубцевавшихся шрамов и вражды между различными агентствами. Это один из тех редких примеров, когда уникальное сочетание личных отношений, длившихся десятилетиями, позволило значительно смягчить бюрократическую враждебность, мнившуюся непреодолимой. А еще это лишний раз напомнило всем нам: когда речь заходит о правительстве, его эффективность часто зависит от личных отношений.

Если у кого-то и были сомнения относительно того, что с моим назначением отношения между ведомствами начнут меняться в лучшую сторону, я постарался их развеять в своей речи в университете Канзаса в ноябре 2007 года. Я призвал сосредоточиться на дипломатии и развитии – задачах Государственного департамента и Агентства международного развития – и соответствующим образом распределять ресурсы и силы. Никто не мог припомнить, чтобы министр обороны когда-либо настаивал на увеличении бюджета Госдепа. Наше сотрудничество с Райс и Хэдли существенно упрочило контакты между министерствами и ведомствами, взаимодействие значительно улучшилось. Уже в феврале 2007 года Стив сказал мне, что я добился отличного прогресса и «подготовил поле для президента»; более того, мои усилия не остались незамеченными в других министерствах, и процесс интеграции оживился. Я не стал говорить этого вслух, но подумал: «И без того я веду достаточно сражений, чтобы искать новых».

Команда Буша

Я присоединился к администрации Буша в конце шестого года ее пребывания у власти. Ни президент, ни вице-президент больше не могли рассчитывать на сохранение своих постов. Это обстоятельство оказывало сильнейшее воздействие на атмосферу и обстановку в Белом доме. Закаленные в политических играх советники и профессиональные идеологи, такие могущественные в первый четырехлетний срок, почти исчезли. Все теперь рассуждали о наследии, истории и незавершенных делах – разумеется, прежде всего об Ираке.

Среди всех книг и статей, написанных об администрации Буша и попавшихся мне на глаза, мало таких, в которых взвешенно оценивалось бы влияние событий 9/11 лично на президента и на его старших советников. Я вовсе не собираюсь «укладывать на кушетку» Буша или кого-либо еще, дабы проанализировать их чувства и реакции; мои рассуждения основываются на многократных доверительных разговорах с ключевыми фигурами администрации и на результатах собственных наблюдений.

Помимо травмирующего эффекта от самой атаки, полагаю, высшие должностные лица президентской администрации испытали нечто вроде паники: они подвели страну, допустили разрушительное нападение на Америку в свое «дежурство» на ответственных постах. Вдобавок после событий 9/11 они понятия не имели, неизбежны ли новые атаки, и, разумеется, ожидали при этом худшего. Поскольку высшее руководство страны опасалось, что в обширной «коллекции» разведывательных данных могут обнаружиться некие предупредительные знаки о новых нападениях, практически все фильтры для просеивания разведывательной информации – оценка ее надежности и достоверности – были убраны; итог очевиден: всего через несколько дней после событий 9/11 Белый дом наводнили бесчисленные слухи о готовящихся атаках, в том числе и о терактах в Нью-Йорке и Вашингтоне с использованием ядерного оружия. Слухи циркулировали неделями, если не месяцами, подпитывая панические настроения и стремление действовать безотлагательно. Кроме того, ощущался острый дефицит информации об «Аль-Каиде», не говоря уже о понимании того, что собой представляют она и прочие экстремистские организации: численность боевиков, технические возможности, руководители и тому подобное. Скорейшее заполнение этого информационного вакуума и защита страны от новых нападений логично превратились в единственную заботу президента и его советников. Любые препятствия – правовые, бюрократические, финансовые или международные – для выполнения этих задач подлежали решительному устранению.

Те, кто по прошествии лет станет критиковать отдельные действия администрации, например ситуацию в тюрьме Гуантанамо и методы ведения допросов, в перспективе могли извлечь гораздо большую выгоду из этой паники и необоримого желания защитить страну – ведь эта паника сродни тому страху за национальную безопасность, который заставил Линкольна временно отменить закон о неприкосновенности личности, а Франклина Д. Рузвельта побудил интернировать американцев японского происхождения. Ключевым вопросом для меня стал следующий: почему и через несколько лет после событий 9/11, хотя удалось заполнить столько информационных пробелов, а обороноспособность страны кардинально улучшилась, – почему не был проведен целостный анализ нашей политики и полномочий, чтобы «отбраковать» те факторы, которые наиболее принципиально расходятся с нашими традициями, культурой и историей (скажем, выдача преступников другим государствам и «усиленные» методы допросов)? Однажды я задал этот вопрос Конди, и она признала, что, пожалуй, стоило бы провести такой анализ – допустим, после выборов 2004 года, – но ничего так и не было предпринято. Позднее Хэдли рассказывал мне, что подобие анализа все-таки после выборов заказали, и некоторые «одиозные» техники ведения допроса были отвергнуты, а конгресс поставили в известность о внесенных «коррективах». Но я, как и большинство американцев, об этом не знал.

Почти всех старших представителей команды Буша, к которой я присоединился, для публики демонизировали – тем или иным образом, причем с использованием методов, с какими я либо не согласен, либо считаю слишком упрощенными. Что касается президента Буша, я, приступив к работе, обнаружил, что он ничуть не сожалеет о принятых решениях и не испытывает ни малейшего душевного дискомфорта. Он прекрасно понимал, что не в состоянии изменить отношение современников к своему президентству, что давно вырыл себе «президентскую могилу» – и был готов в ней упокоиться. Он нисколько не пытался переосмыслить ситуацию и свое решение о вторжении в Ирак. Он был убежден в важности нашей «победы» в Ираке и часто высказывался об этой войне публично. Буш воспринимал Ирак как свое основное достижение на президентском посту (наряду с Афганистаном, разумеется) и с негодованием встречал любые предположения, что война в Ираке лишила наши усилия в Афганистане необходимой поддержки. Дни смешных прозвищ и поддразнивания за выполняемую сотрудниками рутинную работу давно миновали к тому времени, когда я занял министерскую должность. Я увидел зрелого лидера, прошедшего за пять лет чрезвычайно трудный путь.

Буш на самом деле гораздо интеллектуальнее, чем считает общественное мнение. Он обожает читать, постоянно рассказывает о сегодняшней порции «духовной пищи» и расспрашивает, что читают другие. Даже в последние два года своего президентского срока он регулярно устраивал то, что именовал «глубоким погружением», – подробные брифинги и дискуссии с приглашением аналитиков разведслужб и прочих специалистов, посвященные многочисленным проблемам и вызовам национальной безопасности. Редкому аналитику или докладчику удавалось произнести несколько связных фраз, прежде чем Буш принимался засыпать его вопросами. Причем вопросы были непростые, задавались весьма напористо, и я могу понять, почему кое-кто вспоминает об этих брифингах с дрожью в голосе. Но другие находили обмен мнениями с президентом вдохновляющим. Отмечу также, что по некоторым вопросам, например по Ираку, президент обладал железобетонными убеждениями, и попытки его переубедить неизменно оказывались пустой тратой времени. При всей своей интеллектуальности, кстати, он почти мгновенно начинал скучать и не слишком терпел многоуровневые (или долгие) совещания. Он хотел, чтобы все говорили исключительно по сути. Пространные, философские или гипотетические дискуссии не для Буша. После шести лет своего президентства он усвоил то, что полагал необходимым, и редко подвергал сомнению собственные суждения.

Президент уважал военных и доверял им, но – по крайней мере в мои министерские годы – не торопился соглашаться со старшими советниками и военачальниками, особенно после того как в середине 2006 года стало понятно, что текущая стратегия в Ираке себя не оправдала. В Пентагоне он появлялся достаточно регулярно, демонстрировал готовность встречаться с начальниками штабов так часто, как того требовали обстоятельства, давал им возможность изложить свои взгляды и пообщаться с президентом напрямую. Он приветствовал откровенность, и я ни разу не слышал, чтобы он, пусть возражая или отвергая тот или иной довод, делал это в грубой, оскорбительной форме, отбивая тем самым всякую охоту к откровенности. Но он быстро терял терпение, когда старшие офицеры публично высказывались по «чувствительным» вопросам. Будь то директор Национальной разведки, адмирал Майкл Макконнелл, назвавший в интервью «Нью-йоркер» некоторые методы ведения допроса пытками, или Лис Фэллон, ударившийся в рассуждения о недопустимости конфликта с Ираном, или Майк Маллен, несколько раз позволивший себе покритиковать оперативную тактику в Ираке и Афганистане, – президент поворачивался ко мне и спрашивал: «Что стряслось с этими адмиралами?»

Личных отношений мы с президентом не поддерживали, но я чувствовал, что между нами сложились прочные профессиональные взаимоотношения. Он неоднократно приглашал нас с Бекки в Кэмп-Дэвид, но принять приглашение не получалось: то я находился в зарубежной поездке, то Бекки уезжала на Северо-Западное побережье. Необходимость отказываться от этих приглашений доставляла мне существенные неудобства, особенно когда приглашения перестали поступать. Я искренне переживал, что президент подумает, будто мы избегаем того, что было настоящей честью для нас, тогда как на самом деле все объяснялось элементарной нехваткой свободного времени.

Одной до некоторой степени деликатной темой в нашем партнерстве – открыто мы это никогда не обсуждали – были мои тесные взаимоотношения с отцом президента. Когда в конце января 2007 года Буш-41 побывал в Вашингтоне и захотел приехать в Пентагон, чтобы повидаться со мной и встретиться с некоторыми военачальниками, мне позвонил Джош Болтен и предупредил: Буш-43 беспокоится, как бы этот визит не попал в газеты. Джош настоятельно рекомендовал отменить визит, и я сказал, что уступлю пожеланиям Буша-43. Поэтому на следующий день вместо дружеской встречи в министерстве обороны мы позавтракали с Бушем-41 в Белом доме. Несколькими неделями позже я возвращался со встречи в Белом доме, когда позвонил мой секретарь и сообщил, что Буш-41 направляется в Пентагон. Я едва успел приехать, чтобы поприветствовать его; он прошелся по моему офису, пожимая руки и беседуя с сотрудниками. Он провел в Пентагоне всего пятнадцать или двадцать минут; думаю, таким способом он хотел подчеркнуть свою независимость.

Единственной по-настоящему серьезной проблемой в моих отношениях с Белым домом Буша были советники президента по связям с общественностью и по взаимодействию со СМИ. Они постоянно пытались завлечь меня на какое-нибудь воскресное ток-шоу, предлагали, чтобы я написал комментарий для прессы или дал интервью. Я рассматривал их интересы – а также интересы советников Обамы – как в высшей степени тактические, продиктованные преимущественно «горячими» новостями, которые быстро утрачивают актуальность, и обычно узкопартийными. По моему мнению, когда речь заходит о СМИ, действует принцип «меньше – лучше», в том смысле, что, если кто-то появляется в медиапространстве реже других, люди уделяют ему больше внимания. Еще советники Буша время от времени пытались привлечь меня к участию в атаках Белого дома на критиков президента, но я неизменно отказывался. Когда летом 2008 года президент произнес речь в израильском кнессете и назвал своих критиков «инсинуаторами», пресс-служба Белого дома предложила мне «подкрепить» эти обвинения. Я распорядился, чтобы сотрудники моего аппарата послали их к черту. (Конечно, это было проделано в более обходительной форме.) Выбирая поводы для драки, я предпочитал принимать собственные решения, а не доверять эту обязанность клеркам Белого дома.

Президент Буш всегда поддерживал мои рекомендации и решения, включая те случаи, когда я говорил, что намерен уволить некоторых его высокопоставленных назначенцев в министерстве обороны. Он принимал меня лично, когда бы я ни попросил об этом, и мы шли в ногу по стратегии в Ираке, по Ирану и по другим актуальным вопросам, хотя кое-кто в администрации, пресса и конгресс иногда предполагали, что я проявляю инициативу. Я подробно информировал президента обо всем, что делал и что собирался сказать публично.

Я получал удовольствие от работы с президентом Бушем. Он – сильная личность, человек твердых убеждений и человек действий. Как он сам сказал, только время покажет, насколько успешным президентом он был. Однако тот факт, что последние семь лет его президентского срока (и позднее) воинствующие экстремисты больше не нападали на Соединенные Штаты, весьма показателен.

* * *

С Диком Чейни я познакомился в середине 1980-х, когда он вошел в состав специального комитета палаты представителей по разведке. При администрации Форда я был младшим сотрудником Совета национальной безопасности, а Дик в ту пору трудился сначала заместителем руководителя администрации Белого дома, а затем ее возглавил; мелкая сошка вроде меня тогдашнего воспринимала человека на таком посту как небожителя. Мне кажется, Чейни нельзя понять, игнорируя обстановку в Белом доме во времена правления Форда. Президентская власть пребывала в полном упадке (такого не случалось более за всю историю современной Америки), Форд пожинал трагические последствия Вьетнама и Уотергейтского скандала. Закон о военных полномочиях президента, отказ от поставки обещанных Южному Вьетнаму вооружений, приостановка помощи антисоветскому и антикубинскому сопротивлению в Анголе – конгресс шаг за шагом сводил на нет былое президентское могущество. Чейни наблюдал все это прямо из Овального кабинета. Не сомневаюсь – его горячее одобрение мер по укреплению президентской власти после событий 9/11 в значительной степени обусловлено именно опытом работы при Форде и решимостью отобрать у конгресса полномочия, которые президент утратил минимум пятнадцать лет назад.

Внешне Дик производит впечатление человека спокойного, говорит тихо и рассудительно, и поэтому, думаю, многие категорически недооценивают, насколько он консервативен. В 1990 году, в ходе подготовки к войне в Заливе, встал вопрос, необходимо ли добиваться поддержки войны с Саддамом Хусейном и от конгресса, и от Совета Безопасности ООН. Чейни, будучи министром обороны, полагал, что никакой поддержки вовсе не требуется, однако подчинился противоположному решению президента. А когда в конце 1991 года распался Советский Союз, Дик повсюду твердил, что желает увидеть демонтаж не только СССР и Российской империи, но и самой России, «дабы она впредь не угрожала остальному миру».

У нас с ним позднее сложились сердечные отношения. Когда в 1987 году я стал исполнять обязанности директора ЦРУ, то встретился с Чейни и попросил у него совета, как вести дела с Белым домом и конгрессом; он был единственным конгрессменом, с которым я счел нужным проконсультироваться. Мы плодотворно сотрудничали при администрации Буша-41, разделяя тревоги – как позже выяснилось, вполне обоснованные – относительно перспектив Горбачева, и оба полагали, что необходимо договариваться с другими русскими реформаторами, включая Бориса Ельцина. Гораздо позже, году, вероятно, в 2004-м или 2005-м, мы с Бекки присоединились к супругам Чейни и еще одной паре в качестве гостей бывшего посла США в Великобритании Анны Армстронг и ее мужа, Тобина, на их обширном историческом ранчо в Южном Техасе. Нас пригласили поохотиться на птиц. Ни я, ни Бекки не были охотниками, но отправились вместе с остальными гостями и наблюдали за стрельбой с безопасного расстояния. Мы неформально общались до, во время и после еды и великолепно провели время. (Потом, где-то через год, нас с супругами Чейни снова позвали на охотничий уикенд на ранчо Армстронгов. Мне предстояло выступать с докладом в Лос-Анджелесе, так что я вынужден был отказаться. Адвокат из Остина, приглашенный взамен, стал жертвой охотничьего инцидента с участием вице-президента.)

К тому времени когда я присоединился к администрации, Дик все больше беспокоился по поводу незаконченных дел, особенно связанных с Ираном, и стремился поскорее со всем разобраться, убежденный, что следующий президент может оказаться недостаточно жестким. Он был решительным сторонником наращивания сил в Ираке и постоянно привлекал самых ярых приверженцев той же точки зрения вне правительства – например отставного генерала Джека Кина; чаще всего подобное происходило, когда ему казалось, что прочие члены администрации (главным образом я, Райс, Маллен и Фэллон) настроены недостаточно решительно. Вдобавок Чейни никогда не подвергал сомнению «усиленные методы дознания» и исключительную важность тюрьмы Гуантанамо для безопасности нашей страны. Неудивительно, что со временем он постепенно отдалялся от прочих высокопоставленных представителей администрации, но воспринимал эту самоизоляцию с юмором и с достоинством. Дошло даже до того, что практически каждое свое выступление он начинал словами: «Я знаю, что в этом споре проиграю» или «Я знаю, что в этом я одинок».

Поведение Чейни с членами правительства радикально отличалось от образа «Дарта Вейдера от политики», сложившегося у широкой публики благодаря речам Дика и твердости его убеждений. Никогда не слышал, чтобы он в гневе срывался на крик, – наоборот, Дик предпочитал доносить свое мнение спокойно и негромко. Он задавал экспертам и сотрудникам разведки продуманные вопросы, и я воспринимал его как менее агрессивного «дознавателя», если сравнивать с президентом. Из того, что я слышал в министерстве обороны, вице-президент скорее позволял кое-кому из своего аппарата играть «плохих парней» в межведомственных контактах, нежели сам исполнял эту роль. Опять же мои наблюдения основываются на последних двух годах его восьмилетнего срока. Я просто не знаю, насколько изменился его подход к работе, после того как государственным секретарем стала Конди, советником по национальной обороне – Хэдли (который работал на Дика в министерстве обороны в президентство Буша-41), и, конечно, после того как я сменил Рамсфелда (они с Чейни были исключительно близки). Но очевидно, что по важным вопросам вице-президент оставался приверженным своим убеждениям и, несмотря на обманчиво спокойную манеру вести дела, не собирался жертвовать ни одним из противоречивых, если не сомнительных, достижений администрации Буша. Да, мы с ним одинаково смотрели на целый ряд важнейших вопросов национальной безопасности – прежде всего на Ирак и Афганистан, но когда я предполагал, что он готов втянуть нас в новый военный конфликт, то сразу же принимался возражать (как и позднее, уже в администрации Обамы).

* * *

Конди Райс я хорошо знал и прекрасно с ней ладил. (Мы трое, считая Хэдли, до сих пор консультируемся друг с другом.) При Буше-41, когда я был заместителем советника президента по национальной безопасности, Конди работала экспертом по Советскому Союзу в СНБ. Мы оба имели докторские степени в советологии и россиеведении (Конди до сих пор говорит по-русски в отличие от меня) и находили согласие практически по всем аспектам крушения Советского Союза с 1989 по 1991 год; затем она вернулась в Стэнфорд. Приоткрою тайну: Буш-41 уполномочил меня летом 1989 года сформировать небольшую секретную группу для составления планов распада СССР, и я предложил Конди возглавить эту группу.

Конди действительно хороша во всем, за что берется, и потому вызывает нездоровую ревность и зависть у парней вроде меня, не обладающих спортивными, языковыми или музыкальными талантами. Но мы с нею быстро достигли профессионального взаимоуважения, которое, как я однажды выразился, пронизало насквозь наше тесное рабочее партнерство. Каждые несколько месяцев мы с нею встречались за обедом – неизменно в ее любимом ресторане в комплексе «Уотергейт»[37]. Едва ли не по всем основным вопросам во времена администрации Буша у нас с ней была единая точка зрения. По поводу Северной Кореи я был настроен куда пессимистичнее, чем Райс и ее переговорщики; мне казалось, что добиться от северокорейцев отказа от ядерной программы невозможно, однако почему бы не попытаться, – а вот вице-президент, кстати, выступал против любых переговоров.

Райс отличают здравомыслие на грани цинизма и суровый характер. Еще у нее острый как бритва язык, и она редко щадит тех, кто ей перечит. Однажды, на встрече с вице-президентом, где присутствовали она, Хэдли и я, Дик упомянул, что нужно защитить республиканскую базу в сенате. Конди мгновенно парировала: «Это сколько – шесть сенаторов?» В другой раз, когда высшее руководство встречалось в кабинете Рузвельта в Белом доме и обсуждало закрытие Гуантанамо (мы с Конди, помнится, оказались чуть ли не единственными сторонниками ее закрытия), генеральный прокурор Майк Мукасей заявил, что необходимо дождаться, когда игра закончится на всех кортах – то есть пока шумиха не уляжется сама собой. Конди ответила не задумываясь: «Майк, каждый раз, когда выходишь на корт, ты проигрываешь». Она скептически воспринимала технологии ведения допросов, до сих пор допускавшие унижение заключенных (обнажение и прочие методы, которые она считала сомнительными).

В ряде случаев мы с Конди вместе давали свидетельские показания в конгрессе. Самым жутким оказался марафон из четырех слушаний подряд после президентского решения увеличить численность нашего контингента в Ираке. Некоторые члены комитета палаты представителей по международным делам вели себя грубо, недостойно и даже откровенно глупо – рядом с ними сенаторы из комитета по делам вооруженных сил мнились сущими ангелами. Я настолько разозлился на грубость и враждебность членов комитета по международным делам, что за полчаса до окончания слушаний попросту перестал отвечать на вопросы – и однозначно дал это понять конгрессменам. Но Конди – совсем другое дело. Она, так сказать, подалась вперед в седле и обрушила на головы конгрессменов (у нее явно больше опыта общения с этой публикой) всю свою осведомленность и логику. Хотя, конечно, от логики мало толку, когда критики, что называется, лают на луну.

Конди весьма ревностно оберегала сферу влияния Государственного департамента и его прерогативы и мгновенно ощетинивалась при малейшем намеке на то, будто Госдеп недостаточно тщательно выполняет свою работу на войне в Ираке и Афганистане. Мне неоднократно доводилось слышать сплетни о том, что какой-то генерал или адмирал публично жалуется на скудную гражданскую поддержку военных усилий. От боевых командиров в Ираке и Афганистане я узнал, что все не совсем так, что гражданские специалисты высоко ценятся, но их слишком мало. В самом начале моей министерской карьеры я получил из Госдепа служебную записку с просьбой заполнить офицерами доступные гражданские вакансии в Ираке. Учитывая, что наших парней и без того нагрузили прямыми обязанностями, я нисколько не обрадовался этому предложению, о чем и заявил публично. Однако мы с Конди никогда не позволяли служебным перебранкам подрывать наше сотрудничество. Мне несказанно повезло, что две потрясающие женщины – Конди Райс и Хиллари Клинтон – работали госсекретарями в мою бытность министром обороны. Когда дело касалось спорных вопросов, и при Буше, и при Обаме, я прилагал все усилия, чтобы привлечь Конди и Хиллари на свою сторону, – и они поступали так же.

* * *

Со Стивом Хэдли мы впервые начали работать вместе в аппарате Совета национальной безопасности в 1974 году. Его отличало поразительное усердие в организации межведомственных контактов, причем он не только заслужил одобрение президента, но и, помнится, удостоился высоких оценок от коллег, считавших его действия полезными и оправданными. Стив глубоко предан Бушу-43. Как и положено хорошему юристу, он чрезвычайно дотошен, вплоть до мелочей. Когда в конце 2006 года я занял министерский пост, то предположил, что Стив устал и истощен. Но он продолжал пахать, подпитывая силы зеленым чаем. Я искренне его уважал, пусть именно он собирал все эти треклятые бюрократические совещания.

Другим ключевым членом команды по вопросам национальной безопасности, с которым мне предстояло работать наиболее плотно, был председатель Объединенного комитета начальников штабов. Как я уже писал, с Пэйсом мы проработали вместе девять с половиной месяцев, а с Майком Малленом – три года и девять месяцев. Они принципиально отличались друг от друга (первый был из морпехов, а второй – из моряков, и это лишь самая малость), причем как послужными списками, так и характером. При этом оба – ревностные католики, люди необычайной честности и благородства, и оба с хорошим чувством юмора. Их взгляды на гомосексуалистов в армии были диаметрально противоположными – Пэйс выступал категорически против, Маллен постепенно склонялся к одобрению. И оба отменно помогали своими советами мне и президентам, которым служили.

Я смирился с тем, что Маллен сменил Пэйса, когда Пит Кьярелли, мой новый старший военный помощник, позвонил Маллену – как говорится, звонок вежливости – и поинтересовался, что того беспокоит сильнее всего применительно к нашим вооруженным силам, и Маллен, в ту пору начальник штаба ВМС, ответил: «Состояние армии». Маллена я узнал лучше, чем Пэйса, из-за более длительного срока сотрудничества, и с ним мы преодолели множество трудностей. Время от времени, конечно, бывали конфликты, но не могу себе представить более твердого и компетентного председателя ОКНШ или лучшего партнера.

Среди первых действий Майка на новом посту были и те, с которыми я внутренне был согласен, но которых, верный своему принципу избегать ненужных столкновений, сам не предпринимал; и я решил понаблюдать, как он теряет политический капитал и в конце концов проигрывает. Думаю, Майкл чувствовал, что за последние годы значение должности председателя ОКНШ ослабело, и твердо намеревался вернуть ей былую ценность и превратить фигуру председателя в гораздо более заметную фигуру в публичном поле. Вскоре у него появился длинный список публичных выступлений, телевизионных шоу и других мероприятий. Некоторые из моих сотрудников и представителей Белого дома проявили недовольство и рекомендовали мне «придержать» Маллена. Что ж – публичность Майка порой и вправду доставляла мне определенные неудобства, но я доверял ему, доверял нашему партнерству, а потому счел допустимым не вмешиваться. Майк был категорически против привлечения Джека Кина в качестве советника по Ираку, особенно с позиций его влияния на Петрэуса, и даже позвонил Кину и сказал, что того в Ирак больше не пустят. Кин пожаловался вице-президенту, и вскоре Чейни позвонил мне по телефону и поинтересовался, почему критики администрации могут ездить в Ирак, а один из самых рьяных защитников нашей политики – нет? Я в конечном счете предпочел перевести стрелки на Петрэуса – если ему эти визиты полезны, если он видит в них смысл, то пусть Кин летает в Ирак сколько понадобится. Еще Майк возражал против того, чтобы офицеры в отставке активно занимались политикой, и настойчиво повторял свои доводы. Он также хотел запретить использование военными термина «глобальная война с терроризмом», уже в самом начале своего пребывания в должности, – возможно, чтобы подчеркнуть независимость от Белого дома. Опять-таки я не то чтобы не соглашался, но понимал, что это означает гладить администрацию против шерсти и что в результате мы получим очередную никому не нужную перебранку. К слову, за почти четыре года работы бок о бок мы с Майком принципиально разошлись лишь по нескольким важным вопросам.

У Майка множество сильных сторон. Он подавал мне замечательные советы по назначениям старших офицеров и по личным взаимоотношениям между ними (в военной среде эти отношения решают очень и очень многое). Он четко отслеживал распределение ответственности, в особенности после провалов, и потому его помощь была неоценима, когда возникала необходимость уволить или заменить высших военных руководителей. Не могу не отдать должное его способности сводить начальников штабов в единый кулак, когда мы разбирались с комплексными проблемами наподобие бюджета, и тем самым не допускать междоусобной борьбы. Он предоставил начальникам штабов возможность донести свою точку зрения напрямую до меня и, если потребуется, до президента. Вообще у него явный дар сплачивать коллектив – дар, который, как я считаю, хорошо послужил вооруженным силам, обоим президентам, стране и мне.

Рискну предположить, что впервые в истории США председатель Объединенного комитета начальников штабов и министр обороны оказались непосредственными соседями. Уверенный, что мне предстоит провести в Вашингтоне всего два года, я за непомерную сумму арендовал дом на территории Военно-морского комплекса – рядом с тем, где проживал Маллен как начальник штаба ВМС. Став председателем ОКНШ, он не пожелал сменить место жительства, хотя ему и полагался огромный дом в Форт-Майере, Виргиния, на другом берегу реки Потомак от округа Колумбия[38]; по закону этот дом предназначен только для председателя ОКНШ. В результате по выходным мы с Майком довольно часто забредали друг к другу, чтобы «проговорить между собой» наиболее спорные вопросы или программу действий. Вероятно, тем, кто работал в комплексе по выходным, было довольно странно видеть председателя Объединенного комитета начальников штабов в футболке, шортах и сандалиях, посиживающим на крыльце министра обороны, который облачен в джинсы и спортивную рубашку и покуривает сигару.

Небольшая проблема заключалась в том, что Майку как председателю Объединенного комитета начальников штабов полагалось несколько домашних помощников сержантского состава; они готовили, убирались в доме и тому подобное. Я, с другой стороны, будучи министром обороны и формально боссом Маллена, оставался гражданским человеком, следовательно, был не вправе рассчитывать на помощь по хозяйству, которую государство предоставляет «самым главным» генералам и адмиралам. Мы не переставали добродушно препираться и шутить по этому поводу. Обычно бывало, что Майк приезжал на выходные, а тут я, «поливаю треклятые цветочки в саду», как я говорил своим сотрудникам. Однажды ночью разразилась ужасная гроза, лил проливной дождь, и здоровенная ветка рухнула на мой двор. Она пролежала несколько дней, и наконец я сказал одному из своих охранников: «Как стемнеет, оттащи эту штуковину к Маллену – через час она исчезнет». Именно так и произошло. А на церемонии проводов с министерского поста (до которой тогда было далеко) Майк высказал предположение, что я сметал ему во двор палую листву. Это он зря – у меня не было садовой воздуходувки.

Еще одним высокопоставленным военным, с которым я впоследствии тесно сотрудничал, был морской пехотинец генерал Джеймс Хосс Картрайт. В первые месяцы своей работы я был о нем чрезвычайно высокого мнения – этот генерал возглавлял Стратегическое командование (которому подчиняются ядерные силы США, а в то время также – кибервойска). Когда президент предложил Майка Маллена на должность председателя Объединенного комитета начальников штабов, кандидатура Картрайта стала моим логичным выбором на пост заместителя председателя. Он необычайно компетентен в военно-технической области и обладает редким умением объяснять узкоспециальные технические вопросы доступно для непрофессионалов. Я выбрал Картрайта еще до консультаций с Майком, а у того, как выяснилось, были свои соображения. В итоге я сказал, что принял решение, и попросил Маллена «обеспечить условия». Четыре года эти двое профессионально сотрудничали, на публике демонстрировали партнерские отношения, однако взаимопонимание между ними не заладилось с самого начала, и со временем ситуация только ухудшалась. Буш-43 и Обама отзывались о Картрайте неизменно уважительно. Он представлял начальников штабов на «совещаниях замов» в Белом доме и проводил там не поддающееся учету количество времени – наряду с моим представителем, гражданским заместителем министра обороны по политическим вопросам. Эта «группа замов», которую мы с Брентом Скоукрофтом учредили в 1989 году и в которой я председательствовал как заместитель советника по национальной безопасности при Буше-41, обсуждала тактические варианты в процессе подготовки совещаний своих руководителей и играла ключевую роль в управлении кризисными ситуациями. Картрайт отлично справлялся со своими обязанностями в этом качестве, равно как и с прочими, возлагаемыми на второго по старшинству военного руководителя вооруженных сил США, включая закупки, бюджетные согласования и другие критически важные административные вопросы. Стиль руководства у них с Майком был совершенно различный, а потому поддержание открытости Объединенного комитета начальников штабов и обеспечение тесного рабочего контакта с гражданскими службами министерства постоянно требовали максимума усилий (подозреваю, для Пентагона это в порядке вещей). Когда Майк отбывал в командировку, Картрайт сопровождал меня на все совещания в Белом доме, в том числе на мои «частные» переговоры с президентом. Этот человек весьма умен, наделен отменной практической сметкой и обладает великолепным чувством юмора. Я ценил его заслуги и личный вклад, пока мы работали вместе. Тем не менее при президенте Обаме у меня возникли некоторые проблемы с Картрайтом.

«Солдатский министр»

Будучи президентом Техасского университета, я тратил немало времени и усилий на заботу об интересах студентов. Последние часто присылали мне свои жалобы по электронной почте, и всякий раз, когда я полагал, что жалобы имеют обоснования (что случалось не так уж редко), я принимал соответствующие меры. Кроме того, я пригласил президента студенческого сообщества на регулярной основе участвовать в моих рабочих встречах с сотрудниками университета. Сам я принимал участие в бесчисленном множестве студенческих мероприятий. Во многих крупных университетах президент для студентов всего лишь имя, а не реальный человек. Мне же хотелось, чтобы студенты видели в президенте своего сторонника и защитника. По общему мнению, я преуспел в создании такого рода отношений и в завоевании желаемой репутацию. Как говорилось выше, попрощаться со мной в мой последний день в университете пришли десять тысяч студентов.

Столь же персонализированных отношений я хотел добиться с нашими войсками. В Техасском университете, проходя по кампусу, я повсюду видел молодых людей в возрасте от восемнадцати до двадцати пяти лет, в футболках, шортах и с рюкзаками. А теперь я вдруг очутился в Ираке и Афганистане, где наблюдал молодых мужчин и женщин того же возраста – в полном боевом снаряжении, со штурмовыми винтовками, вынужденных существовать в жутких фронтовых условиях. Контраст был разительным и произвел на меня неизгладимое впечатление. Скажу честно, переход из президентов университета в министры обороны дался непросто в первую очередь эмоционально, и эмоции осложняли мою работу на новом посту, особенно когда я вспоминал, что многочисленная группа молодых людей пожертвовала своими мечтами и рискует жизнью ради того, чтобы защитить спокойный сон другой многочисленной группы – своих ровесников и всех прочих.

Личные отношения с двумя миллионами солдат – задача сложная, и к ее решению следовало подойти творчески. Когда я предложил завести специальный электронный адрес, чтобы солдаты могли писать мне напрямую, как это было сделано для студентов в Техасском университете, глава моей администрации Роберт Рангел посмотрел на меня так, будто заподозрил у министра приступ горячки. Два миллиона электронных писем, даже представить страшно! Словом, идею благополучно похоронили.

К намеченной цели не было коротких путей. Молодые люди в целом весьма скептичны, если не циничны, в своем отношении к риторике старшего поколения, тем более к риторике власти, поскольку слишком часто видят, что слова не соответствуют делам. А применительно к армии подобное отношение усугубляется многократно. Единственный способ завоевать доверие солдат и избавиться от их безразличия к персоналии на посту министра обороны заключался в действиях, которые продемонстрировали бы, насколько я и вправду забочусь о войсках.

Так совпало, что многие решения, призванные заслужить это доверие, были в то же время необходимы и для успеха наших военных кампаний. В корне ошибочное и упорно отстаиваемое предположение, что война в Ираке будет короткой победоносной войной, породило множество проблем в войсках, в том числе для полевых подразделений. Месяцы растягивались в годы, а люди на высоких должностях тем не менее цеплялись за первоначальное предположение и вовсе, казалось, не желали увеличивать объемы финансирования, дабы обеспечить наши войска всем, что требовалось для успешного завершения миссии и последующего возвращения домой (и для предоставления наилучшего ухода раненым). Зачем тратить драгоценные доллары на снаряжение для войск, если после Ирака этого снаряжения образуется избыток? И потому на протяжении многих лет наши парни в Ираке перемещались в легких машинах вроде «хамви», этой современной версии джипа, которые даже при бронировании уязвимы для самодельных взрывных устройств (СВУ), гранатометов (РПГ) и снарядоформирующих зарядов (СФЗ)[39]. Такие автомобили чрезвычайно легко подорвать, и они превращаются в погребальные костры для американских солдат. Да, вкладываются средства в разработку и применение беспилотников (они же дроны, беспилотные летательные аппараты – БПЛА), но радикального увеличения поставок этих аппаратов в войска не предвидится, не говоря уже о том, чтобы активнее использовать их для разведки и наблюдения за противником. А дома, при нашем-то качестве военной медицинской помощи, абсолютно лучшем в мире, отношение к раненым и членам их семей мало-помалу превращалось в мину замедленного действия! Если коротко, сотрудники Пентагона, ответственные за обучение, материальное обеспечение и развертывание войск, проявляли категорически недостаточно внимания к каждому солдату и офицеру по отдельности. И решению этой задачи я отдавал немало времени весь свой срок пребывания на посту.

В первые месяцы министерских трудов я сознательно замкнул все «персональные» вопросы на себя. Как уже упоминалось, я рекомендовал президенту увеличить численность армии США и корпуса морской пехоты на 65 000 и 27 000 человек соответственно. В сентябре 2007 года я снова предложил временно увеличить армию еще на 22 000 солдат. 19 января я подписал приказ, согласно которому части Национальной гвардии отныне полагалось развертывать боевыми единицами (а не как раньше, когда бойцов приписывали в индивидуальном порядке к частям из других штатов); при этом период развертывания ограничивался одним годом. На этот временной лимит постоянно покушались, но всякий раз, когда Объединенный комитет начальников штабов «протягивал загребущие лапы», я пресекал подобные попытки. И повторял снова и снова: «Я дал им слово, что они не будут служить дольше года. Как они могут поверить мне впредь, если я нарушу свое обещание сейчас?» При развертывании боевыми единицами, указывал я, любой специалист, например по обезвреживанию боеприпасов, захочет оказаться в той команде, с которой он тренировался, которую знает и которой доверяет, а не среди малознакомых коллег, еще не заслуживших его доверия. Увы, в нескольких случаях суровая реальность вынудила меня нарушить верность слову в отношении годичных командировок, но произошло это при чрезвычайных обстоятельствах. Что касается неимоверно трудного для меня решения увеличить длительность командировок в Ирак и Афганистан до пятнадцати месяцев, перед собой я оправдывался только тем, что солдатам по крайней мере гарантирован год дома, а значит, целый год они смогут прожить спокойно. Я хотел положить конец практике «стоп-лосса», принятой в нашей армии политике принудительно увеличивать срок службы. Подавляющее большинство тех, кто оказывался жертвами этой практики, составляли сержанты: продление их службы считалось необходимым для большей спаянности подразделений. Данная практика продолжалась довольно долгое время, а с «Большой волной» цифры существенно выросли; при мне пик «стоп-лосса» достиг почти 14 000 человек. Я воспринимал эту практику как армейский эквивалент крепостного права и предательство тех, кого она затронула, а потому был полон решимости ее искоренить. За несколько месяцев до моего ухода в отставку на «стоп-лоссе» не значилось ни единой фамилии.

Как я уже говорил, в каждом месте, которое мне доводилось посещать, я многое узнавал у молодых солдат и офицеров, составлявших мне компанию по моему настоянию. Беседы с сержантами-техниками на бортах десантных кораблей и на базах ВВС, жалобы на нехватку рабочей силы, каковая мешает «делать работу на совесть», сыграли немалую роль в моем решении прекратить дальнейшее сокращение персонала ВВС и ВМС. На авиабазе Крич в штате Невада, откуда управляют многими нашими беспилотниками, действующими за рубежом, мне стало известно, что ежедневно «экипажи» этих аппаратов тратят минимум час в одну сторону на дорогу с авиабазы Неллис, а на базе Крич слишком мало удобств – прежде всего мест, чтобы перекусить и развеяться. Со временем эти недостатки были исправлены. В Кэмп-Пендлтоне я наблюдал, как морпехи, готовясь к переброске в зону боевых действий, тренируются на полигоне, имитирующем иракский город, – и узнал, что их командиры обучаются использованию беспилотников на тренажерах, потому что реальных дронов в наличии нет. Мы сумели скорректировать ситуацию к лучшему, пусть это и заняло много времени.

Когда выдавалась такая возможность, я старался встречаться с семьями и супругами военнослужащих. По большей части эти встречи оказывались для меня эмоционально опустошающими. Так, через несколько недель после своего утверждения в должности я побывал в Форт-Кэмпбелле, штат Кентукки. Сто первая воздушно-десантная дивизия готовилась к переброске в Ирак. Я встретился с некоторыми женами офицеров и солдат, и слезы этих женщин показали мне, что они прекрасно понимают, куда отправляются их мужья, и что вопреки общепринятому мнению испытания не очень-то хорошо учат стойкости. Среди женщин были совсем молодые, почти подростки, но уже с ребенком или даже двумя. Многие были напуганы, многих страшили организационные проблемы, которые только усугубляли стресс, – например, плохо организованное медицинское обслуживание в гарнизоне, длинные очереди ко врачам или необходимость ездить к педиатру за шестьдесят миль от места проживания.

И благодарность военнослужащих и членов их семей – вот та признательность, которую я – пока занимал пост министра обороны – ценил выше всего.

Наиболее трудным среди обязанностей министра обороны было для меня посещение госпиталей, но навещать раненых приходилось регулярно, причем с каждым разом становилось все хуже. Поначалу я даже засомневался в себе – справлюсь ли? Мне, конечно, советовали не переживать так сильно: мол, раненые «воодушевят вас своим мужеством», решимостью и стойкостью, – но я постоянно думал, и никак было не отделаться от подобных мыслей: «Да, все так. Но есть одно принципиальное отличие между всеми вами – конгрессменами, военными чинами, прочими – и мной. Ведь именно я посылаю этих парней в бой». Мне было физически больно видеть атлетичных молодых парней с ампутированными конечностями, с жуткими огнестрельными ранениями – словом, со всевозможными ранами, как телесными, так и душевными. Некоторые находились в коме или пребывали без сознания. Многих окружали члены их семей, часто – молоденькие жены и крохотные детишки; жизни этих семей уже никогда не стать прежней. Помню, я подошел к очередной палате, а мне навстречу вышел врач и предложил не заходить внутрь: дескать, там лежит молодой солдат с серьезным ранением ноги, и он отказался прикрывать рану на время моего визита. Я собрался с духом и открыл дверь. Солдат вовсе не злился и не упивался жалостью к себе. Помню также солдата в госпитале имени Уолтера Рида[40], первого «четверного» ампутанта, потерявшего обе ноги выше колена и обе руки ниже локтя. По его словам, он надеется когда-нибудь снова сесть за руль. А его отец сказал мне: «Мы прошли долиной отчаяния и поднялись на гору надежды». Он попросил меня присмотреть за тем, чтобы его сын получил наилучшие протезы, и я пообещал помочь. Еще я встретил бывшего студента Техасского университета, раненного пулей в горло. Сиплым голосом он поведал, что ему позволили выбрать музыку, под которую проводили операцию, и он заставил всех снова и снова слушать боевой гимн «аграриев». Я пошутил, что ему следовало заранее убедиться – а вдруг оперирующий хирург заканчивал университет штата Техас в Остине, который издавна соперничает с Техасским политехническим?

В мае я в первый раз посетил Военно-медицинский центр имени Брука в Сан-Антонио, наше лучшее учреждение по лечению ожогов. В программе визита официально значилось посещение «Центра отважных», нового реабилитационного центра для людей с ампутированными конечностями, финансируемого за счет частных пожертвований, а также ожогового центра. Я сказал Питу Кьярелли, что не уверен, хватит ли мне мужества отправиться в ожоговое отделение. Он промолчал, и тогда я спросил: «Парни знают, что я должен приехать?» Пит утвердительно кивнул. Я прикрыл глаза, а потом сказал: «Что ж, тогда деваться некуда».

Я вошел в реабилитационный центр через ожоговое отделение, и меня встретил лейтенант морской пехоты Дэн Моран, в кадетской футболке Техасского университета и с фотографией в руках: на снимке я вручал Дэну диплом выпускника. Красавица жена и маленький ребенок, четырех недель от роду, скрашивали пребывание Дэна в госпитале. Лейтенант попросил меня оставить автограф на выпускном снимке, а затем поинтересовался, может ли рассчитывать, что именно я вручу ему медаль ВМС за доблесть на церемонии в Техасском университете. Разумеется, я согласился. (27 октября мы с Бушем-41 вручили Дэну эту медаль в перерыве домашней футбольной игры на поле Техасского университета, и все 85 000 зрителей стоя аплодировали юному герою. Вот если бы каждый из наших раненых и ветеранов мог надеяться на подобное признание!)

Ожоговое отделение было почти заполнено. Мне показали молодого солдата, который провел в госпитале почти два года; чудовищные ожоги по всему телу, и мы с ним вместо рукопожатия стукнулись кулаками – он лишился пальцев. Увы, после долгой и героической борьбы за жизнь ему предстояло умереть несколько месяцев спустя. В отдельной палате лежал в коме сержант – весь обгорелый и с ампутированными конечностями. Я видел множество других пациентов, амбулаторных и тяжелых, которых ожидали впереди десятки хирургических операций. Просто нет подходящих слов, чтобы охарактеризовать их мужество. Поскольку Центр имени Брука расположен не в Вашингтоне и не на побережье, туда нечасто заглядывают всякие ВИП-гости. Пациенты упоминали, кстати, что и официальных посетителей могло бы быть побольше. После моего визита один армейский сержант сказал репортеру, что «чертовски много значит, когда кто-то из этих ребят приходит сюда лично». Он прибавил: «Мне не нужны лишние медали или деньги, просто хочется услышать “спасибо”».

Я никогда не простил бы себя, если бы не совладал с приступом робости и не побывал в ожоговом отделении. Впоследствии мне довелось еще несколько раз побывать в Центре имени Брука. Никакие слова не в состоянии выразить мою благодарность врачам центра – и остальных наших военных госпиталей – за их высочайшее мастерство и заботу о наших сыновьях и дочерях.

Вскоре после этого я посетил военный госпиталь США в немецком Ландштуле, куда направляли почти всех раненых из Ирака и Афганистана, прежде чем отправить в США. Мне сообщили, что я единственный министр обороны, навестивший эту больницу с начала войны в Ираке и Афганистане. Именно там я впервые наградил «Пурпурными сердцами» шестерых пациентов. Один из награжденных, молодой солдат, все еще оставался без сознания, и мне в первый раз случилось утешать плачущую мать. Позднее, через несколько месяцев, я снова увидел этого солдата: он сидел в инвалидном кресле на обеде, который устроили в Пентагоне для раненых воинов. С присущей молодым дерзостью он воскликнул: «Спорим, вы меня не узнаете!»

Я все сильнее ощущал личную ответственность за этих парней в госпиталях, и груз ответственности становился все тяжелее. Тем не менее в госпитале всегда остается надежда. Но ее нет для погибших и для членов их семей.

Каждое утро я первым делом просматривал списки военнослужащих, мужчин и женщин, убитых и раненных в бою в предшествующие двадцать четыре часа. Никаких имен, просто описание случившегося и общее количество потерь. Сразу же после вступления в должность я начал подписывать соболезнования – родителям, супругам или детям тех, кто погиб на войне. Очень скоро у меня сложилось убеждение, что одной подписи недостаточно, и по вечерам я приписывал от руки пару личных фраз в конце каждого письма. С развитием «Большой волны» в Ираке подписывать приходилось более ста печальных писем в месяц. Некоторое время спустя я понял, что и личных фраз в письмах тоже мало. Я был полон решимости не допустить, чтобы эти мужчины и женщины когда-нибудь превратились для меня в статистические данные, и поэтому просил присылать мне их фотографии и сообщения местной прессы о жизни и смерти этих героев. Я смотрел на фото, читал рассказы семьи, друзей, тренеров и учителей о том, какими веселыми были эти ребята, как они любили ловить рыбу и охотиться, каких успехов добивались в спорте, как помогали другим людям. Или узнавал, что они маялись от безделья, пока не вступили в армию, где нашли цель и ориентиры жизни. И практически каждый вечер, четыре с половиной года, я писал соболезнования, читал воспоминания об этих молодых мужчинах и женщинах – и плакал.

Это происходило в уединении. Однако уже через несколько месяцев на министерском посту мои чувства, вызванные самопожертвованием этих удивительных мужчин и женщин в военной форме, начали прорываться публично. Первый раз это случилось 18 июля 2007 года, на обеде в Ассоциации корпуса морской пехоты. Я держался вплоть до конца выступления, пока не упомянул командира роты морпехов, капитане Дугласе Зембике, и его действиях в первом бою за Фаллуджу в Ираке в апреле 2004 года. По словам капитана, его люди «сражались как львы», а его самого позже окрестили «Львом Фаллуджи». Я рассказал, что он добровольно вызвался повторно отправиться в Ирак в начале 2007 года, но «на сей раз уже не вернулся – в свою страну, к своей жене Памеле и своей годовалой дочери». И тут я почувствовал, что теряю самообладание, хотя и сумел все же еще сказать, что более тысячи человек, включая многих морских пехотинцев, присутствовали на его похоронах на Арлингтонском кладбище, и один офицер заявил журналисту: «Твои люди должны следовать твоим приказам, а не приходить на твои похороны». Это оказалось последней каплей – я просто не мог говорить дальше. В репортажах утверждалось, что я, очевидно, боролся с подступившими слезами. Так и было. Но я взял себя в руки и закончил такими словами: «Каждый вечер я пишу письма семьям молодых американцев, подобных Дугу Зембику. Для вас и для меня это не просто имена в статье или цифры на веб-странице. Они сыновья и дочери нашей страны».

Таково истинное лицо войны. Никогда и никому я не говорил о том, сколь тяжел эмоциональный груз от выездов на линию фронта, от посещения госпиталей и кладбищ, от сознания того факта, что отправляешь детей в опасность; это бремя беспрерывно становилось все тяжелее четыре с половиной года войны. Я исполнял свой долг, я был готов сделать все, чтобы мы победили в Ираке и Афганистане. Но я знал истинную цену победы. И это знание изменило меня.

Госпиталь имени Уолтера Рида

18 и 19 февраля 2007 года газета «Вашингтон пост» опубликовала в двух частях материал журналистов Даны Прист и Энн Халл, посвященный «административному кошмару» и «убогим условиям» пребывания раненых военнослужащих в Центральном армейском госпитале имени Уолтера Рида в Вашингтоне, округ Колумбия. В материале приводились задокументированные факты блуждания солдат по бюрократическому лабиринту, причем на всех этапах – предварительный осмотр, послеоперационное лечение, прохождение медицинской комиссии и так далее. Журналисты подробно описали Восемнадцатый корпус, где размещались выздоравливающие: обилие плесени и грязи, протечки, запачканные ковры, грызуны, тараканы и общий бардак. Налицо очевидная нехватка социальных работников, которые помогали бы пациентам, и отсутствие внятной помощи солдатам и членам их семей в перемещениях по огромному больничному комплексу или в сражениях с обширной и запутанной документацией. Статья меня буквально потрясла. На утреннем совещании с сотрудниками министерства 20 февраля я сказал, что у нас нарисовалась серьезная проблема, неспособность должным образом позаботиться о наших раненых и их семьях. Ситуацию нужно исправить, и немедленно.

В следующие два дня я узнал достаточно, чтобы большая часть фактов, изложенных в «Пост», подтвердилась, и чтобы составить план ближайших действий. 23 февраля я встретился с президентом в девять утра, охарактеризовал серьезность положения в госпитале и сообщил, что намерен объявить в тот же день о создании экспертной группы во главе с Того Уэстом, министром армии и министром по делам ветеранов при президенте Клинтоне, и Джеком Маршем, министром армии при президенте Рейгане; эта группа должна тщательно изучить ситуацию и предложить меры по исправлению. Я счел, что им хватит сорока пяти дней, чтобы представить свои выводы. Еще я сказал президенту, что намерен добиваться наказания ответственных лиц и что это может привести к громким отставкам. Он полностью меня поддержал. Прямо из Белого дома я отправился в госпиталь и лично проинспектировал Восемнадцатый корпус. За несколько дней после публикации статьи здание слегка подчистили, но в целом его состояние просто-напросто удручало. После осмотра мне доложили о качестве амбулаторной помощи, проблемах с ресурсами и бюрократических препонах, которые и привели к условиям, отраженным в материале «Пост».

Я провел в госпитале пресс-конференцию, на которой заявил, что поражен до глубины души: оказывается, наши раненые военнослужащие не получают наилучшего возможного лечения и ухода на всех стадиях своего выздоровления, особенно это касается амбулаторной помощи. «Это неприемлемо, и с подобной практикой будет покончено», – подытожил я. Как и полагается высокопоставленному члену правительства, я признал свою вину: «Я благодарен журналистам, что они довели данную проблему до нашего сведения, и сильно разочарован тем, что мы сами ее не замечали». О наших раненых я сказал следующее: «Они не должны восстанавливаться в аварийных лечебницах, не должны преодолевать горы документов и пробиваться через бюрократические препоны в это трудное время, особенно трудное для них и для членов их семей. Они сражались с нашими врагами за рубежом, но им не пристало воевать еще против американской бюрократии». Я четко дал понять, что проблема не в том, что солдатам не предоставляется медицинская помощь мирового уровня, а в том, что со своей работой не справляются амбулаторные учреждения и администрация госпиталя. Затем я поименно перечислил членов экспертной группы и сказал, что они уполномочены проверить условия не только в данном корпусе госпиталя имени Уолтера Рида, но и в Национальном военно-морском медицинском центре в Бетесде, штат Мэриленд, и в любых других центрах, которые они выберут. Я подчеркнул свое «твердое убеждение, что столь комплексная организация, как министерство обороны, должна действовать согласно принципу подотчетности на всех уровнях. Соответственно, когда факты установлены, лица, ответственные за допущение кризисной ситуации, подлежат привлечению к ответственности». Позже я особо отметил, что некоторые из этих офицеров и других лиц, непосредственно причастных к кризису, уже уволены со службы, а «другие персоналии, по субординации стоявшие выше, получили непредвзятую оценку».

Старшие офицеры отреагировали по-разному. Заместитель начальника штаба сухопутных войск, генерал Дик Коди, сказал: «Мы совершенно разочарованы состоянием палат и обнаруженными задержками, а недостаток внимания к деталям при ремонте здания является непростительным». С того дня Коди посвятил множество усилий решению проблем наших раненых, и под его руководством сухопутные войска в этом отношении двинулись в правильном направлении. К сожалению, другие офицеры заняли глухую оборону и всячески стремились преуменьшить масштабы кризиса. Главный врач армии, генерал-лейтенант Кевин Кайли назвал газетную статью «однобокой» и сосредоточился на «непозволительном» тоне материала, а не на фактах. Его ответ заставил меня заскрежетать зубами от ярости, но еще сильнее я разозлился на замечание армейского министра Фрэнсиса Харви, который, как мне передали, заявил: «Некоторые младшие сотрудники не выполняли свою работу, и точка». Приписывать явные трудности с предоставлением амбулаторной помощи в госпитале имени Уолтера Рида каким-то безвестным «младшим сотрудникам» было, на мой взгляд, просто бессовестно.

Я добивался кардинальных перемен, и, под моим давлением, армия стала предпринимать решительные шаги. 1 марта был уволен начальник госпиталя имени Уолтера Рида, генерал-майор Джордж Уэйтман. Он проработал в своей должности всего около шести месяцев, но принял наказание с достоинством. Генерал публично признал наличие проблем и извинился перед ранеными и их семьями. Зато министр армии Харви допустил, с моей точки зрения, серьезную ошибку. Он назначил временным начальником госпиталя Кевина Кайли. В ходе нашего собственного внутреннего расследования на протяжении предыдущих дней и в ходе парламентских слушаний в конгрессе на неделе стало совершенно ясно, что Кайли знал о проблемах в госпитале и что некоторые из них напрямую связаны с его не совсем надлежащим руководством. Назначение Кайли с тревогой встретили многие раненые и их семьи – ведь до сих пор он не принимал никаких мер к исправлению ситуации, а его публичные комментарии по-прежнему были нацелены на преуменьшение масштабов кризиса. Харви процитировал прессе телефонный разговор с Кайли; последний раскритиковал «Пост» и сказал: «Я намерен защищаться… я хочу иметь возможность защищать себя, все было не так, это худший образец «желтой журналистики», и я планирую это сделать. Доверьтесь мне». Назначение Кайли, вдобавок к попыткам Харви возложить вину за кризис на нескольких «младших сотрудников», подтвердило в моих глазах, что министр армии не осознает глубины кризиса, а следовательно, вряд ли способен возглавить усилия по его преодолению. 2 марта, после разговора с президентом, я позвонил Харви и предложил ему подать в отставку, пояснив, что назначение Кайли стало той самой соломинкой, которая переломила хребет корове. Он был ошеломлен и, похоже, счел себя показной жертвой, которую кинули под автобус, чтобы утихомирить СМИ и конгресс. Так или иначе, в тот же день я получил заявление об отставке. Фрэнсис Харви хороший человек и преданно служил своей стране. Я уволил его потому, что, будучи проинформирован об обстоятельствах кризиса в госпитале имени Уолтера Рида, он не воспринял эти сведения всерьез. Именно так я и сказал журналистам.

Я провел пресс-конференцию 3 марта и объявил, что попросил сухопутные войска – исполняющим обязанности министра стал Пит Герен – назначить нового начальника госпиталя имени Уолтера Рида, а заодно отменил назначение Кайли. Я сказал репортерам: «Знаете, я разочарован тем, что некоторые армейские чины неадекватно оценивают серьезность ситуации с амбулаторной помощью в госпитале имени Уолтера Рида. Почему-то они предпочитают обороняться от нападок, как они это называют, и выказывают явное нежелание разбираться с существующими проблемами. Кроме того, я обеспокоен тем, что некоторые не до конца понимают необходимость однозначно донести до раненых и их семей, что для нас нет приоритета выше помощи нашим солдатам и что исправить ситуацию с качеством амбулаторного лечения является критически важным». Я подчеркнул, что полностью доверяю врачам, медсестрам и сотрудникам госпиталя – «одним из лучших и самым заботливым в мире».

По моей рекомендации президент учредил двухпартийную комиссию для изучения ситуации с лечением и уходом за ранеными в целом (напомню: эти вопросы находятся в компетенции министерства обороны и министерства по делам ветеранов). Возглавили комиссию бывший лидер сенатского большинства Боб Доул, сам получивший серьезное ранение на Второй мировой, и бывший министр здравоохранения и социальных служб Донна Шалала. По предложению Джорджа Кейси я посоветовал президенту включить в состав комиссии кого-либо из нынешних молодых раненых, а также вдову одного из наших павших солдат.

На совещании со своими старшими советниками 5 марта я напомнил о словах, произнесенных мною в свой первый рабочий день, 18 декабря, а затем повторенных перед гражданскими и военными руководителями министерства в середине января. Я сказал, что, когда конгресс или пресса в чем-либо нас обвиняют, мы должны анализировать проблему, а не просто огрызаться. Кроме того, прибавил я, нельзя приписывать системные ошибки «младшим сотрудникам» или офицерам среднего звена. «Нужно заниматься другими делами – например материальным обеспечением войск». Далее я предположил, что в министерстве по делам ветеранов, похоже, немало проблем, если их столько вскрылось в госпитале имени Уолтера Рида. Я сказал, что учредить комиссию по изучению ситуации с ранеными в целом – моя идея, и я ожидаю полного сотрудничества. Еще я подтвердил, что неотложная медицинская помощь в госпитале – лучшая в мире, а кризис затронул только амбулаторное лечение. «Проще всего на свете починить стены; сложнее всего справиться с бюрократией и убедить людей, – сказал я. – Тем не менее дефицит ресурсов мы покроем. И получим все необходимые ресурсы».

Оставалось решить вопрос с генерал-лейтенантом Кайли. Я сказал своему помощнику Роберту Рангелу 6 марта, что хочу переговорить с генералом Коди, генерал-майором Эриком Шумейкером (новым начальником госпиталя имени Уолтера Рида), председателем Объединенного комитета начальников штабов и исполняющим обязанности министра армии Гереном о будущем Кайли. Конечно, окончательное решение принимать армии, но лично я сомневаюсь, что он служит как полагается. Вскоре Кайли уволился со службы.

Девятого марта все американские военнослужащие, мужчины и женщины по всему миру, получили информационное письмо за моей подписью. В письме рассказывалось о моей реакции на кризис в госпитале имени Уолтера Рида, перечислялись шаги по исправлению ситуации, а в конце их заверяли в том, что, «не считая самих войн, для меня нет более важного дела, нежели забота о наших раненых».

Амбулаторное лечение в госпитале имени Уолтера Рида отнюдь не единственная «медицинская» проблема, которая потребовала моего внимания, – просто эта ситуация оказалась наиболее вопиющей. Повторюсь: никто не рассчитывал на длительную войну, не ожидал такого количества раненых, никто не планировал и не выделял необходимые ресурсы, будь то социальные работники, надлежащим образом оборудованные помещения и базы для ухода за ранеными, не говоря уже о преодолении бюрократической пропасти между министерством обороны и министерством по делам ветеранов и многом другом. На первом моем рабочем совещании министр по делам ветеранов представился, и я предложил ему любую помощь, понимая, что его департамент наверняка буквально припирают к стенке ветераны, возвратившиеся домой сразу с двух войн и имевшие серьезные ранения. Меня поразил его ответ: он заявил, что его министерство «в отличной форме» и никаких проблем не наблюдается. Что ж, я достаточно долго пробыл на государственной службе, чтобы понимать – когда руководитель министерства уверяет, что в его организации отсутствуют какие бы то ни было проблемы, он либо лжет, либо выдает желаемое за действительное. При этом я знал, что министр не склонен лгать. Скандал с госпиталем имени Уолтера Рида возник вследствие провалов в руководстве, однако ужасные условия амбулаторного лечения также явились следствием бюджетных и кадровых сокращений, нежелания вкладывать деньги в больничный комплекс, который готовили к закрытию, и безудержного аутсорсинга. Как я и предсказывал своим сотрудникам, справиться с бюрократическими проблемами оказалось гораздо сложнее, чем получить требуемые ресурсы.

В СМИ и в конгрессе меня громко расхваливали за то, что я повел себя столь решительно. Но, как обычно, намного важнее была реакция простых солдат. Через несколько недель после этих событий я получил по электронной почте письмо от человека, летевшего по делам вместе с армейским медиком. По словам автора письма, врач и его коллеги «удивлялись, что Гейтс влез в этот свинарник в госпитале имени Уолтера Рида, и желали ему удачи. С назначением нового администратора [Кайли] показалось, что все останется как раньше. Но Гейтс вытурил этого типа в двадцать четыре часа, и это многое им показало». Неназванный врач «чертовски признателен Гейтсу за его усилия наладить работу госпиталя. Гейтс подарил ему надежду».

В первые месяцы после своего утверждения я потратил много времени и сил, латая дыры и укрепляя союзнические узы. Я заслужил похвалу за свою спокойную и уважительную манеру ведения дел и общения с людьми – равно как и за улаживание взаимоотношений по всему Вашингтону. Но скандал с госпиталем имени Уолтера Рида предоставил мне беспрецедентную возможность продемонстрировать, уже на ранней стадии, что, когда речь заходит о некомпетентности, небрежности или еще чем-либо негативно влияющем на наших мужчин и женщин в военной форме, я могу быть совершенно безжалостным. Такая принципиальность потребовалась мне и с весны 2007 года, когда я твердо решил добиться, чтобы старшие гражданские и военные руководители Пентагона позабыли о возможных в будущем гипотетических войнах, о повседневной политике и о бюрократической рутине и чтобы вместо этого сосредоточились на войне, которая разворачивается непосредственно у них на глазах, в Ираке и Афганистане. Ведение эффективной войны против наших врагов на зарубежных полях сражений требовало войны с самим Пентагоном.