Читать книгу Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - Роберт Шер - Страница 6

Средний бизнес важен для экономики значительно больше, чем мы себе представляем. Однако, если не принимать во внимание довольно условного критерия величины доходов, что делает этот бизнес особенным? Почему его проблемы – и их решение – уникальны? В ходе работы консультантом в области среднего бизнеса и сам будучи директором организации, принадлежащей к этому сектору, я смог выявить шесть черт средних компаний, отличающих их от малых и крупных и формирующих круг уникальных проблем и задач.

• Низкая толерантность к риску. Среднему бизнесу есть что терять, в отличие от стартапов. От решений руководителей здесь обычно зависит судьба значительно большего числа сотрудников, и владельцы средних компаний обычно ставят на кон существенную часть своего состояния. Если прибавить сюда их склонность избегать рисков, то становится ясно, что средний бизнес попросту недостаточно велик, для того чтобы пережить последствия большого числа неправильных шагов. Инвесторы рассчитывают на то, что ценность компании будет подпитываться прибылью и ростом, и обычно не получают дивидендов. В стартапах с риском связан почти каждый шаг, и в случае неудачи все участники просто уходят, чтобы найти себе новую работу. Инвесторы, вкладывающиеся в такие предприятия, обычно представляют себе все возможные риски и создают для управления ими диверсифицированные портфели. Компании из списка Fortune 500 имеют ресурсы, позволяющие экспериментировать с новыми продуктами и даже новыми бизнес-моделями, и могут пойти на больший риск, поскольку способны просто списать многомиллионные убытки. А вот многие руководители небольших компаний, пытающиеся вывести их на уровень бизнеса с минимальными затратами, ведут себя слишком скромно. Это побуждает их избегать риска и часто не позволяет перейти на следующий уровень. В частности, такие лидеры начинают считать слишком рискованными инвестиции в таланты, инфраструктуру, научно-исследовательскую деятельность и выстраивание бренда.

• Высокие барьеры для внутреннего сотрудничества. Средние компании обычно имеют более одного (или даже нескольких) офисов, а для нормального ведения бизнеса команды, находящиеся на удалении, должны общаться друг с другом. Однако эти компании еще не настолько велики, чтобы можно было позволить своим менеджерам отвлекаться от выполнения повседневных заданий и посещать выездные или общие собрания, которые обычно проводят более крупные организации для согласования позиций и эмоциональной накачки. Средние компании недостаточно богаты, для того чтобы содержать в своей структуре команды по организационному развитию или использовать другие инструменты, применяемые в крупных корпорациях для синхронизации работы руководителей. В стартапах люди обычно располагаются в одном месте, концентрируются на решении общей задачи или нескольких сходных, варят кофе на одной кухне. Когда вы с кем-то моете кружки в одной раковине, сотрудничество возникает само собой. Средние компании опять оказываются где-то посередине.

• Малое число способов, позволяющих развивать таланты. Перед отделом кадров средней компании (особенно быстрорастущей) обычно не стоит задача воспитания лидеров или инвестирования в обучение преемников нынешнего топ-менеджмента, в то время как в крупных корпорациях это в порядке вещей. В средних компаниях, обычно растущих сравнительно медленно, руководители не способны (или не хотят) создать адекватные условия для продвижения молодых талантов – будущих лидеров. Такие компании, как правило не имеющие нескольких различных подразделений, не могут поставить перед потенциальными лидерами задачи, связанные с управлением прибыльностью. В секторе среднего бизнеса почти нигде нельзя встретить руководителя, уделяющего часть своего времени наставничеству. Все слишком заняты своей основной работой – обеспечением функционирования бизнеса.

• Меньшая терпимость инвесторов к обучению лидеров в процессе работы. Когда компании получают поддержку со стороны венчурного или частного капитала, им часто устанавливают вполне конкретные горизонты ожидаемой отдачи. Инвесторы обычно считают, что топ-менеджмент бизнеса, в который они вкладывают деньги, уже обладает навыками, необходимыми для успешной работы. Не в интересах инвесторов ждать, пока лидер обучится и достигнет нужного уровня компетентности. Поэтому, если топ-менеджеры не обеспечивают результатов в установленные сроки, их меняют на других. Это может привести к высокой текучке кадров на самом верхнем уровне, с чем не сталкиваются ни мелкие компании (которыми зачастую владельцы управляют единолично), ни крупные (где проведение тренингов в области лидерства – в порядке вещей).

• Недостаток стратегического мышления. В больших компаниях есть топ-менеджеры, отвечающие за стратегию, и целые команды, занимающиеся вопросами долгосрочного планирования, слияний и поглощений, корпоративного развития. Стартапы же, как правило, строятся вокруг веры в одну-единственную возможность, которую и стремятся реализовать. А средние компании обычно заняты превращением уже имеющегося бизнеса в прибыльный. Стратегическое планирование здесь зачастую осуществляется «на лету», а генеральный директор уделяет этим вопросам лишь малую часть своего времени. Возможно, раз или два в год такие компании организуют выездной семинар в гостинице, где есть конференц-зал. Более серьезные представители среднего бизнеса (с оборотом от 300 миллионов до миллиарда долларов) могут позволить себе нанять нескольких топ-менеджеров, чтобы те занимались корпоративным развитием. Однако в целом у среднего бизнеса нет времени, желания или навыков, необходимых для последовательного стратегического планирования.

• Меньшая компетентность талантливых сотрудников. Во многих средних компаниях большинство собственников, генеральных директоров и других лидеров начинали карьеру с самых низов. Они росли вместе с бизнесом, а это значит, что им было некогда заниматься формированием или улучшением навыков своих непосредственных подчиненных до того уровня, который можно наблюдать на примере топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 (в мелких компаниях и стартапах от сотрудников такого не требуется). Я говорю о привычке к постоянному планированию, о финансовой хватке, умении выстраивать связи внутри бизнеса и за его пределами, способности к раскрытию талантов подчиненных, а также о наставнических и лидерских качествах. Если взять для примера всех моих клиентов (а это в основном компании, работающие в области юриспруденции), то можно увидеть массу отличных юристов, не получивших специального образования или практического опыта в области бизнеса. Еще у меня был клиент, руководивший розничной сетью, – он начал свой бизнес еще в колледже и за 12 лет увеличил его обороты до 300 миллионов долларов, – однако весь прежний трудовой опыт этого руководителя ограничивался поденной работой в период летних каникул.

Разумеется, между оборотами 10 миллионов и миллиард долларов огромная разница, и это означает, что компании, относящиеся к категории средних, могут вести свой бизнес совершенно по-разному. Национальный центр по развитию среднего рынка делит этот рынок на три сегмента. Очевидно, что компании, относящиеся к сегменту с наименьшими оборотами, ведут себя почти так же, как представители малого бизнеса, а те, что располагаются в верхнем сегменте, напоминают крупные корпорации. Однако, как показывает мой личный опыт, большинство средних компаний конкурируют между собой в среднем сегменте (то есть имеют доходы от 20 до 500 миллионов долларов). Во многом положение этих компаний зависит от скорости их роста, наличия инвесторов, прежнего опыта работы генерального директора и от конкуренции в отрасли (см. Рис. 3[7]).

Подобно тому как состав почвы и климат определяют эволюцию флоры и фауны в регионе, вышеперечисленные ограничения формируют среду, которая влияет на жизнь и рост среднего бизнеса. Они же создают идеальные условия для появления «молчаливых убийц» роста, описанию которых и посвящена эта книга.