Читать книгу Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - Роберт Шер - Страница 7

Не каждый средний бизнес стремится к увеличению своих масштабов, но, как показывает мой опыт, большинству компаний просто необходимо демонстрировать хоть какой-то рост и сохранять возможности для здорового развития. Многие представители этого сектора стремятся достигнуть следующего уровня, но преуспевают далеко не все. Очень часто средний бизнес становится жертвой одного из семи «молчаливых убийц» роста. Они способны просочиться в ваши залы для заседаний, кабинеты руководителей, столовые, офисы и производственные помещения и прочно обосноваться там еще до того, как вы заметите их присутствие. Для того чтобы найти защиту от этих «убийц», вы должны прежде всего научиться их узнавать.

Потеря времени. Этот «убийца» роста молчалив по определению, поскольку связан с одной из самых эфемерных и субъективных вещей. Стоит организации утратить понимание того, что время – это ограниченный ресурс, как сроки завершения даже критически важных проектов тут же начнут откладываться, причем без каких-либо последствий для вовлеченных в них сотрудников и команд. Не заметить потери времени просто, особенно если генеральный директор смотрит на это сквозь пальцы. В главе 1 рассказывается история о том, как безответственное отношение к времени обошлось ретейлеру с оборотом 130 миллионов долларов, пытавшемуся внедрить новую информационную систему, почти в миллион. Мы поговорим о четырех ключевых вещах, которые могут сделать руководители, чтобы выработать у подчиненных уважение к времени и поставленным срокам. Для иллюстрации я покажу, как новый генеральный директор Goddard Systems (которой принадлежит The Goddard School®, быстрорастущая система франшиз с оборотом 530 миллионов долларов) внедрила в компании новый процесс проведения собраний и соответствующую культуру, благодаря чему ее сотрудники стали относиться к времени с тем уважением, которое требуется от среднего бизнеса, желающего расти.

Эксперименты руководства со стратегией. Стартапы должны быть всегда готовы внести коррективы в свои долгосрочные планы. Поскольку они строят свою работу на ранее неизвестных или неудовлетворенных нуждах целевой аудитории, им приходится экспериментировать и менять курс каждый раз, когда оказывается, что эти потребности выглядят не совсем так, как казалось вначале. Большие компании вообще не опускаются до возни со стратегией. Они изучают ситуацию, проводят анализ, строят планы и организуют пилотные проекты. А вот в случае со средним бизнесом постоянные изменения основной стратегии развития могут привести к смертельно опасным результатам. В главе 2 я расскажу, как в 2005 году Cellairis, производитель беспроводных аксессуаров, имеющий оборот 50 миллионов долларов, столкнулся с 33 %-ным падением оборотов, начав править стратегию, и как ему потом удалось наверстать упущенное. Я также расскажу, каким образом Rodan + Fields (производитель продуктов по уходу за кожей с оборотом 250 миллионов долларов) и сеть ресторанов Jamba Juice (с оборотом 500 миллионов) организовали процессы стратегического и операционного планирования, в итоге вытащившие их из финансовой ямы.

Безответственные попытки расширить бизнес. Говоря об этом «молчаливом убийце», я опишу проблемы, мешающие средним компаниям быстро вырасти, а затем расскажу, как ответственно подойти к расширению бизнеса. Описываемые методы включают глубокое понимание рынка, разработку прогнозов на хорошей основе и реалистичную оценку собственной способности выполнить план. В главе 3 я покажу, как эти действия помогли BlueArc, производителю оборудования для хранения данных, увеличить оборот во время Великой рецессии до 86 миллионов долларов.

Ненужные приобретения. Компании часто обеспечивают себе рост за счет покупки других предприятий. Иногда это не срабатывает. Когда корпоративный гигант делает неудачное приобретение, обычно ему хватает капитала, чтобы покрыть связанные с этим просчетом убытки. Однако, когда средняя компания совершает ненужную ей на самом деле покупку пусть даже небольшого бизнеса, она может сбиться с курса на многие годы. Глава 4 рассказывает, как плохие приобретения привели к остановке роста двух средних бизнесов: ретейлера с оборотом 130 миллионов долларов и производителя продуктов питания с оборотом 50 миллионов. Я расскажу, почему суть хорошего приобретения меньше связана с заключением сделки и значительно больше – с тем, что происходит после: с процессом интеграции и выполнением плана. Именно это в значительной степени определяет, станет ли новое приобретение источником доходов или убытков. Я расскажу вам о четырех лучших практиках, позволяющих повысить шансы успешной покупки (которые, если верить исследованиям, крайне низки – 1 против 2). Мы обсудим примеры успешных приобретений в EORM (консалтинговой фирме, занимающейся вопросами экологии и имеющей оборот 27 миллионов долларов), Pelican Products (компании с оборотом 360 миллионов, производителе корпусов для оборудования) и United Site Services (поставщике портативных туалетов, имеющем оборот 120 миллионов).

Операционные катастрофы. Обычно небольшие компании довольно быстро замечают проблемы в производстве, дистрибуции, маркетинге, продажах или других критически важных процессах. Они просто должны это делать. Если они не будут оперативно заниматься решением такого рода проблем, то довольно быстро окажутся выброшенными из бизнеса. У крупных компаний, как правило, имеются четкие, зафиксированные в письменной форме планы и люди, получающие неплохие деньги за соответствие характеристик рабочего процесса контрольным показателям и отсутствие сюрпризов. А вот среднему бизнесу часто недостает как тщательного контроля руководства за происходящим в компании, так и сотрудников, специально назначенных для решения операционных проблем. Нередко катастрофы в ключевых процессах, особенно связанных с автоматизацией систем (а она никогда не бывает простой), оказываются для среднего бизнеса неожиданными. В главе 5 я расскажу о четырех признаках, по которым на ранней стадии можно определить приближение операционной катастрофы. Мы рассмотрим пример компании, которая сумела быстро нарастить свой оборот до 50 миллионов долларов, но не успела создать масштабируемой инфраструктуры и в результате угодила в круговорот проблем, которые негативно повлияли на впечатления клиентов, обошлись компании крайне дорого и привели к увольнению начальников отделов логистики и информационных технологий. Также мы подробно изучим, что делали другие средние компании – такие, как Dave's Killer Bread с оборотом 53 миллиона долларов, – чтобы избежать подобной операционной катастрофы.

Кризисы ликвидности. Любому случается на какое-то время оказаться без денег. Крах в экономике, потеря ключевого клиента и другие неожиданные происшествия способны застать врасплох даже самых опытных директоров. В главе 6 я расскажу вам печальную историю о производителе игрушек с оборотом 70 миллионов долларов, пострадавшем от кризиса ликвидности в 2009 году. Это случилось, после того как покупка другой компании и значительные сложности с внедрением системы складского учета привели к проблемам с поступлением денежных средств, в результате чего банк потребовал досрочного возврата выданных компании кредитов. Затем я расскажу историю архитектурной компании с оборотом 30 миллионов долларов, которая не только пережила кризис 2008 года на своем рынке, но и сохранила силы для будущей борьбы. Из этой главы вы поймете, что избежать кризиса ликвидности можно с помощью хорошего бухгалтерского баланса, отслеживания потока денежных средств, толкового и своевременного урезания расходов (но без чрезмерно болезненных сокращений бюджетных статей), а также формирования уверенности в том, что у вашего бизнеса хорошие инвесторы, – вряд ли вы захотите, чтобы в и без того непростые времена вас постоянно преследовали нетерпеливые кредиторы.

Терпимость к неработоспособным менеджерам. Когда бизнес достигает среднего уровня, он начинает нуждаться в командах, способных реализовывать проекты и управлять большим количеством сотрудников, а также в лидерах, умеющих руководить такими командами. Крупные компании переживут, если в группе из нескольких десятков топ-менеджеров окажутся два-три слабых звена. Но чем обернутся те же два-три слабых звена в коллективе из шести-семи сотрудников (типичный размер управленческой команды в большинстве средних компаний)? Это верный рецепт проблемы. Глава 7 посвящена обсуждению щекотливых моментов, связанных с недостаточно хорошо работающими топ-менеджерами, – в частности, как их выявлять и что с ними после этого делать. Мы обсудим, как снизить шансы того, что такие люди вообще будут приняты к вам на работу. Я расскажу о десяти критически важных элементах рекрутинговой стратегии и в качестве практического примера продемонстрирую, как несколько компаний сделали смелый шаг и избавились от топ-менеджеров – талантливых и популярных среди сотрудников людей, которые тем не менее перестали быть продуктивными и начали мешать дальнейшему росту.

Все семь «убийц» роста связаны между собой, и в финальной части книги вы прочитаете историю о том, как один из них потянул за собой другого, а тот – следующего, пока наконец все семеро не приступили к своей разрушительной работе. Это настоящий кошмар для любого генерального директора. Но поскольку «убийцы» связаны между собой, есть меры, которые надлежит предпринять в каждой средней компании, чтобы снизить уровень своей общей уязвимости. В заключение я познакомлю вас с концепцией инфраструктуры лидерства. Под этим термином я понимаю совокупность всех систем управления, рабочих процессов, лидерских команд и наборов навыков у сотрудников, позволяющих компании вырасти от малого до среднего или даже крупного бизнеса. Выстроить такую инфраструктуру крайне сложно, универсальных рецептов нет, однако, если вы откажетесь от нее, вы откроете двери своей компании «молчаливым убийцам» роста. Именно создание такой инфраструктуры представляет собой путь к могуществу бизнеса.