Читать книгу Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию - Роман Александрович Бабкин, Роман Александрович Дорошенко, Роман Александрович Брунер - Страница 2

В данной главе рассмотрен пример реального выполнения процесса «Закупки» (as-is) и его оптимизация (to-be). Детально описаны шаги (этапы) процесса со всеми проблемами и операционными рисками. Данный процесс является массовым (часто выполняющимся) и высокоприоритетным во многих организациях, и от его результатов зависит эффективность работы многих подразделений.

1.1. Как работает процесс в обычном виде (as-is)

1. Отдел X крупной российской организации решил закупить новое ИТ-оборудование для своей работы. Направлена заявка в тендерный отдел с приложением списка возможных (потенциальных) поставщиков. Внутренний заказчик (отдел Х) далее устранился от контроля процесса закупки и никак не влиял на сроки его выполнения.

2. Тендерный отдел из-за большой загрузки взял заявку в работу только через неделю после её поступления, подготовил тендерную документацию и разослал её в организации (потенциальным поставщикам).

3. Один из участников тендера выявил ошибку в тендерной документации, и в результате всем участникам пришлось переоформить свои документы и коммерческие предложения на тендер. Задержка составила 6 дней. Требования к оформлению документов на тендер и сама процедура их отправки (подачи) максимально усложнены, а инструкция для участников тендера насчитывает 25 страниц текста.

4. Служба экономической безопасности выполнила детальную проверку участников тендера и согласовала их допуск. Длительность данного шага составила 4 дня.

5. Тендерный комитет проводится 2 раза в месяц, ожидание решения составило 6 дней. Выбран и утверждён поставщик среди кандидатов (участников тендера).

6. Отдел закупок получил решение тендерного комитета и начал процедуру оформления. Сотрудник отдела закупок заболел, и процесс остановился на 2 недели. Кроме него этот процесс именно под данную закупку никто выполнять (продолжать) не стал. Поставщика об этом никто не проинформировал.

7. Поставщик подготовил и отправил договор вместе с пакетом документов, требуемых организацией. Сотрудник передал договор на согласование в юридический отдел. Поступление ответа от юридического отдела никак и никем не контролировалось. В результате ответ пришёл только через неделю. Общее согласование договора между поставщиком и организацией затянулось на 3 недели из-за задержек обработки правок со стороны юридического отдела и отсутствия контроля внутренней коммуникации (переписки).

8. Договор подписан генеральным директором организации, поставщику сообщена информация о возможности оплаты по сканам. Поставщик выслал сканы подписанных договора и счёта. Оплата в течение 5 рабочих дней с даты отправки сканов не поступила, и по инициативе поставщика удалось выяснить, что изначальная информация о варианте оплаты ошибочная. Бухгалтерия может выполнять оплату только по оригиналу счёта и договора. Далее произведена отправка бумажных документов курьерской службой. Несмотря на то, что организация является высокотехнологичной, системы электронного документооборота (СЭД + ЭЦП) с контрагентами у неё, к сожалению, с нет. Обмен бумажными документами увеличивает длительность процесса минимум на 1 неделю по сравнению с СЭД или по сравнению с вариантом оплаты по сканам. Недостаточно только подождать, пока курьер доставит бумажные документы в организацию, необходимо ещё несколько дней, пока документы передадут из канцелярии в бухгалтерию. В результате задержка процесса на данном этапе составила более 10 дней.

9. Через 3 дня после поступления бумажных документов в бухгалтерию выполняется платёж, и денежные средства поступают на расчётный счёт поставщика. Далее выполняется поставка ИТ-оборудования и обмен подписанными актами в бумажном виде. Процесс успешно завершается.

В результате длительность процесса от старта до завершения (от постановки задачи на закупку внутренним заказчиком до получения ИТ-оборудования) составила 4 месяца.

1.2. Проблемы процесса

Получается такая ситуация.

• За сроки и качество важного и массового процесса отвечает поставщик (т. е. внешнее лицо по отношению к организации). А внутренние сотрудники выполняют свои узкоспециализированные функции, не заботясь об итоговых результатах процесса, и абсолютно не заинтересованы в соблюдении сроков и скорости процесса. Должно быть всё совершенно наоборот.

• Внутренний заказчик выполнения процесса не имеет сведений о ходе его реального выполнения, или иногда даже физически не может получить эти сведения из-за отсутствия доступа к ИТ-системам, отсутствия самих ИТ-систем (автоматизации процесса), или контактов сотрудников.

• В процессе возникают разные ошибки и сбои (операционные риски), задержки и ожидания, которые повторяются регулярно, т. к. процесс массовый. На них никто не обращает особого внимания, и никаких мер не предпринимается.

• Участники процесса, контактирующие с поставщиками, не владеют полной информацией о логике и правилах выполнения всего процесса, не знают особенностей работы других подразделений организации. Из-за этого поставщикам сообщается ошибочная и противоречивая информация по разным рабочим вопросам. А если бы на месте поставщиков были клиенты, тогда организация могла бы получить большое количество претензий и штрафов.

1.3. Как оптимизировать процесс (to-be)

Рассмотрим рекомендации и методы, которые позволяют оптимизировать процесс. Они являются универсальными и могут быть применены с уточнением специфики к другим процессам в любой организации.

• Процесс должен быть описан графически (например, с помощью системы Business Studio). Для каждого его шага (этапа) должны быть официально утверждены требования к срокам. Назначен владелец (ответственный за все шаги от старта до завершения и результат процесса). Модели процесса и требования к срокам доведены до всех участников, проведено обучение.

• Участники процесса должны знать главные особенности работы других участников процесса (подразделений), с кем они непосредственно взаимодействуют (контактируют).

• Внутренний заказчик (инициатор выполнения процесса) должен постоянно контролировать процесс на всех его шагах (этапах).

• Обеспечение взаимозаменяемости сотрудников во всех подразделениях, участвующих в процессе. Начальники подразделений должны это контролировать, чтобы процессы не останавливались из-за отсутствия сотрудника.

• Контроль ошибок в оформлении документов на всех шагах (этапах) процесса, контроль соблюдения требований (внутренних процедур, законодательства, стандартов и т. п.).

• Контроль сроков на всех шагах (этапах) процесса.

• Применение системы исполнения бизнес-процессов (BPMS) и внутреннего электронного документооборота, например, DIRECTUM, ELMA. Следует различать «описательные» системы для процессов (например, Business Studio) и «исполнительные» системы (приведённые выше).

• Применение системы электронного документооборота (СЭД + ЭЦП) для обмена документами с контрагентами. Несмотря на то, что системы СЭД (Контур. Диадок, СБИС и др.) давно вошли в нашу жизнь, в России многие организации до сих пор их не используют. Сейчас большое количество разговоров идёт о роботизации процессов и технологиях искусственного интеллекта, но сначала надо хотя бы отказаться от бумажного документооборота и полностью перейти на СЭД.

• Оптимизировать (увеличить, где необходимо) численность сотрудников подразделений (участников процесса). Минимизировать очереди задач и задержки из-за недостатка ресурсов. Применить технологии имитационного моделирования процесса для точного расчёта трудоёмкости и оптимальной численности сотрудников.

• Оптимизировать и по возможности упростить бизнес-логику процесса. Удалить ненужные (или не добавляющие ценности) функции, упростить процедуру оформления документов и/или уменьшить количество оформляемых документов, удалить некритичные (или ненужные) согласования. С учётом современных технологий и инноваций всё это можно сделать без ущерба информационной безопасности и без негативного влияния на выполнение процесса.

• Обеспечить управление операционными рисками в организации с помощью технологий процессно-ориентированного риск-менеджмента.

• Применить профессиональные системы для анализа и оптимизации процесса, например «Process Optimizer» [6]. Это позволит сэкономить большое количество времени и ресурсов, повысить эффективность работ, выбрать оптимальные сценарии и алгоритмы выполнения процесса.

1.4. Выводы

Выполнение всех предложенных рекомендаций и методов даёт следующие результаты.

• Ускорение процесса по времени в среднем в 2 раза (в рассмотренном примере с 4 до 2 месяцев).

• Уменьшение себестоимости процесса (расходов).

• Повышение качества процесса и удовлетворённости его участников (в первую очередь внутреннего заказчика и поставщиков).

Чтобы оптимизация процессов не была локальной, необходимо построить в организации систему управления бизнес-процессами (СУБП), актуализировать её на постоянной основе, создать отдел бизнес-процессов (процессный офис) с командой профессиональных бизнес-аналитиков. Примеры всех необходимых для этого методик, документов, моделей содержатся в источниках [1] и [5] в разделе «Рекомендуемая литература и источники информации».