Читать книгу Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию - Роман Александрович Бабкин, Роман Александрович Дорошенко, Роман Александрович Брунер - Страница 5

1. Расчёт важности и проблемности процессов

Выполняется на основе большого количества факторов по специальным чек-листам, приведённым в источнике [1] и главе 3. Рассчитанные показатели важности и проблемности заносятся в карточку (или паспорт) каждого процесса. Приведём список факторов, определяющих важность процессов:

• процесс имеет высокие объёмы выхода / продажи / выпуск продуктов

• процесс имеет существенное влияние на стратегию развития организации

• процесс имеет высокую частоту выполнения (массовый)

• от работы процесса зависят многие другие процессы и процедуры организации

• в процессе задействовано большое количество подразделений и ИТ-систем организации

• процесс имеет высокую важность в среднем по отрасли (у большинства организаций)

• процесс проверяется надзорными органами или требуется при сертификации

• для процесса очень критичны сроки (время) выполнения

2. Ранжирование процессов по приоритету

Формируется «Матрица ранжирования процессов» (пример в следующей главе), с помощью которой необходимо сортировать и сгруппировать все процессы по двум группам приоритета на оптимизацию: высокий, низкий. Не имеет практического значения расходование времени и ресурсов на оптимизацию процессов с низким уровнем приоритета, т. е. у которых низкая важность и низкая проблемность. Также важно вспомнить правило «20 % правильно приложенных усилий дают 80 % результата».

3. Выбор приоритетного процесса (следующего) для оптимизации

Из группы процессов с высоким уровнем приоритета поочерёдно выбираются необходимые процессы, для которых далее выполняются все следующие задачи данного алгоритма.

4. Анализ возможности изменения процесса и барьеров

Выполняется на основе большого количества факторов по специальному чек-листу, фрагмент которого приведён в следующей главе. Если чек-лист покажет высокий уровень барьеров (т. е. низкую возможность изменения процесса), тогда оптимизация процесса отменяется (или откладывается) и идёт возврат на задачу № 3.

5. Создание процессной рабочей группы

Рекомендуемый состав рабочей группы (или процессной команды) показан в начале главы. Издаётся приказ о создании рабочей группы. Примеры всех форм документов и нормативных документов, которые необходимы для управления процессами (описание, оптимизация, контроль) содержатся в источнике [1].

6. Выявление и оценка проблемных показателей в процессе

Заполняется чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса до начала его оптимизации. На основе библиотеки типовых показателей KPI выбираются именно такие, которые являются проблемными у выбранного процесса. При наличии возможности необходимо собрать текущие значения показателей до начала оптимизации процесса, чтобы после оптимизации математически (в цифрах) доказать, что процесс улучшился.

Часто руководители ставят бизнес-аналитикам задачи по оптимизации разных процессов, но без детальной формализации. Поэтому необходимо в первую очередь точно локализовать проблемы у процесса, чем не удовлетворены руководители, а также клиенты (внешние или внутренние).

Четыре главных группы показателей у процессов, по которым проводится оптимизация:

• время (длительность и своевременность выполнения, очереди);

• качество, операционные риски и операционная надёжность;

• результативность и эффективность;

• стоимость (расходы, издержки).

7. Анализ причин проблемных показателей и выбор методов оптимизации

Для многих проблемных показателей процессов есть готовые типовые карты анализа причин и карты решений (наборы планов и рекомендаций) в источнике [1]. Они разрабатываются в нотации (графическом формате) Cause and Effect Diagram.

Для каждого проблемного показателя применяются только подходящие ему и ориентированные именно на него методы оптимизации. Например, для расчёта и снижения себестоимости процесса применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), а для расчёта (идентификации) и снижения операционных рисков процесса применяются методы риск-менеджмента.

Схема с отображением 25 самых известных методов анализа и оптимизации процессов приведена на Рис. 2.4, а алгоритмы их реализации в следующей главе.

8. Реализация (проработка) методов анализа и оптимизации процесса

На входе данной задачи: документация и модели выбранного процесса, описания методов оптимизации и инструкции, типовые модели процесса (успешные практики) – источник [5]. Один из лучших и универсальных методов оптимизации процессов – это бенчмаркинг, т. е. применение готовых успешных практик (типовых примеров и решений), которые уже многократно апробированы в других организациях отрасли.

На выходе данной задачи: новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т. д.), отчёты о реализации методов оптимизации. Многие методы имеют высокую научную составляющую и могут быть сложными для некоторых сотрудников, поэтому в начале проекта рекомендуется провести профессиональное обучение для всех процессных рабочих групп с выполнением тренировочных практических заданий (кейсов).

9. Тестирование изменённого процесса и технологий (пилот)

10. Анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру

11. Доработка процесса

Задачи № 9, 10, 11 выполняются параллельно.

Тестирование и пилотная эксплуатация изменённого процесса и связанных с ним технологий является обязательной и важнейшей задачей. По результатам заполняется отчёт о возможности внедрения.

По анализу влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру заполняется специальный чек-лист, приведённый в следующей главе. Могут быть выявлены существенные влияния на другие процессы, на организационную структуру, на ИТ-системы и ИТ-архитектуру, на стратегии и т. п.

Если анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру и (или) тестирование изменённого процесса показали, что внедрить новую версию процесса возможно, но требуется доработка, тогда привлекаются дополнительные ресурсы.

Если анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру и (или) тестирование изменённого процесса показали отрицательные (негативные) результаты, а доработка ситуацию не улучшит, то внедрение новой версии процесса отменяется (откладывается) и выполняется возврат на задачу № 3.

Если задачи № 9 и 10 успешны, тогда переходим на задачу № 12.

12. Внедрение оптимизированного процесса на практике

Важно не только разработать новую версию процесса (более быструю, дешёвую, эффективную, надёжную), но и обеспечить исполнение процесса на практике и стабильное улучшение показателей KPI на долгосрочном интервале. Поэтому применяются специальные мягкие и жёсткие методы внедрения изменений. Полный набор всех методов и рекомендаций, подготовленный на основе опыта выполнения большого количества проектов, содержится в следующих главах пособия.

Новая версия процесса (модели и регламенты) выгружается в электронную базу знаний организации (Портал) для коллективного доступа, издаётся приказ об утверждении (выпуске новой версии) процесса. Необходимо автоматически разослать уведомления всем участникам процесса и проконтролировать их ознакомление с новыми моделям и регламентами.

Также могут быть подготовлены онлайн-тесты для участников процесса для проверки знаний всех изменений и нововведений.

13. Оценка показателей процесса после оптимизации, сравнение с прошлыми значениями

После внедрения в работу нового оптимизированного процесса необходимо с установленной периодичностью собирать значения показателей KPI, для которых проводилась оптимизация. Построить графики и таблицы с динамикой показателей и сравнением новых значений с предыдущими значениями, которые были зафиксированы до оптимизации в задаче № 6.

Если показатели улучшились не значительно или руководство организации не удовлетворено результатами оптимизации процесса, тогда выполняется возврат назад на задачу № 7 для выбора и реализации других методов.

После оптимизации необходимо заново заполнить чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса, который также должен показать улучшение процесса. Например, уровень зрелости версии 1.0 был равен 55 %, в версии 2.0 он повысился до 85 %, а в будущих версиях необходимо довести его до 100 %. Уровень зрелости можно использовать при ранжировании процессов в задаче № 2, для составления рейтинга процессов организации, для расчёта годовых премий руководителям в зависимости от достигнутых показателей.