Читать книгу Zeitgeist im Management – Erfolgreich den Wandel gestalten - Roman Köppel - Страница 6

Leben Sie „Struktur“

Was heißt Struktur?

Ob Arbeitgeber, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden oder Ihr privates Umfeld – alle haben Erwartungen an Sie. Und nicht zu vergessen, Sie haben die größten Erwartungen an sich selber. Gut strukturiertes Arbeiten ist zentral für den Erfolg und bedeutet für mich:

Werte leben

Offenheit, Transparenz, gute Ideen teilen, Kundenfokus. In all meinen verschiedenen Marketing- und Verkaufsrollen halte ich mich immer strikt an meine inneren Werte.

Mit Offenheit und Transparenz schafft man Vertrauen. In einer Kundenbeziehung bildet Vertrauen das Fundament einer langfristigen und erfolgreichen Zusammenarbeit. Gegenüber den Kollegen im Management signalisiert man ganz klar die Bereitschaft, ein verlässliches Visavis zu sein. Ich spiele keine taktischen Spiele, ich falle dir nicht in den Rücken, zusammen können wir Themen vorantreiben.

Gute Ideen teilen schafft Engagement beim Einzelnen und stärkt das Team als Ganzes. Zuhören und verstehen ist hier der erste Schritt. Dem Mitarbeiter die Bühne geben, seine Idee zu präsentieren, bildet den zweiten. Danach die relevanten Aspekte in die Organisation tragen und in weiteren Teilbereichen implementieren. Wissenstransfer hat für jedes Unternehmen klare ökonomische Vorteile. Für mich ist aber noch viel entscheidender, Know-how teilen ist ein Motivationsfaktor. Es signalisiert allen Teammitgliedern: Was du machst, ist wichtig, wir bauen auf dich, weiter so!

Der Kunde im Fokus

Alle Tätigkeiten einer Firma sind konsequent auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Jede Abteilung und jeder einzelne Mitarbeiter muss sich immer wieder die Frage stellen, wie die Kundenwünsche noch effektiver und effizienter befriedigt werden können.

Positives verstärken, nach vorne schauen

Zielgerichtet in die Zukunft zu schauen, verlangt die Probleme der Vergangenheit zu identifizieren und zu analysieren, die nötigen Maßnahmen einzuleiten und nach vorne zu blicken. Es gibt keinen Platz für Schuldzuweisungen. Die heiße Kartoffel darf nicht einfach weitergereicht werden.

Speziell in der Transformationsphase gilt es, die positiven Elemente und Strukturen zu verstärken. In einer Krisenphase zu hören, dass man in der Vergangenheit gewisse Aspekte richtig gut gemacht hat, spornt an. Es steigert das Selbstwertgefühl des ganzen Teams und hilft, das Commitment auch in schweren Zeiten zu verstärken. Gleichzeitig ermöglicht dieses Vorgehen, auf einer positiven Grundlage, schneller zu den ersten gemeinsamen Erfolgen zu kommen.

Die passenden Worte finden

Die Kunst in einer Krisensituation liegt darin, das Problem beim Namen zu nennen, ohne dabei intern neue Konflikte zu entfachen. Je rationaler und allgemeiner kommuniziert wird, umso einfacher ist es, in emotionalen Situationen die Diskussion in die gewünschte Richtung zu leiten. Faktenbasiert und -fokussiert, sich nicht in wirre Argumentationen und Erklärungen verwickeln lassen.

Wer das Problem neutral aus Sicht des Kunden schildert und analysiert, hat das Recht und die Aufmerksamkeit auf seiner Seite. Aufzuzeigen, wie die Mitbewerber vorgehen, ist ebenfalls eine Möglichkeit, die Situation zu beschreiben.

Den konkreten Fall immer auf Basis von harten Fakten, Statistiken und Kundenfeedbacks diskutieren. Im Gespräch das eigentliche Problem in den Mittelpunkt stellen, und nicht etwa die verursachende Person.

Interne Zweifler und Kritiker in die Lösungsfindung einbinden, indem man sie aktiv um ihren Input bittet.

Der Glaube an die Korrektheit der Daten! Egal ob Kundenzufriedenheits-, Marktforschungs- oder interne Performance-Daten, alle Stakeholder müssen von Beginn an überzeugt sein, dass die erhobenen Daten stimmen und die ausgewählten Datenquellen vertrauenswürdig sind. Im Idealfall werden die größten Kritiker in die Erhebung der Datenbasis involviert. Je größer die Organisation und je mehr Führungsstufen überzeugt werden müssen, desto wichtiger ist das Renommee der externen Marktforschungsagentur.

Aus Budgetgründen hatte ich über eine kleine lokale Marktforschungsagentur unsere Kunden zu den Themen Kundenzufriedenheit und Erwartungen an ihren Lieferanten befragt. Die Marktstudie zeigte auf, was alle innerlich befürchtet hatten. Um es positiv zu formulieren: Es gab sehr viel Luft nach oben. Im Konzern wollte aber niemand das direkte Kundenfeedback wahrnehmen. Eine No-Name-Agentur kann nicht das Know-how haben, die Situation richtig zu erfassen und zu interpretieren. Die Resultate wurden als falsch abgestempelt und ignoriert. Kurz darauf habe ich die praktisch exakt gleiche Umfrage mit einer der renommiertesten Agenturen in Europa durchgeführt. Der Fragebogen wurde leicht modifiziert und gekürzt. Das Resultat der zweiten Studie war fast deckungsgleich. Einziger Unterschied, erst jetzt wurden die Kundenfeedbacks als real und wichtig wahrgenommen. So blöd es klingt, aber in Zeiten des Umbruchs und der Krise, vor allem in der Phase der Problemerkennung, macht es in großen Organisationen Sinn, auf bekannte und etablierte Marktforschungsinstitute zu zählen.

Das Gleiche gilt übrigens auch bei der Auswahl der Marketingagenturen. In Großfirmen möchte niemand bei der Umpositionierung seiner Unternehmung zusätzliche Risiken eingehen. Eine neue Image-Kampagne von einer namhaften Agentur, möglichst aus einer renommierten Werbemetropole wie zum Beispiel London oder Düsseldorf entwickeln zu lassen hat seine Vorteile. Alleine die Herkunft der Agentur ist oft schon ein indirektes Bewertungskriterium der Kampagne.

Verantwortung übernehmen und Mut zeigen

Einfach vor die Kunden hinstehen, zuhören und sich verantwortlich zeigen. Es klingt ganz simpel, aber vor dem ganzen Publikum etwas zur Chefsache zu machen, verlangt einen gewissen Mut. Denn jeder im Raum hat die klare Erwartung: Ihren Worten müssen konkrete Taten folgen. Die eingeleiteten Maßnahmen müssen sitzen.

Als Leiter der Verkaufsabteilung wollte ich mich bei einem Geschäftspartner anlässlich einer Mitarbeiter-Tagung kurz vorstellen. Ich war mir bewusst, dass wir die letzten Monate mit einigen Qualitätsproblemen zu kämpfen hatten, die Beanstandungen waren aber rückläufig, alles schien gemäß dem verantwortlichen Key-Account-Manager unter Kontrolle. Aus der kurzen Vorstellungsrunde wurde ein TV-taugliches, über einstündiges „Bashing“. Gleichzeitig haben mehrere Personen lautstark ihren Unmut über unsere Dienstleistung von sich gegeben. Nach 10 Minuten schrieb ich in großen Buchstaben meine E-Mail-Adresse an die Wand und ergänzte: „Ab jetzt werde ich alle Probleme persönlich angehen. Bitte senden Sie mir alle Details zu.“ In den kommenden Tagen erhielt ich Dutzende Nachrichten, Fotos und Beanstandungen. Mein Postfach war voll. Im Office bildete ich als Erstes eine Taskforce. Jedem einzelnen Punkt sind wir akribisch nachgegangen und konnten so eine Großzahl von Systemfehlern aufdecken und lösen.

Nach einer langen Zeit von nicht eingehaltenen Versprechen, schlechter Performance und allgemeiner Unzufriedenheit ist Vertrauen schaffen das A und O. Mit Taten überzeugen. Die eingeleiteten Maßnahmen müssen ausnahmslos sitzen. In dieser Situation ist es wichtig, auch selbst als Manager jedem Detail nachzugehen und sich von jeder involvierten Person Updates und Bestätigungen einzuholen, dass alles termingerecht und korrekt angepasst wird. Lieber in kleinen Schritten den Zustand verbessern, als mit großen Hauruckübungen das nächste Problem schaffen. In dieser Phase hat sich zudem gelohnt, alle eingegangenen Beanstandungen systematisch zu erfassen und online mit dem Kunden zu teilen. Der Status der einzelnen Aktivitäten war für den Geschäftspartner jederzeit ersichtlich. Auf wöchentlichen Update-Meetings haben wir uns selbst an unserem Versprechen gemessen. Die Situation wurde frei von Prosa und netten Worten rein faktenbasiert beurteilt. Positive Entwicklungen dürfen dabei erwähnt werden, offene Punkte sind als solche aufzuführen und weiterzuverfolgen.

Bereits nach 2 Wochen konnten wir dank der konsequenten Problembehebung die Menge der neuen Reklamationen massiv reduzieren. Durch das rigorose Nachverfolgen haben wir sogar Probleme lösen können, die auch andere Kunden betrafen.

Definieren Sie Ihre Ziele.

Mein Ziel vor Augen sehen