Читать книгу OKR - Roman Simschek - Страница 17

Immer wieder zeigt sich, dass die Themen Unternehmensvision und -mission in deutschen Unternehmen keineswegs die Aufmerksamkeit genießen, die für ein langfristiges erfolgreiches marktwirtschaftliches Agieren nötig sind. Viele Unternehmen verlieren sich in Detailentscheidungen, deren Einfluss auf einen entsprechenden wirtschaftlichen Erfolg oft nur bedingt nachvollziehbar ist, beschäftigen sich unternehmensintern aber nicht genügend mit ihrer eigenen Vision, wobei diese das Fundament jeglicher unternehmensbasierten Handlungen darstellen sollte. Eine gut ausgearbeitete Vision eines Unternehmens kann nicht nur dabei helfen, im Rahmen des Marketings ein vielversprechendes Alleinstellungsmerkmal (USP) zu definieren, um sich von Mitwettbewerbern am Markt abzuheben, sondern besitzt vielmehr die Fähigkeit zur freien Führung, um in Mitarbeitern vorhandene Kräfte freizuschalten oder neue zu entwickeln und somit eine verbesserte Nutzung vorhandener Ressourcen zu gewährleisten.

Die Vision eines Unternehmens kann als ein individuell angestrebtes Zukunftsbild beschrieben werden. Langfristige Ziele, die zeitlich und quantitativ über das Tagesgeschäft hinausgehen, werden von ihr vorgegeben. Sie soll eine positive Atmosphäre innerhalb der Belegschaft hervorbringen, ein gemeinsames Verständnis schaffen und weiterhin auf diese so einwirken, dass die Mitarbeiter begeistert und inspiriert werden, an ihr festzuhalten und mitzuarbeiten. Sie ist zu verstehen als skizzenhafter Businessplan, auf dem die Durchführung der Geschäftsidee beruht. Eine gute Vision kennzeichnet sich dadurch, dass sie von den Mitarbeitern bewusst wahrgenommen und verinnerlicht sowie als wichtig und bedeutend empfunden wird.

Sowohl bei der Etablierung von OKRs als auch allgemein stößt man jedoch immer wieder auf ein fehlendes Verständnis der Unternehmensvision. So sind viele Visionen an finanziellen Zielen ausgerichtet und streben, wenn auch auf unterschiedliche Art und Weise und mittels verschiedener Kanäle, irgendeine Form der Marktführerschaft an: Wir wollen die Größten, die Schnellsten oder die Besten sein und unseren Umsatz im kommenden Jahr verdoppeln, verdrei- oder vervierfachen. Dieser Ansatz ist jedoch oftmals nicht von Erfolg gekrönt, und falls doch, so ist den Unternehmen nicht bewusst, wie sie ihre Performance durch eine Anpassung ihrer Vision weg von ökonomischen Ankern hin zu einem angestrebten Nutzen, den man der Gesellschaft stiften möchte, verbessern können.

Pseudo-Unternehmensvisionen wie „In den nächsten 3 Jahren wollen wir 15% Marktanteile haben“ oder „Wir wollen doppelt so stark wachsen wir der Markt bei 10% Profit“ treffen vielleicht Investoren, Anteilseigner und Aktionäre, sind jedoch für den Rest der Welt und insbesondere für Kunden und Mitarbeiter nicht von emotionaler Bedeutung. Doch genau an diesen beiden Gruppierungen hat sich eine sinnvoll ausgestaltete Unternehmensvision zu orientieren, da die allgemeine Mitarbeiterperformance den größten Beitrag der Unternehmensperformance repräsentiert und die externe Wahrnehmung der Kunden die Nachfrage am Markt reguliert und somit den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestimmt. Demnach sollten wirtschaftliche Ziele nicht in Rahmen der Vision, dem Leitmotiv eines Unternehmens, wiederzufinden sein. Vielmehr treten sie als Konsequenz und Begleiterscheinung auf, insofern ein Unternehmen gute Arbeit leistet und eine gesellschaftliche Problematik adressiert bzw. bestehende Kundenanforderungen ausreichend befriedigen kann.

Weiterhin sind Unternehmensvisionen nicht an Ziele zu knüpfen, die aus neutraler Sicht für jedes wirtschaftlich denkende Unternehmen erstrebenswert sind, wie beispielsweise eine Verbesserung des Kundenmanagements, einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder eine Steigerung der Innovationsfähigkeit. All das können auf die Vision einzahlende Ansätze sein, deren organisationale Positionierung nach Beendigung des nachfolgenden Unterkapitels sicherlich verständlicher ist, jedoch sollten sie keineswegs Charakteristika einer Vision annehmen, da aus ihnen einerseits von Seiten der Mitarbeiter keinerlei Handlungen abzuleiten sind und ihnen weiterhin aus nutzenspezifischer Kundenperspektive nur bedingt ein geeignetes Differenzierungsmerkmal zu entnehmen ist.

Zusammenfassend geht es im Rahmen der Vision darum, den Kern eines Unternehmens zu formulieren, herauszufinden worum es in dem Unternehmen eigentlich geht, wofür es steht und welches gegebene Problem ein Unternehmen zu lösen versucht. Dies findet im besten Fall größtenteils gedanklich losgelöst von wirtschaftlichem Erfolg statt, denn wenn es gelingt, für ein wirklich relevantes Problem, das von vielen Leuten geteilt wird, eine passende Lösung zu finden und anzubieten, braucht man sich über wirtschaftlichen Erfolg keinerlei Gedanken zu machen. Dieser wird folglich zwangsläufig eingefahren, dagegen kann man sich dann gar nicht mehr wehren.

Außerdem ist diesem Kern, der Vision eines Unternehmens, eine übergeordnete Identifikationsfunktion zuzuschreiben. Letztendlich ist es auch möglich, Millionen damit zu verdienen, bei Amazon Kleiderbügel zu verkaufen, wenn man es geschickt anstellt. Aber ist das das, wofür wir als Unternehmen stehen, wofür wir brennen, was uns motiviert und uns täglich antreibt? In den meisten Fällen wahrscheinlich nicht. Es soll an dieser Stelle nicht falsch verstanden werden: Ja, es geht um die Vision eines Unternehmens, das sich in einem hart umkämpften Markt behaupten muss und sich langfristig etablieren will, und keineswegs um einen esoterischen Karnevalsverein, der seine Träume verwirklichen möchte. Doch genau anhand der Visionen erfolgreicher globaler Unternehmen ist der Stellenwert einer gut ausgearbeiteten Vision deutlich zu erkennen.

„A computer on every desk and in every home.“ Microsoft

“Imagine a world in which every single person is given free access to the sum of all human knowledge” Wikipedia