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Capítulo 1

Bases para el desarrollo de un liderazgo efectivo

Cómo desarrollar líderes fuertes

Los campeones se forjan en los entrenamientos. Tener capacidades innatas es muy importante para desarrollar atletas competitivos, pero el ejercicio duro, la capacitación y el entrenamiento serán la auténtica escuela del liderazgo. Y en ese camino, este libro abre las puertas a desarrollar líderes fuertes, competitivos y campeones.

¿Quién puede ser líder? Todos. Todos llevamos dentro nuestro una semillita que quiere salir, que quiere auto-desarrollarse y crecer. No se trata de esforzarse por adquirir nuevas habilidades, sino más bien de mirar dentro y no poner barreras al ADN que llevamos impreso en nuestro interior y que quiere desarrollarse como persona, ser social y líder.

De nuestra bellota podrá brotar un noble roble, una sencilla encina, o una rastrera carrasca. Está en nuestras manos no poner límites culturales, emocionales o ideológicos al crecimiento de nuestra bellota para que con sol radiante, buena tierra y agua limpia discurra hacia el cielo como un roble esbelto y fuerte.

Ejercer un puesto de responsabilidad no implica ser un líder. Hay líderes en el banquillo de equipos escolares de alevines o en el equipo de jardineros de una comunidad de vecinos. Por el contrario, todos recordamos a jefes mediocres que llegaron a su máximo nivel de incompetencia en el más elevado cargo que nadie pudo soñar con concederles, ni ellos mismos. Son jefes, pero nunca serán líderes.

Pregúntese a usted mismo: ¿Lidera o «jefea»? Tener la oportunidad de liderar y no estar preparado para ello supone un alto grado de irresponsabilidad, para quien se encuentra con dicha oportunidad y para quien le nombró.

Por ello, centrémonos en la tarea de desarrollarnos como líderes fuertes, bien sea para nosotros mismos o para ser forjadores de otros líderes.

El consejo inicial es el de esos tres monos sabios japoneses: Mizaru (no ver), Kikazaru (no oír), Iwazaru (no decir). Porque el que calla mira a su alrededor, el ciego escucha a todos, y el sordo calla. Igualmente miremos, oigamos, callemos y reflexionemos sobre las enseñanzas que nuestro entorno nos brinda.

El test de nuestro entorno

Quizá por ello, el primer test que debemos plantearnos es si sabemos exprimir al máximo las experiencias de los que ya están ostentando posiciones similares en nuestra organización. ¿Y si se trata de alguien nuevo, joven o recién llegado a la empresa, cómo tragarnos el orgullo y los galones?

No hay dos organizaciones similares, eso es verdad. Pero la tendencia actual a organizaciones no tan jerarquizadas que potencian estructuras transversales y complementarias (competidoras en muchos casos) acorta la brecha que había hace tan solo diez años entre las posiciones de jerarquía y los mandos intermedios.

Hoy día se mira de otra manera el talento y el impacto que el mismo tiene en las organizaciones (Cfr. Talentocracia, Editorial Kolima, por Salvador Molina y Eduardo Toledo). Ahora está bien visto el líder que escucha a sus colaboradores o que intercambia experiencias con otros directores de departamentos, áreas, divisiones o empresas.

Por ello, no es nada descabellado pensar que un nuevo talento que se incorpora puede hacer consultas directas a su director y participar en encuentros informales, incluso en comidas entre compañeros, que le vayan aclarando tanto la situación de la empresa como cuáles son las cosas más importantes que deberá tener en cuenta si quiere hacer carrera.

Todo punto de encuentro informal, en la cafetería o en un pasillo, sirve para incorporar conocimientos y experiencias pasadas que la organización ha experimentado con éxito bajo el liderazgo de las personas que ahora van a ser sus jefes.

En el caso de que se relaten algunas situaciones que no han sido favorables para la empresa, no cabe duda de que tienen también el valor experimental que ayuda a incorporar qué cosas deben hacerse y de cuáles hay que cuidarse de que no ocurran en el desarrollo de las acciones que haya que implementar. Pero, además, existe un valor añadido fundamental para los nuevos líderes potenciales: el repaso permanente de lo que se considera la doctrina del management y el liderazgo. O sea, que hay que tener en cuenta dos aprendizajes:

1 La experiencia vivida y la trasmitida por los que ocupan puestos de responsabilidad

2 La inagotable fuente de información y conocimiento de los expertos1

El entrenamiento y la capacitación constantes del personal son baluartes fundamentales para las organizaciones y el liderazgo. Las consecuencias de esta mejora constante impactan directamente en el nivel de cualquier sociedad en su conjunto.

No seremos muy pesados con los argumentos de autoridad, pero seguiremos las enseñanzas de algunos gurús que nos precedieron y de los cuales es bueno recoger las enseñanzas, experiencias y consejos.

Así, vamos a fijarnos ahora en el estudio y experiencias de una profesional como es la Dra. Ann Gatty2, una de las expertas más preocupadas por el factor humano.

1. Valores humanistas

La doctrina, en la que destaca Gatty, viene formulando ciertas preguntas clave para comprender el alcance de lo que significa desarrollar una cultura corporativa más humanista:

1 ¿Cuál debe ser el camino en las organizaciones para que se produzca este cambio hacia valores más humanistas?

2 ¿Qué impacto tiene en ello el estilo de liderazgo que prevalece en la empresa? ¿Es un liderazgo resistente al cambio o no?

3 ¿Cómo hace un líder efectivo para que prevalezcan los valores humanos en la organización?

4 ¿Cómo rompe con las resistencias culturales?

5 ¿Cuáles son los métodos que el líder efectivo puede emplear con la finalidad de reencaminar la cultura empresarial hacia una de reconocimiento y sensibilidad a conductas más humanas y que tengan en cuenta a los demás?

2. Promover las mejores conductas

Introducir por todos los medios que se pueda pautas y conductas más humanas que permitan que los ambientes de trabajo en los que se invierte un tercio de las horas de la vida de una persona sean no solo agradables, sino que la gente se encuentre motivada desde el mismo momento en que cada mañana entra y recibe un caluroso buenos días.

Coincidimos con Gatty en que aún hoy en día existe una asignatura pendiente en el proceso de humanización de los negocios y las organizaciones. Y entre los atributos necesarios para encaminar un proceso en el que los valores humanos sean siempre la estrella, desarrollar la compasión es uno de los mejores valores que una persona puede mejorar en su personalidad.

Ya hace veinte años que la doctrina viene sosteniendo que el factor humano es el más importante de los elementos que hacen posible que los actos económicos se realicen y que la sociedad y los países funcionen, porque estos no podrían existir sin la presencia de hombres y mujeres, que en definitiva son los que les dan vida.

Gatty observa que la virtud de la compasión no abunda en el mundo empresarial. Si se tiene en cuenta que es un valor que pertenece al plano personal del individuo, hay que ver de qué manera puede llevarse al plano organizacional.

3. Reconocer y valorar el talento

Gatty insiste en que es fundamental que todas las personas se traten con respeto. Aunque su duda razonable de que esto ocurra en el cien por cien de los casos evidencia una vez más que la doctrina no está convencida aún de que se hayan ajustado los flancos débiles en las relaciones humanas dentro de las organizaciones, al menos al nivel que deberían estar.

¿Es el reconocimiento del talento una de las máximas formas de respeto hacia los demás? ¡Pues claro que sí! El respeto que se profesan todas las personas dentro de una organización, independientemente de su nivel jerárquico, es un síntoma de madurez emocional. Respeto e inteligencia emocional están muy ligados, siendo una de las pautas claras no hacer a los demás lo que no queremos que nos hagan a nosotros.

Un camino directo para mejorar los valores humanos (clima laboral y cultura corporativa), así como las relaciones interpersonales que a diario hay que mantener entre todos los empleados, es eliminar los tópicos y los prejuicios. Somos muy proclives a etiquetar y categorizar, pero poco nos preocupa atribuirle el valor que realmente merece cada persona. Hay que descubrir el talento en los demás, a pesar de que muchas veces está oculto y es papel del líder rescatarlo de las profundidades de la personalidad.

4. Preocupación por los demás

No cabe duda, cuando hay una preocupación por los demás, de que la persona que tiene responsabilidades directivas va dejando paso a otra cara de su personalidad, a veces oculta y que surge en circunstancias generalmente de adversidad o de grandes desafíos: la capacidad de ejercer el liderazgo.

Cuáles deben ser los principios de actuación del nuevo líder

1. El liderazgo no es una pose

Hay que interiorizar el cambio y ser coherente, transparente, consecuente. Cuando el líder imposta su conducta está boicoteando su liderazgo efectivo.

Puede ser un líder técnicamente perfecto, pero su liderazgo no será auténtico si no es capaz de mostrar una preocupación por los problemas de los demás, poniéndose en la piel de su gente, siendo sensible a cualquier tipo de preocupación que le manifiestan, así como a la exposición de los problemas que le presenten.

Y esto es lo más difícil para una persona que pretenda ejercer un liderazgo para el cual no está preparado y tenga que simular una compasión y una preocupación que en realidad no tiene.

Cuando se simula no se es auténtico en la relación con el resto de personas, estén o no bajo su mando.

Se puede simular durante un tiempo, pero el auténtico carácter de una persona finalmente aflora y manifiesta una determina pauta de comportamiento. Esto es lo que a veces sorprende en determinadas reacciones inesperadas de un jefe o directivo, que dejan realmente atónito a su personal.

2. Capacitar y formar es el camino hacia una organización más humana e igualitaria en el trato

No hay mejor legado que el líder pueda hacer a su equipo que la formación3.

«El aprendizaje es un proceso constructivo que todas las organizaciones deben apoyar de forma continua», dice Gatty, con lo que viene a reforzar la importancia del aprendizaje como proceso de capacitación y entrenamiento, así como el conocimiento per se. Y cuando este nos da respuesta con sus aplicaciones es conocimiento aplicado.

Por tanto, la doctrina en management y liderazgo se nutre tanto de experiencias probadas, como de desarrollos teóricos, que generalmente parten también de experiencias a partir de las cuales los investigadores y los autores desarrollan nuevos modelos para interpretar la realidad de cada momento.

Al líder que no comprende el proceso de aprender y mejorar como parte de su liderazgo poco le durará su actual rango, porque su liderazgo tendrá vías de agua que se pondrán de manifiesto en el proceso formativo de su gente.

Las personas tienen que creer en las personas, mirar al líder con complacencia y percibir que efectivamente su voluntad es la mejora y el perfeccionamiento de cada uno de los individuos de sus respectivos equipos y/o departamentos.

Gatty lo dice de manera muy elocuente: «Las personas se enriquecen al aumentar las perspectivas para la consideración de diferentes puntos de vista, así como también las organizaciones que permiten que existan compartimientos estancos y obstaculizan el intercambio de conocimientos están perdiendo una oportunidad para la innovación y el crecimiento».

Viaje a nuestro interior

Si para cualquier persona es importante conocerse más a sí misma, qué puede decirse en materia de liderazgo, donde el líder debe hacer uso de todas sus habilidades técnicas y emocionales.

Para ello es conveniente que hagamos dos viajes:

 Uno a nuestro interior: mirarnos hacia dentro en cuanto a nuestros valores y principios, prejuicios y tópicos, etc.

 Otro hacia el exterior, lo que nos rodea. Analizar el entorno

A esto es lo que técnicamente llamamos «visión» interior y exterior.

Cuanto más capaces seamos de comprender ambas visiones, más podremos hacer por la organización con efectividad para mejorar así nuestras relaciones interpersonales y las de cada uno con la organización que lideramos. Cuanta mejor sea la comprensión de ambas visiones, mejor será el resultado en cuanto a cómo encajan (how they fit) las personas y mandos con la organización y viceversa.

1. La visión interior

¿Nos hemos preguntado quiénes somos? Sorprende la respuesta: somos materia, somos agua, somos energía, somos espacios vacíos entre millones de electrones en movimiento alrededor de átomos... Pero nuestra materia inteligente funciona equilibradamente gracias a dos mecanismos esenciales del cerebro:

 La racionalidad

 La creatividad

No está de más detenernos un instante en comprender cuáles son los campos del conocimiento que convergen para un estudio serio de las organizaciones y la conducta organizacional. Son, fundamentalmente:

 La Ciencia de la Administración

 La Psicología

 La Sociología

Por tanto, estas tres áreas convergen en una sola Teoría de las Organizaciones, que es la que se va alimentando año tras año con los aportes de la doctrina y las investigaciones que hemos comentado anteriormente.

Cuanto más se nutra la teoría organizacional de esas dos disciplinas basadas en el estudio de la psicología de las personas a nivel individual y colectivo, mejor podremos comprender los aspectos conductuales, esenciales para estudiar y ver cómo se aplican las técnicas en las mejoras de productividad personal, el alto rendimiento y la eficacia, así como en la eficiencia de la organización como un todo.

Si comprendemos que una organización es un conjunto de elementos humanos y materiales con un fin común, la cuestión es entonces estudiar la visión que tiene cada persona de su propia vida, de su entorno laboral, y comprender mucho mejor aún cuál es la visión y la misión que tiene la organización. Es obvio que la visión de una organización subyace en sus mandos.

2. ¿Cuál es la visión que cada persona tiene de su propia vida?

Descubrirse a uno mismo, hacer un viaje a nuestro interior es encontrarle sentido a nuestra vida. No es una cuestión baladí. Porque saber cuál es nuestro impulso vital, el que proviene de nuestro espíritu y nuestra alma, nos ayudará a que el presente sea más llevadero.

Debemos buscar el camino de la armonía que nos conduzca a una felicidad razonable y placentera. Siempre en nuestra relación con los demás. Nuestra felicidad y satisfacciones no dependen de sentimientos egoístas, sino de cuánto estemos aportando como individuos a la satisfacción del resto de miembros del equipo. Redunda en la confianza entre todos y hacia la organización.

Equilibrio es un concepto ambivalente. Equilibrio en la acepción occidental representa un estado de estabilidad. Pero a nosotros lo que nos interesa es pensar en el equilibrio como la armonía interior de la persona, que es un concepto oriental que nos indica que las personas están siempre en estado de mutación y de cambio, como la naturaleza y también las organizaciones.

Equilibrio debemos conceptuarlo pues, no como una zona de confort (estabilidad), sino como una zona de conflicto entre opuestos: yin y yang, el éxito y el fracaso, el reto y su solución, el problema y la respuesta correcta, el hambre y la saciedad, el contrato y el pedido. En fin, las tensiones propias de cualquier organismo vivo.

Por tanto, la nueva visión de tu entorno debe estar filtrada por estas nuevas lentes de equilibrio en la búsqueda permanente de la armonía. Debemos buscar puntos de entendimiento, situaciones que hagan la vida más cómoda para personas y equipos, desterrando el concepto equilibrio-confort porque es ontológicamente falso. Nada hay ni existe en constante equilibrio. Por el contrario, nuestra existencia y las conductas derivadas de las personas se deben someter a la búsqueda de una armonía en constante adaptación al cambio.

Cuando dude, levante la vista al cielo y piense que la inmensa estabilidad del firmamento no es sino un lienzo mentiroso a nuestros ojos que esconde un perpetuo duelo de fuerzas de atracción y repulsión en permanente movimiento en órbitas planetarias, choque de asteroides y tormentas solares.

O si mira sus manos, creerá verlas sólidas y fuertes; pero piense que el 80% de ellas es agua líquida, o que dentro de cada una de sus células vivas hay átomos que no son más que espacios vacíos de materia, que la corteza de un átomo es un espacio energético hueco infinitamente mayor que la materia del núcleo compuesto por protones y neutrones. Somos huecos y espacios vacíos. Somos átomos en permanente movimiento. Sin embargo, nos creemos sólidos y firmes.

Solo un líder emocional, efectivo y humano sabe ver en su organización, en su equipo, este permanente equilibrio inestable, que no debe crearnos desasosiego, sino calma, delegación, confianza, fe en los demás; porque uno solo no es nada ante tamaño reto de equilibrio armónico. El liderazgo es sentirse parte del movimiento, participar en la mutación, fluir en el baile universal del cambio.

3. La importancia de vivir. ¿Somos los seres humanos conscientes de nuestro presente vital?

Hagamos una pausa y pongamos nuestra mente en blanco: ¿pesan más en nosotros las experiencias pasadas y las expectativas de futuro que la realidad circundante?

Nuestra vida está encadenada a nuestra historia. Tenemos una tendencia natural a aplicar mecanismos mentales decisorios que ya hemos aplicado en el pasado, nos haya ido bien o mal con ellos. Es un automatismo innato al ser humano. Esta dependencia del pasado (la teoría del path dependence), tratada por José Luis Zunni, Salvador Molina y Antonio Alonso en Líder de mente infinita (https://ecofin.es/lider-de-mente-infinita/), nos advierte que el peligro en la toma de decisiones frente a nuevas situaciones es justamente que las circunstancias han cambiado y nuestro modelo mental de pensamiento también tiene que adaptarse para accionar una respuesta adecuada a nuevos desafíos.

4. Tener claras nuestras prioridades

¿Qué es importante para uno? ¿Sabemos diferenciar lo importante de lo que no lo es?

Cuando a Bertrand Russell le formularon una pregunta que prácticamente no tenía respuesta, con su habitual maestría lógica respondió: «Dame Dios la fuerza para cambiar las cosas que puedo cambiar; dame Dios la voluntad para tolerar las cosas que no puedo cambiar; finalmente, dame Dios la inteligencia para diferenciar las cosas que puedo cambiar de las cosas que no puedo cambiar». ¡Qué gran trilogía para un líder!

5. La perspectiva de nuestra vida

Un ejecutivo de una importante compañía estadounidense, en su visita habitual a su terapeuta (psicólogo) le dijo que estaba muy angustiado, que tenía incluso sensaciones de pánico, que terminaba una reunión y a continuación otra. Entonces, al preguntarle a su psicólogo qué es lo que debía hacer, este le respondió: «Cuando usted tenga una reunión, por ejemplo, las dos que tiene al dejar mi consulta, pregúntese en cuánto van a cambiar su vida estas dos reuniones en los próximos tres años. Si no le afectarán en nada, entonces, ¡de qué preocuparse!, serán otras reuniones operativas como las que tiene habitualmente. Trate de ver, de descubrir usted mismo la perspectiva de su vida». ¿Tenemos todos nosotros una perspectiva real de nuestras vidas? Busquemos esa perspectiva. Miremos hacia nuestro interior. Porque la perspectiva real de nuestras vidas viene del fondo de nuestra mente y nuestra alma.

6. Miremos más allá de un día

Si aprendemos a vivir un presente vital aplicando principios en los que creemos, podremos ver con claridad el día de hoy y el de mañana, y ver también con claridad nuestro futuro. Desterremos el corto plazo como obsesión por lo inmediato porque genera tensiones, angustias e insatisfacción. Justamente, si hay una fórmula para «descomprimir» el presente y liberarlo de tensiones es planificar adecuadamente nuestro futuro.

7. Seamos estudiosos de la realidad que nos rodea

La que está más próxima e influye directamente en nuestras vidas. También la que lo hace de manera más indirecta. ¿Y si hay que desaprender?, pues que todo sea para bien.

8. Confiemos en el grupo

Recibo lo que doy. Nunca sentiremos la confianza de nuestros seres queridos o compañeros de trabajo si primero no confiamos en ellos. El sentimiento de pertenencia a un grupo es fundamental en la búsqueda de esa perspectiva.

9. Saquemos lo mejor de nosotros mismos

Esto implica:

 Esfuerzo

 Sacrificio

 Lealtad

 Disciplina

 Conducta

 Buenos hábitos

10. Seamos merecedores y dignos del esfuerzo

Es la clara referencia al sacrificio que otros, nuestra familia, amigos y también compañeros, hacen por nosotros de forma natural y también en determinadas circunstancias.

Síntesis de la visión interior

Hagamos este ejercicio mental:

 Miremos hacia nuestro interior y pensemos en el «psiquiatra americano»

 Recordemos a Bertrand Russell

 Miremos más allá de un día

 Seamos estudiosos de la realidad que nos rodea

 Confiemos en el grupo

 Saquemos lo mejor de nosotros mismos

 Seamos merecedores y dignos del esfuerzo

Finalmente, hay que tener en cuenta que existe un claro proceso de «humanización» en las organizaciones, en las que se vuelve a priorizar a la persona por encima del cargo. Sin este cambio, que se viene operando desde antes de la crisis financiera internacional iniciada en 2007, no sería posible ejercer las habilidades y competencias emocionales de las que tanto se ha tratado en los últimos años.

Estamos seguros de que se seguirá profundizando en ello, así como que también seguirá habiendo cambios producto de las nuevas tecnologías que incidirán en puestos de trabajo, funciones y personas. La cuestión es que por fin se antepone y se prioriza el interés de personas y equipos a resultados y rendimientos.

Sin el compromiso de las personas y la organización, con niveles de satisfacción inadecuados y climas laborales adversos, la productividad y el alto rendimiento de los equipos quedará en entredicho. Muchas organizaciones lo han entendido y así, les gusta que sus líderes actúen en consecuencia. Las que lleguen tarde a comprenderlo, o políticamente no quieran hacerlo, tendrán severos problemas en la retención del talento y en conservar niveles de productividad y rendimiento de equipos y personas razonables. O sea, que la parte emocional tiene que formar parte de la ecuación que nos lleva finalmente a cumplir objetivos, metas y un proyecto sostenible como organización.

Prioridades y perspectivas

Harry M. Kraemer, profesor de Estrategia en la Northwestern University’s Kellogg School of Management, afirma que «el único liderazgo verdadero es el liderazgo basado en los valores» y al mismo tiempo sostiene que ha tenido el privilegio de participar en muchas discusiones reflexivas con sus estudiantes sobre el liderazgo basado en los valores. Tiene la firme creencia de que el liderazgo debe estar enraizado en lo que una persona es y lo que más le importa.

Cuando realmente nos conocemos a nosotros mismos y lo que representamos, es mucho más fácil saber qué hacer en cualquier situación. Siempre se reduce a hacer lo correcto y de la mejor forma posible.

Dicho así puede parecer algo más simple de lo que realmente es, aunque en realidad uno de los fundamentos del buen liderazgo es hacer siempre lo que es correcto y justo.

Por ello Kraemer, después de una larga experiencia docente y profesional, ha desarrollado lo que él llama «The four principles of values-based leadership» (los cuatro principios del liderazgo basado en los valores) que son:

1 La auto-reflexión, porque se debe tener la capacidad de identificar y reflexionar sobre lo que el liderazgo realmente representa, cuáles son sus valores y qué es lo que más le importa al líder. Se debe estar dispuesto a mirar dentro de uno mismo a través de la autorreflexión constante y de esforzarse por tener una mayor autoconciencia.

2 El equilibrio, que conlleva la capacidad de ver situaciones desde múltiples perspectivas y puntos de vista para obtener una comprensión mucho más completa. El equilibrio significa que el líder considera todos los ángulos posibles de análisis para tratar un problema o hacer un diagnóstico, tomando en cuenta las opiniones con una mentalidad abierta y receptiva.

3 La verdadera confianza en uno mismo, aceptándose como uno es. Reconocer las fortalezas y debilidades y esforzase en la mejora continua. Siempre habrá personas más dotadas y exitosas, pero hay que estar bien con nuestro «yo», que debemos aceptar.

4 La verdadera humildad. Nunca debemos olvidar quiénes somos ni de dónde hemos venido. La humildad genuina mantiene la vida en perspectiva, particularmente cuando experimenta el éxito en la carrera profesional y/o personal. Además, ayuda a valorar a cada persona que se encuentre y a tratar a todos respetuosamente.

Hoy en día existe una amplia falta de confianza en el liderazgo, los negocios, el gobierno, la educación y en otros lugares. Cada líder necesita recuperar y mantener la confianza.

El liderazgo basado en valores no puede ser una cura para todo lo que nos afecta, pero sin duda es un buen lugar desde donde comenzar.

Liderazgo de alta resolución

High-Resolution Leadership es una colección de hallazgos que reflejan cómo el liderazgo conforma el panorama empresarial actual. Desde dieciocho diferentes lentes, se puede analizar cómo los líderes impactan en el crecimiento económico y en los diferentes ámbitos en los que actúan. Es una poderosa herramienta que puede ser considerada un data mining porque incluye 15.000 participantes en la evaluación del liderazgo de la DDI4, que van desde líderes de primera línea y con gran reconocimiento social, hasta la C-suite (ejecutivos más importantes de las organizaciones).

Cuando una empresa se preocupa por la calidad de sus líderes y que se ejecute un liderazgo efectivo, se logra en todo momento una combinación entre la gestión financiera y operativa que lleva a niveles de crecimiento y beneficios.

Las competencias empresariales y de liderazgo específicas generan beneficios que pueden derivar de una acción simultánea de los siguientes factores:

 Capacidad de gestión empresarial y/o de emprendimiento de nuevos negocios

 Saber conducir la dirección en momentos de crisis o de mercados que generan situaciones conocidas como business savvy (comprensión del negocio y/o muy capacitado/ experimentado/ sobre el negocio)

 Estar siempre muy atento a la forma en que se está llevando a cabo la ejecución de las acciones

 El criterio y buen hacer en la toma de decisiones

 Liderar el cambio

En cuanto a la habilidad del líder de personalidad llamada Shake-Up (capacidad de reorganización y/o readaptación a las nuevas circunstancias), es la que le permite adaptarse a las consecuencias críticas impuestas por los cambios cada vez que estos se producen.

Las habilidades del líder conllevan aquellas que se le suponen y otras nuevas a desarrollar, pero siempre trae novedades en cuanto a la categorización que de él se haga en su posición de liderazgo y teniendo en cuenta los cambios que se producen con el paso del tiempo, tanto en las ideas que tiene que aplicar y enseñar a su equipo como en el desarrollo de una nueva cultura corporativa.

Sin embargo, los estudios de DDI examinaron los factores económicos externos que agregan una fuerza externa influyente al desarrollo de las habilidades del líder.

Entre 2006 y 2014 se produjeron movimientos en el ránking de los diferentes factores que a continuación señalamos:

1 Decisiones operativas

2 Focalizar las acciones hacia el cliente

3 Cultivar el networking

4 Liderar el cambio

5 Ejecutar e implementar acciones

Por ello, ante la interrogante que se plantea habitualmente en la doctrina sobre si los líderes están listos para liderar, se formula la siguiente pregunta: ¿listos para qué?

La capacidad de un líder para conquistar los desafíos comerciales más habituales es una medida crítica en la preparación para el liderazgo.

Los ejecutivos están más capacitados para concentrarse en retos del aquí y ahora, como mejorar la calidad, construir relaciones y centrarse en los clientes y la eficiencia. Están mucho menos dispuestos a navegar en situaciones más ambiguas que por lo general vienen dadas por desafíos estratégicos, tales como definir cómo construir o reinventar marcas, mercados, organizaciones y culturas.

En cuanto al contexto empresarial más común de cara a la preparación del líder, las investigaciones arrojan lo siguiente:

 El 59% está dedicado a la creación de alianzas y relaciones estratégicas

 El 56% a la finalidad de cultivar una cultura focalizada hacia la persona

 El 51% a la finalidad de dirigir la eficiencia, lo que implica buscar rendimiento en todos los procesos que se ejecutan

¿Cómo influyen los factores externos en los líderes dentro de una industria? Diferentes industrias eran más vulnerables a las presiones VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity); es decir, a la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo actual.

En cuanto a la carrera profesional y personal que todo líder pretende hacer hacia la cumbre de la organización, de las investigaciones surgen claramente cuáles son las tendencias positivas y las negativas:

 Tendencias positivas: ambición, capacidad de resiliencia y sensibilidad en las relaciones interpersonales.

 Tendencias negativas: volatilidad, actitud evasiva o de evitar enfrentarse al problema o a la realidad, perfeccionismo, arrogancia, dependencia de las decisiones y aversión al riesgo.

IBM suele ser un paradigma en la forma de innovar en equipos de trabajo y en el liderazgo de esos equipos de gestión del cambio. Los valores que manifiesta públicamente son:

 Dedicación a todos los éxitos de los clientes

 Innovación que importa, tanto para la compañía como para el mundo

 Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones

Para que esto sea posible, sostiene que es una empresa basada en valores y que las organizaciones construidas para perdurar están basadas en valores fundamentales.

Por ello, IBM emprendió en 2003 el primer examen disciplinado sobre los valores que corporativamente defendía, y que aún sigue defendiendo cuando en 2021 cumpla 110 años de existencia5.

Un liderazgo fuerte y efectivo marca el rumbo de la organización

Una persona en un puesto de responsabilidad intermedia o también un líder recién llegado debe reflexionar sobre si la empresa marcha en la buena dirección. Es normal que en estos niveles jerárquicos se formulen ciertas preguntas:

 ¿Se están tomando decisiones oportunas y apropiadas?

 ¿Por qué hay que considerar aquellos elementos internos a los que a veces no se les da la importancia que merecen y que disminuyen el nivel de competitividad de la empresa?

1. La comunicación adecuada

Siguiendo con la metodología de hacer hablar a la doctrina, consideremos lo que una experta en organizaciones como Tara Landes6 nos dice al respecto de este punto.

Su principio de actuación se refleja en la siguiente afirmación: «Me refiero a la poca frecuencia con la que los presidentes de las pequeñas empresas se comunican formalmente con su personal».

No podemos dejar de coincidir con ella ya que existe una cierta confusión en la clase empresarial, especialmente en las PYMES, que creen que con intercambiar algo de información o dar órdenes sobre determinadas tareas que debe realizar su equipo ya es suficiente.

Y la verdad es que no solo es así, sino que es altamente peligroso creer que el director, jefe, propietario o líder, por mantener un buen diálogo cree saber lo que su gente piensa de él y lo que pasa por su cabeza en relación a las acciones que la empresa está realizando en sus planes de futuro.

Un líder de negocios exitoso siempre proporciona un cierto grado de visión a sus empleados, aunque, como dice Landes: «Uno que ejerza un liderazgo excepcional sabe que proporcionar una vista a vuelo de pájaro del bosque asegura que todo el mundo va en la dirección correcta». De ahí la importancia que adquiere la comunicación interna del líder con su personal y el transmitir esa visión al equipo.

2. La focalización precisa de los problemas

¿Por qué es tan importante saber con claridad hacia dónde vamos y por qué? Landes recomienda como ideal que con frecuencia trimestral la Dirección de la empresa permita que el líder de uno o varios equipos centre su mensaje focalizando en los temas con absoluta libertad y sin filtros.

Lo mejor para liberar el talento es eliminar y/o reducir las barreras que le ponen cortapisas. Landes sugiere que pueden permutarse controles por una buena comunicación, que es la forma indicada de estar encima de los problemas pero sin producir agobios en el personal.

Landes afirma que «la comunicación formal y regular que emite la empresa mejora la moral y ayuda a la retención de personal al tiempo que contribuye a la mejora general en el rendimiento porque todo el mundo está trabajando hacia un objetivo común».

Informar es una cosa; transmitir a la gente la percepción que el líder tiene del entorno y los cambios que deben hacerse para llegar a la meta prefijada otra muy distinta. He aquí la diferencia entre la información que da la Dirección y la comprensión que la gente haga de ella con aquella que el líder transmite a sus equipos cuidando de que todos y cada uno de sus miembros comprendan qué es lo que hay que hacer, cuándo, por qué y con qué medios.

En realidad, los líderes efectivos hacen ver a la gente por sus ojos, no porque les obliguen, sino porque les explican y forman, y porque demuestran poseer una firme convicción de las medidas que se están tomando.

3. Proporcionar una visión general del pasado trimestre

No pasa nada por reconocer las decepciones o pequeñas caídas (por ejemplo, bajada de ingresos), pero lo importante es centrarse en los logros de la empresa.

Hay que esforzarse por destacar los puntos fuertes de la empresa, en particular aquellos en los que se demuestra la excelencia como equipo.

Pongamos el énfasis en el esfuerzo realizado para ir en la dirección correcta y no obsesionarnos con los resultados.

4. Mencionar lo negativo en primer lugar, pero inmediatamente después dar paso a la previsión que se tiene para encaminar el resto del ejercicio

Lo que siempre debe procurar el líder es articular un mensaje claro. Por ejemplo, dar respuesta al personal explicando la siguiente pregunta que muchos se pueden formular: ¿cuál es el objetivo importante que se desea conseguir? En una empresa de servicios de mensajería internacional se comenzó a analizar y estudiar qué mejoras debían introducirse en referencia a seguir ofreciendo la máxima calidad de servicio a la clientela. Para ello había que contar con un estándar de medida para que todos los departamentos pudiesen comparar y medir sus resultados.

Eso llevó a hacer un replanteamiento en profundidad sobre cuáles eran las acciones a realizar en el nuevo período, por lo que la Dirección tuvo que dar su visión de cómo iban a ir las cosas y la manera en que se alcanzarían las metas. Este proceder es la forma de dar confianza a nuestros colaboradores y comprometerlos en el objetivo colectivo, tanto si están directamente involucrados en las funciones y responsabilidades como si no lo están. Tenemos que dirigirnos a todo el personal.

Desarrollemos una buena dirección de la organización basada en la especialización y la motivación de las personas. No es tarea sencilla, pero puede significar un paso importante para la obtención de buenos resultados, porque ante la falta de información, los diferentes equipos y personal van a suponer lo peor. Y, lo más importante, es poco probable que la Dirección pueda ocultar algo que el personal no sepa de antemano.

El liderazgo es una práctica y cuanto más a menudo se ejercite este tipo de liderazgo participativo, más cómodo se sentirá el líder.

Autocontrol, pilar de un liderazgo fuerte y efectivo

El autocontrol es una habilidad que todos poseemos. Sin embargo, tendemos a darle poco crédito. Un directivo puede tener un alto coeficiente intelectual y estar muy formado para el puesto que ocupa pero carecer de las competencias emocionales mínimas para lograr una buena relación interpersonal.

También es cierto que personas con treinta años de ejercicio profesional a sus espaldas no son capaces de controlar sus reacciones ante diversas presiones del ambiente, por circunstancias tan diversas como un fallo en la atención a un cliente. La versatilidad, el autodesarrollo y la responsabilidad en el liderazgo son los elementos básicos que configuran el «yo auténtico» del líder.

Cuando Martin Seligman7 y sus colegas de la Universidad de Pensilvania hicieron un estudio sobre dos millones de personas y les pidieron que clasificaran sus fortalezas en 24 habilidades diferentes, el autocontrol terminó en la parte inferior de la lista.

Pero esa forma de conducirse por la cual los demás a uno le consideran serio y respetable, puede desmoronarse ante un disgusto que se lleve porque no pueda, por ejemplo, asimilar una injusticia que se haga con él en materia de promoción dentro de la empresa en beneficio de otra persona menos preparada. Se ha producido lo que los psicólogos denominan «transferencia» para lograr que las cosas vuelvan a su equilibrio.

Bradberry8 afirma que la capacidad de mantener la calma bajo presión y ejercer el autocontrol tiene conexión directa con el rendimiento de la persona (performance). El 90% de las personas con mejor desempeño son expertas en el manejo de sus emociones en momentos de estrés con el fin de mantener calma y control. Cuando se trata de autocontrol es fácil centrarse en los fracasos, lo que hace que nuestros éxitos tiendan a palidecer en comparación. Para Bradberry esto se debe a que el autocontrol es un esfuerzo que estamos haciendo con la finalidad de alcanzar una meta. El no poder controlarse a sí misma es un fracaso porque está poniendo en jaque el cumplimiento de los objetivos propuestos.

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1 «Doctrina» es un término que proviene del latín doctrīna. Es un conjunto de enseñanzas que se basa en un sistema de creencias. Se trata de los principios existentes sobre una materia determinada, por lo general con pretensión de validez universal. Por ejemplo: «La doctrina cristiana postula la existencia de un Dios».

La noción de doctrina también está vinculada al cuerpo de un dogma (formado por proposiciones ciertas e innegables) y a los principios legislativos. Es frecuente en política referirse a la doctrina del Tribunal Supremo o del Tribunal Constitucional, que es una jurisprudencia o cuerpo de normas surgidas de sentencias que marcan una tendencia en el tratamiento de determinadas cuestiones jurídicas.

2 La Dra. Ann Gatty es una experta especialista en el aprendizaje, autora y conferenciante de gran prestigio y reconocimiento. Es cofundadora de http://strategicpeoplesolutions.com, una organización que ayuda a las empresas a desarrollar líderes fuertes, mientras que asesora en la creación de una cultura donde la auto-mejora es una parte intrínseca del sistema de valores de la organización.

Ann Gatty se dirige a los empresarios que contratan sus servicios diciéndoles: «Yo sé lo que se necesita para construir un negocio exitoso. Estas son algunas de las maneras en que puedo ayudar a construir su negocio para trabajar con brillantez». De ellas extraemos las siguientes:

 Proporcionar entrenamiento de liderazgo para que se puede comunicar con su personal de manera efectiva

 Construir entornos de trabajo colaborativo donde los miembros de la cultura de trabajo encajan bien juntos

 Proporcionar planes de desarrollo educativo individualizado para el crecimiento profesional de la persona, así como programas de entrenamiento y motivación

 Informar y capacitar a las mujeres sobre los problemas del equilibrio entre vida familiar y laboral

3 José Luis Zunni y Salvador Molina, Blog de Management y Liderazgo del Foro Ecofin www.ecofin.es entre 2013 y 2020 han destacado en decenas de artículos la importancia que la formación tiene para las organizaciones, especialmente PYMES. A esta posición se enfrentan no pocos líderes y directivos que tienen la responsabilidad del desarrollo y la formación en sus respectivas organizaciones. Porque saben que para seguir siendo competitiva, la empresa requiere de una actualización y formación permanente de sus cuadros.

Casi todos los modelos de cursos o programas de desarrollo existentes entienden por práctico todo aquello que está sostenido por el aprendizaje de casos reales de empresas que existen. Con frecuencia no dan la importancia que realmente tiene el profundizar en teorías y modelos de comportamiento que la doctrina nos ha ido suministrando en las últimas décadas.

Para nosotros, el aprendizaje consta de dos aspectos centrales: aprender y capacitarse en las habilidades que se necesitan para ese puesto y responsabilidad. Hay que sumar al conocimiento práctico, los contenidos teóricos en los que se sustenta, hacer cosas significativas para el personal que está siendo capacitado, propiciando el análisis y la reflexión para que ayuden al líder a descubrir los cambios que se están produciendo en la propia estructura de la organización, especialmente los derivados de las nuevas tecnologías, así como los que están sucediéndose en el entorno.

4 Development Dimensions International (DDI) fue fundada en 1970 por William C. Byham, y Douglas W. Bray para crear e implementar centros de evaluación que proporcionaran datos de comportamiento para la contratación, promoción de empleados y desarrollo del management para una buena gestión de negocios y de Recursos Humanos.

Su trabajo fue tan innovador en la metodología del centro de evaluación cuyos principios de aplicación evolucionaron que aún forman parte de las mejores prácticas usadas hoy. Además, Byham y Bray, fueron pioneros en programas y servicios para contratar y desarrollar talento organizacional. Hoy en día, DDI es una empresa de renombre internacional de formación de Recursos Humanos y consultoría con oficinas en todo el mundo.

5 A través de ValuesJam (una discusión sin precedentes de 72 horas sobre la Intranet global), los «IBMers» se reunieron para definir la esencia de la empresa. ¿El resultado? Un conjunto de valores fundamentales definidos por IBMers para IBMers, que conforman todo lo que hacen y cada elección que hacen en nombre de la empresa.

Este conjunto compartido de valores ayuda a guiar las decisiones, acciones y comportamientos, pero además está en el centro de la aspiración de IBM de ser reconocida como una gran empresa.

Por valores quieren expresar que:

 En IBM los valores significan más que la ética, el cumplimiento o incluso un código de conducta

 Los valores expresan lo que diferencia a IBM con clientes, inversionistas, empleados, comunidades

 Los valores se traducen en la misión y las aspiraciones de la corporación

 Condicionan cómo se toman las decisiones

 Explica cómo se comportan y actúan colectiva e individualmente

Pero la filosofía de IBM en cuanto a los valores a su vez da un giro más en cuanto a que expresan cuáles son los valores compartidos en las acciones que realizan:

 La dedicación al éxito de cada cliente

 Todo el personal de IBM es un apasionado por construir relaciones sólidas y duraderas con sus clientes Esta dedicación les impulsa a ir por encima y más allá en nombre de los clientes

 Una cultura corporativa centrada en los resultados, sosteniendo que venden productos servicios y soluciones para ayudar a sus clientes a tener éxito. También a poder medirlo

6 Tara Landes fundó Bellrock (MRSI Benchmarking) en 2008 en Vancouver (British Columbia, Canadá). Previamente se había unido a una consultora con sede en Toronto con lo que cuenta con varios años de experiencia en ventas de servicios profesionales de consultoría en el ámbito de las nuevas tecnologías y también en el sector público. En su papel como directora de servicios de esta firma pasó la mayor parte de su tiempo dedicada a la implementación de cambios que añadían valor duradero para sus clientes. Participó también en la investigación y mejora de la difusión de las mejores prácticas realizadas por todo el equipo.

«¿Cómo controlar a alguien cuando sus capacidades técnicas superan a las de su jefe? En este caso, el líder tiene que confiar en su experiencia y en lugar de la gestión de los medios y los fines, debe gestionar los resultados finales de la persona y/o equipo involucrado en las tareas y proyectos, con alguna forma de medición de sus respectivos rendimientos».

Por ejemplo, no necesariamente puede evaluarse la calidad de la solución; pero se puede tener en cuenta si el trabajo fue entregado a tiempo, o si el cliente se encontraba satisfecho porque se trataba de una solución duradera frente a algo que tiene que ser modificado.

El establecimiento de expectativas en torno a estos resultados finales, medidas por adelantado, se convierte en una herramienta de gestión fundamental que permite a la persona satisfacer esas expectativas.

7 El Dr. Martin E.P. Seligman es el Zellerbach Family Professor of Psychology de la Universidad de Pennsylvania, además de director del Centro de Psicología Positiva Penn. También es director del Master Penn del programa de Psicología Positiva Aplicada (MAPP). Fue presidente de la Asociación Americana de Psicología habiendo sido una de sus iniciativas presidenciales la promoción de la Psicología Positiva como un campo de estudio científico. Es una autoridad líder en los campos de la psicología positiva, la resiliencia, la indefensión aprendida, la depresión, el optimismo y el pesimismo. También es una autoridad reconocida en intervenciones para prevenir la depresión y la construcción de fortalezas y bienestar. Ha escrito más de 275 publicaciones científicas y 20 libros.

8 Dr. Travis Bradberry es co-autor del bestseller Emotional Intelligence 2.0 (Inteligencia Emocional 2.0) y el cofundador de TalentSmart, el proveedor líder mundial de pruebas de inteligencia emocional y formación que atiende a más del 75% de las compañías de la lista Fortune 500. Se sabe que hay nuevas investigaciones que muestran cómo cualquier persona puede dominar el autocontrol en seis sencillos pasos, materia que volveremos a tratar en esta obra.