Читать книгу Lecciones prácticas para el éxito empresarial - Santiago Perdomo Maldonado - Страница 10

En no pocas ocasiones durante mi carrera profesional el camino que seguí me llevó a estar en el lugar adecuado en el momento justo. Así, luego de haber llevado a cabo algunos emprendimientos cuando estaba estudiando administración de empresas en el CESA, el Dr. Marco Fidel Rocha me dio un consejo muy valioso: debía trabajar en mi práctica empresarial en una empresa donde pudiera aprender de los jefes y donde las decisiones equivocadas, a diferencia de mis emprendimientos, fueran detectadas a tiempo y en ningún momento pudieran poner a la compañía en riesgo.

Siguiendo su consejo realicé mi práctica empresarial en el Banco de Bogotá, donde pude hacer parte de un equipo de trabajo y aprender de los jefes y compañeros, apoyado en un exhaustivo plan de entrenamiento institucional que me dio las herramientas que me han servido en mi vida profesional. Luego me vinculé con el Banco Internacional, hoy Citibank, para reemplazar a un oficial de cuenta que se iba a retirar, pero esto no ocurrió y me dio la oportunidad de tener un entrenamiento en varias áreas de la actividad bancaria, y aunque esta experiencia podría generar un desánimo importante, para mí fue una oportunidad muy valiosa para aprender de varios aspectos de la operación bancaria.

Después de esos seis primeros meses ocurrió un hecho que me marcó durante toda mi vida profesional. En ese momento se dio una reestructuración en el área comercial del banco, y me nombraron como gerente de cuenta de un grupo de empresas locales colombianas. Responsabilidad que tomé con el mayor entusiasmo pues me iniciaba en el área comercial, que para mí es el motor de todos los negocios.

En ese momento, tuve una conversación con mi jefe en la que hablamos sobre esta nueva oportunidad y las mayores responsabilidades que asumía, razón por la que le solicité si era posible un incremento salarial, pero él se negó bajo el argumento del perfil del cargo y de mi experiencia, así como que las políticas de la casa matriz no lo permitían. Este era un asunto que, según él, podían mirar más adelante. Eso no fue impedimento para asumir el cargo con entusiasmo y dedicación. Sin embargo, al poco tiempo contrataron a otra persona sin mi experiencia y con poco más del doble del salario en la misma posición.

Frente a esta situación que me pareció injusta, le manifesté a mi jefe que no era lógico que después de la conversación que habíamos tenido unos meses antes respecto del salario, se incorporara a una persona en las condiciones más favorables, sin experiencia y en la misma posición que yo ocupaba.

Hubo un intento de retenerme ofreciéndome equilibrar el salario, pero esta situación nunca me ha parecido sensata. Un empleado no debe retenerse con salario pues, o estuvo mal pagado en el pasado, o la compañía cedió ante un chantaje. Lo sensato es proyectar planes de carrera que estén asociados a mejores ingresos salariales en el tiempo, pero no usar el salario como mecanismo de retención laboral. Así mismo, se deben evitar siempre las inequidades en las curvas salariales entre personas con experiencia y responsabilidades similares.

Luego de mi renuncia me vinculé al Banco Colpatria. Desde mi ingreso pude asumir diferentes cargos en la organización. Iniciando como subgerente de la oficina Calle 13, posteriormente tuve la oportunidad de abrir una nueva oficina en la calle 74 en Bogotá, fui gerente de la sucursal Cali y posteriormente asumí varias vicepresidencias hasta llegar a la presidencia del Banco. Este último ascenso fue el más importante de mi carrera en el Banco y las circunstancias en que se dio fueron muy particulares.

Cuando asumí la vicepresidencia ejecutiva en la Corporación de Ahorro y Vivienda desarrollamos nuevas líneas nuevas en crédito de construcción y de largo plazo, las cuales estaban funcionando muy bien y era un momento muy satisfactorio de mi carrera.

En ese momento, el Banco tuvo dificultades importantes por un manejo inadecuado de Forex (que desarrollaré en otro capítulo en detalle), que tuvo como consecuencia cambios en la estructura organizacional y la salida del presidente del banco.

En ese momento mi jefe me ofreció, en un corredor, la posibilidad de asumir la presidencia, y dada la premura y la dificultad en la que se encontraba el banco era un ofrecimiento que se debía concretar rápidamente. Sin embargo, la respuesta no la di de inmediato sino al día siguiente luego de meditar detenidamente el momento en que me encontraba en la Corporación, y los retos personales y profesionales que tendría al asumir.

En medio de las dificultades ocasionadas por las operaciones de Forex que se habían realizado, asumí la presidencia. Cargo en el que estuve durante 35 años. Uno de los objetivos permanentes en mi gestión fue corregir a tiempo cualquier decisión equivocada que se pudiera haber tomado y enfrentarla transparentemente. A lo largo de cualquier carrera profesional se cometen errores, pero el problema es no detectarlos a tiempo, exteriorizarlos y enfrentarlos abierta y oportunamente con la mayor celeridad posible, sin mentir o esconderlos.

Al momento de asumir la presidencia el banco era pequeño, con unas 600 personas, y un desempeño regular frente a los referentes del mercado. Haber ocupado diferentes posiciones en los años anteriores me permitió conocer a muchas de las personas que laboraban y construir equipo con ellos rápidamente. Conté con un apoyo importante del equipo, de la junta y de los accionistas, lo que me permitió enfrentar los problemas y proyectar el banco de manera distinta.

A lo largo de mi carrera tuve jefes maravillosos y otros no tanto. De todos aprendí algo, pero en especial a desarrollar una ética laboral que se sustentó, entre otros factores, en el trabajo constante y la capacidad de aguante. Una de las lecciones centrales de este recorrido es la perseverancia como un valor fundamental en el trabajo, así como hacer lo que se quiere y que lo hace feliz a uno.

Al momento de mi retiro, en una cena muy especial de despedida, pude hacer un recuento de mi carrera en el Banco y, sobre todo, de las enseñanzas y lecciones que me dejó. A continuación trascribo el discurso de despedida que di en esa ocasión:

Cena de despedida Colpatria

Mayo 3 de 2018

Un saludo muy especial para todas las personas que hoy me acompañan en esta noche tan especial para mí y mi familia

Quiero saludar al Alcalde Enrique Peñalosa;

a los ministros Mauricio Cárdenas, Luis Carlos Villegas;

al Fiscal General Néstor Humberto Martínez;

al Gerente del Banco de la República, Juan José Echavarría,

al Superintendente Financiero Jorge Castaño,

a los exdirectores del Banco de la República,

a mis colegas banqueros y del sector financiero,

a la Academia, a los Amigos de Scotiabank, a los funcionarios y amigos de Colpatria

Y muy especialmente a la familia Pacheco Cortés, Eduardo, Mario, Rodrigo, Claudia

A mi querida familia y a todos ustedes… una muy feliz noche

Debo confesarlo: sabía que iba a estar en esta comida de despedida y aún más, que sería en honor mío.

En varias ocasiones fui invitado a cenas y reuniones para despedir a compañeros de trabajo, pero como siempre, aunque nuestra condición humana sabe y es consciente que el día también llegará para cada uno de nosotros, nos resistimos a esa realidad.

Por fortuna, solo tengo una enorme gratitud y grandes recuerdos en esta organización. Quisiera compartir algunos de ellos, en este día tan especial para mí y para mí familia.

Ingresé al Banco Colpatria en julio de 1981, por invitación de Hernando Botero, Gerente de Zona en Bogotá, para que fuera parte de su equipo como subgerente de la Oficina Calle 13. Había realizado mi práctica universitaria en el Banco de Bogotá y tuve una experiencia muy puntual en el Banco Internacional (hoy Citibank), llamado así porque el presidente de la época

Alfonso López Michelsen, dispuso que las empresas dedicadas a las actividades bancarias y mineras tuvieran mayoría accionaria colombiana.

Del primer cargo en Colpatria tuve la oportunidad de ascender rápidamente como Gerente de la nueva sucursal de la calle 74, frente a mi muy querido Gimnasio Moderno. Vinculé al Banco importantes empresas, muchas de ellas aún clientes de la entidad.

Luego me designaron como Gerente de la Oficina Calle 13, justamente donde había iniciado mi vida laboral en el Banco Colpatria.

Corría el año de 1984 cuando un cliente tuvo dificultades y para recuperar el dinero tuvimos que hacer efectiva una garantía que era un abono agrícola, esto a sabiendas de que, como dicen los postulados sobre la banca, aunque debe prestarse sobre el flujo de caja del negocio, no está de más una garantía real.

Se decidió hacer la venta de esta dación en Cali, dada su vocación agrícola, donde sería más fácil su liquidación con clientes agricultores en esta capital. Encargaron del tema al Gerente de esta sucursal con tan “mala fortuna” para él, que no se logró recuperar el dinero de la venta del producto, y esto le costó su salida.

Tras conocer el caso, uno de los vicepresidentes de la época, Francisco Muñoz, me ofreció ocupar la Gerencia de Cali, no sin antes advertirme que era un cargo muy importante y que podría tener dificultades de adaptación en mi condición de bogotano. Acepté el reto, nos trasladamos con mi familia a Cali, tenía 26 años y mi hijo mayor apenas 2.

Descubrí una ciudad maravillosa, una región rica, pujante, con una gente sencilla, laboriosa, muy hospitalaria. Aprendí que siempre existe la oportunidad de hacer negocios y algo fundamental para mi crecimiento personal: entender que la carrera séptima de Bogotá no es la calle más ancha de Colombia, como muchas veces creemos.

En Cali nació mi hija Natalia, y luego de vivir y trabajar durante 3 años en esta ciudad, asumía como presidente del Banco Mario Pacheco, quien contrató a los expertos en estrategia Luis Prieto Ocampo, José Fernando Londoño y Sergio Uribe Arboleda, para que hicieran un diagnóstico de la situación del banco y para que formularan recomendaciones.

Para que el Banco saliera de la situación crítica en la que se encontraba, este grupo de expertos recomendó que se cambiara la Dirección Ejecutiva, nominando directivos jóvenes que sugirieron fueran del mismo Banco. Uno de esos nombres fue el de Santiago Perdomo.

Nunca se me olvidarán las palabras de Mario Pacheco cuando visitó Cali, aún me desempeñaba como Gerente y me dijo: “El banco está en dificultades. El Grupo Colpatria lo está apoyando y si en un mes, Usted no tiene noticias mías, Usted estará en el deber y en el derecho de irse”, y efectivamente, al mes me citó en Bogotá en la oficina que también tuve la fortuna de ocupar desde 1994 hasta el 10 de febrero de este 2018.

Ahí en esa oficina, en un papelógrafo (para las nuevas generaciones uno de los recursos que se usaban para presentar información presencial –apenas nacían los acetatos-), Mario Pacheco pintó un organigrama simple y en uno de los espacios demarcados tenía el nombre de Santiago Perdomo como vicepresidente financiero del Banco Colpatria.

Ese día marcó mi regreso a Bogotá. Con gran felicidad y una enorme responsabilidad, a mis 29 años, el Banco Colpatria me confiaba una posición importantísima, a sabiendas de los altos riesgos que corría por mi edad y la, entonces, falta de experiencia. Una oportunidad inmejorable, pero tenía todas las ganas de trabajar y sacar adelante el banco.

Como presidente a Mario le sucedió Enrique Brando, quien impuso en el banco el check and balance y la rigurosidad en riesgos, que fueron definitivos para el futuro de la entidad.

A comienzos de la década de los noventa vendrían cambios importantes para el país y para los temas económicos y sociales, que representaron nuevas oportunidades para mí.

En 1990 nació un nuevo régimen laboral con la Ley 50, que cambió el régimen de cesantías de los trabajadores. Pasó del manejo particular de las empresas a fondos administrados por sociedades administradoras de fondos de cesantías. Esto se constituyó en un paso previo a la creación de las Administradoras de Fondos de Pensiones y Cesantías (AFP), que vieron la luz con la Ley 90 de 1994.

Fue en ese entonces cuando el grupo Colpatria, en su visión estratégica, decidió crear una Sociedad Administradora de Fondos de Cesantías y ahí fue cuando don Carlos Pacheco Devia, presidente del Grupo por aquella época, me invitó a ser el Gerente de esta iniciativa. Tuve la ocasión de participar en todo el proceso, desde la creación del vehículo legal hasta toda la estructura administrativa del negocio que empezaba en Colombia.

El 14 de febrero de 1993 se realizó el primer recaudo de cesantías. Fuimos la primera administradora en tener licencia de funcionamiento. Y en el primer año de operaciones logramos una participación cercana al 11% de los recaudos.

Luego de poner en funcionamiento la sociedad administradora, y como lo había conversado con don Carlos, me retiré. Me fui a trabajar en un emprendimiento propio, una sociedad comisionista de la Bolsa de Bogotá que habíamos adquirido con unos amigos. La actividad bursátil se profesionalizaba aún más y comenzaba un periodo de crecimiento para el negocio. Económicamente nos iba muy bien, pero…. Yo quería seguir mi carrera como Banquero.

A finales de 1993 recibí una llamada de Eduardo Pacheco. Me invitó a que nos tomáramos un tinto y me propuso volver al Grupo. Me ofreció la Vicepresidencia Ejecutiva de UPAC Colpatria. Eduardo era el presidente y ante esa propuesta, sin pensarlo mucho, hablé con mis socios, dejé atrás la etapa del emprendimiento con la comisionista y regresé feliz a Colpatria… fue en febrero de 1994.

Eran tiempos de grandes retos. La banca en Colombia estaba cambiando sustancialmente por la Ley 45 de 1990. Pasaba de banca especializada a banca universal o multibanca. La competencia arreciaba con la entrada de la banca española. El grupo Colpatria tenía varios vehículos financieros para desarrollar el negocio dentro de las reglas de banca especializada, pero ese año representó un punto de inflexión importante, a partir de la compra de la corporación de ahorro y vivienda (Corpavi). Eduardo lideró esta audaz y estratégica compra, que sin duda, amerita un caso de estudio… algún día tendremos que escribirlo Eduardo.

Después de esta compra, los negocios del Grupo Colpatria se diferenciaban por colores, nosotros éramos el banco comercial o banco azul. Al principio las cosas marchaban bien pero comenzaron las dificultades: el banco había iniciado una actividad de tesorería forex sin la debida estructura y con una posición muy grande abierta, y digo muy grande, para la época.

Eduardo me pidió que le diera una revisión a este tema y así lo hice. Propuse una recomendación puntual: cerrar esa posición, pues ya se tenía una pérdida cercana a los 10 millones de dólares, en una época cuando la plata valía.

Recuerdo muy bien que en el pasillo del piso 12 de la Torre Colpatria, Eduardo me dijo que necesitaba que me fuera a manejar el Banco. La posición se cerró con la pérdida y el grupo Colpatria debió capitalizar el Banco…. Eduardo: un capítulo más para el libro.

Eran los comienzos de la década de los noventa y aunque en Colombia se vivía y proyectaba prosperidad económica, dada la apertura de los gobiernos de Barco y Gaviria, vendría una época difícil, de mucha incertidumbre política y económica con el gobierno de Samper. El negocio debía cambiar.

Eduardo contrató a Andersen Consulting (hoy Accenture) para diagnosticar y formular un plan estratégico. La gran conclusión fue que se hacía necesario tener tamaño para competir con los nuevos jugadores y para esto, deberíamos fusionar todos los vehículos legales financieros en uno solo… así se decidió y… manos a la obra.

Pero, se vino la peor crisis de los últimos tiempos, la de finales de los noventa, que afectó principalmente a los bancos hipotecarios y dentro de ellos a Colpatria, que tenía un portafolio muy grande en este producto.

En aquella época aprendí lo que en la universidad me enseñó mi profesor José Vicente Vargas, el fly to quality. Créanme: fue muy retador lo que vivimos en carne propia.

Por lo que representaba, por lo que estaba sucediendo y por todo lo que estaba en riesgo, afortunadamente tuvimos el liderazgo de Eduardo, el consejo de personas como Carlos Escobar Barco, Óscar Marulanda, María Mercedes Cuéllar, Marco Fidel Rocha, Jorge Palacios, y otros muchos que también fueron determinantes, contamos con el soporte de las autoridades, del Ministerio de Hacienda, la Superintendencia

Financiera, del Banco de la República, Fogafín, y el apoyo fundamental del Grupo Colpatria.

Como muchos de ustedes conocen, el Grupo debió vender la Sociedad Administradora de Pensiones y Cesantías (AFP) y estos recursos destinarlos a capitalizar el Banco. Aquí quiero también destacar el apoyo y el trabajo incondicional de todos los funcionarios del Banco.

Fueron épocas difíciles, pero tremendamente enriquecedoras. Eduardo me dijo un día, “estas serán historias para contarles a nuestros nietos, sobre cómo vivimos la crisis de finales del siglo”.

Ya estamos muy cerca Eduardo, de contar estas anécdotas y de escribir otro capítulo.

Espero no agotarles con este recuento. Solo me restan dos hitos históricos.

Después de un ejercicio estratégico en Anapoima, cinco personas y Eduardo a la cabeza, sin asesores, porque habíamos prometido no contratar, y además porque no teníamos con qué pagarlos, decidimos 6 objetivos estratégicos entre los que estaban:

Estabilizar la liquidez del banco, y

Balancear el portafolio activo por terceras partes (comercial, consumo e hipotecario).

En desarrollo de los objetivos, detallamos planes, responsables, tiempos, y algo final pero no menos importante: comunicaríamos y lo haríamos extensivo a todos los empleados; nos dijimos: “Si la gente no sabe a dónde tiene que ir, ¿cómo va a llegar?

Después de la crisis y con el mar menos picado para nosotros, en un país que algunos pronosticaban como Estado fallido, desde el inicio de su gobierno en 2002, el presidente Álvaro Uribe arrancó con el firme propósito de poner orden. Ordenó las finanzas y protegió la iniciativa y propiedad privada, logrando que la esquiva y temerosa inversión local e internacional se interesara de nuevo por emprender proyectos en Colombia.

Mi reconocimiento y gratitud al presidente Uribe y a sus dos períodos de gobierno.

La realidad para nosotros en el Banco también comenzaba a ser más positiva.

Logramos mejores cifras después de los grandes ajustes y de la necesaria reducción de tamaño de personal.

Hago un paréntesis: después de mi retiro del Banco me tomé unos días de vacaciones. Más que vacaciones fueron días de reflexión. Tomé un crucero trasatlántico solo, donde el pasajero más joven era yo (calculen la edad promedio). Allí tuve la oportunidad de releer los editoriales que escribí para la revista interna La Torre y quiero compartir con ustedes el editorial de junio de 1999, que titulé “Conozcamos nuestras cifras”

Activos totales	$2.8 billones
Pasivos totales	$2.6 billones
Patrimonio	$269 mil millones
Utilidad	$2 mil millones
No. Empleados	2.926
No. Oficinas	148
No. Cajeros automáticos	195
Participación de mercado	5,68%

En caso de que quieran hacer sus cuentas, el dólar para aquella fecha se cotizaba cerca de los $2.000.

Pero vuelvo al tema central:

El gran aprendizaje de la crisis es que se requiere espalda ancha y conocimiento.

Esta fue la cuota inicial para buscar un socio extranjero, un jugador de clase mundial. Algunos eran muy escépticos, al margen de la buena percepción y del interés por Colombia que se vivía con el buen gobierno que estaba haciendo el presidente Uribe. Eduardo fue persistente en ese momento y logró interesar a General Electric, que tras unos meses de análisis y estudio, invirtió en nuestro país a través de su división financiera. GE adquirió del grupo Colpatria el 40% de la propiedad del banco y un 9% adicional del mercado, nuestro banco cotizaba en bolsa.

En ese 2007 ingresó como accionista GE al banco. Empezó una etapa para la entidad que llamamos “no de revolución, sino de transformación”. Comenzamos a prepararnos y a poner en práctica planes y acciones que paulatinamente nos hicieron cambiar la mentalidad de un banco local a un banco internacional, adoptando mejores prácticas globales.

Todo marchaba bien pero… paradójicamente General Electric tuvo serias dificultades en la crisis financiera de Estados Unidos de 2008, situación que le obligó a salir del negocio retail financiero en el mundo. Recuerdo que nos invitaron a los Juegos Olímpicos de Invierno en Vancouver 2010, que ellos patrocinaban (era premonitorio nuestro futuro canadiense).

En una comida, la persona encargada de la región, nos manifestó el interés de General Electric de vender su participación del Banco Colpatria y que el Grupo Colpatria tenía la primera opción. Transcurría el año 2011, Eduardo negoció la recompra e inició el proceso de conseguir un nuevo socio.

En ese comienzo de la segunda década del nuevo milenio había mucho apetito de varios jugadores internacionales interesados en ingresar a Colombia; Colpatria surgía como una excelente opción tomando en cuenta el tamaño, su experiencia y reconocimiento en el mercado local. Fue así como el 17 de enero de 2012 se cerró el negocio con Scotiabank, que adquirió el 51% de participación del banco.

La asociación con Scotiabank ha sido también altamente enriquecedora. El Banco ha continuado su senda de adoptar prácticas internacionales de clase mundial. De esta manera se explica que desde Colombia, y en nuestra condición de Colpatria, seamos parte de la estrategia de Scotiabank, enfocada en el interesante mercado de los países de la Alianza del Pacífico junto con México, Perú y Chile.

Desde una concepción global Scotiabank ha definido ser “un proveedor de tecnología que hace negocios financieros”, como lo enunció hace varios años su presidente mundial Brian Porter.

Comparto esta visión estratégica porque sigo plenamente convencido de que la banca está en un momento de disrupción; lo han sufrido otras industrias y algunos jugadores de estas que no supieron anticipar o manejar lo que pasó, como en el caso de la industria fotográfica y Kodak, para citar solo un ejemplo.

En esa línea de la anticipación, de la adaptación y de aprender a transformarse, el banco globalmente y por supuesto en Colombia, decidió desarrollar y poner en marcha fábricas digitales en Canadá y los países de la Alianza del Pacífico, que tienen como propósito generar experiencias ciento por ciento digitales.

La manera en que la banca atiende y se relaciona con sus clientes viene cambiando y cambiará cada día más; los productos financieros serán bien diferentes a los que se ofrecen hoy en día. Estoy seguro que vamos en la dirección correcta.

Vienen épocas muy interesantes, retadoras, de grandes oportunidades. El Banco cuenta con un equipo sólido, capaz y a la altura de los desafíos que implican los nuevos mercados. Contamos con el liderazgo internacional de Nacho Deschamps y con la dirección local de Jaime Alberto, que tiene un gran soporte en los vicepresidentes, gerentes y funcionarios a todos los niveles. Estoy seguro que ellos pondrán todo de sí para que el Banco Colpatria Scotiabank continúe teniendo una posición de liderazgo en Colombia.

Aprovecho para agradecer toda la confianza de nuestros clientes.

A los colegas, los funcionarios del Banco en Colombia, en Canadá, y a las personas con quienes tuve la oportunidad de compartir en otros países, mi sentimiento de gratitud.

A Brian Porter, Dieter Jentsch y a Nacho Deschamps, gracias por su soporte y amistad.

A Eduardo, Mario, Claudia, Rodrigo Pacheco y sus familias, gracias por confiar en Santiago Perdomo, asumieron riesgos depositando plena confianza en mí; espero haber estado a la altura de lo que siempre se requería.

Un agradecimiento muy especial a don Carlos Pacheco Devia, sus enseñanzas y sabios consejos fueron importantísimos en mi vida laboral y personal, gratitud eterna con él.

A los miembros de la Junta Directiva actual y a todos aquellos que les antecedieron y con quienes tuve la oportunidad de trabajar, gracias por su dirección, consejo y amistad.

A las autoridades, mi respeto y gratitud.

A María Emilia Mora mi secretaria, y a Juan Castiblanco, mi conductor, muchísimas gracias.

Muchas gracias a mi familia, a mis hijos Alejandro, Natalia, Juan Pablo y Santiago, y muy especialmente a Cristina, por su soporte, consejo y por… aguantarme.

Muchas gracias a todos. Han sido años maravillosos en esta organización Colpatria.

Cuentan ustedes siempre con el compromiso, el trabajo y la amistad incondicional de Santiago Perdomo Maldonado.

Cena despedida Colpatria (2018).

Santiago Perdomo, Cristina Londoño, Sonia Espinosa y Eduardo Pacheco.

Foto: Néstor Gómez / El Tiempo. Mayo de 2018

Evento con Eduardo Pacheco, Carlos Pacheco, Fernando Quintero, Jaime Upegui, Óscar Colmenares.

Santiago Perdomo, Brian J. Porter y Eduardo Pacheco.

Compañeros del Banco Colpatria y del Scotiabank de Canadá.