Читать книгу Agile-трансформация. Готовый план перехода к гибкой бизнес-модели организации - Саймон Хейворд+ - Страница 8

Все вышеперечисленные факторы помогают стать Agile-лидером и уже доказали свою эффективность в организациях по всему миру, где они применялись чтобы изменить способы руководства, о которых я расскажу ниже в этой главе. Говоря об Agile-подходу, нельзя не упомянуть еще один аспект, который напрямую влияет на ускорение темпа происходящих изменений. Менеджеры должны уметь разрушать и созидать, переворачивать мышление, внедрять идеи из разных сфер, объединять несвязанные данные, видеть новые возможности и бросать вызов устоявшемуся. Например, моя жена Клэр прекрасно разбирается в домах. Она сразу понимает, что можно сделать из того или иного ничем не примечательного и, на мой дилетантский взгляд, даже некомфортного объекта недвижимости. Клэр сразу видит открывающиеся возможности: понимает идеальную для помещения планировку, подходящую цветовую гамму, расстановку мебели и умело претворяет задумки в жизнь, донося их до архитектора или организуя работу строителей. Так она создает новый дом, который не имеет ничего общего с изначальной постройкой. Повезло, что хоть кто-то из нас так умеет! Она бросает вызов предубеждениям и отказывается смотреть на мир как все, и так ее разрушительное мышление создает новые возможности и вовлекает окружающих в их осуществление.

Цифровые технологии продолжают ускорять жизнь во всех сферах, и потому руководителям нужно сочетать несочетаемое: лучшие из них объединяют людей, клиентов и народы. В то же время они бросают вызов всему укоренившемуся, разрушают привычное мышление и устоявшиеся нормы, например, в сфере регулирования такси в городах или сроков поступления одежды, сделанной согласно последним трендам, на мировой рынок.

Парадокс Agile-лидера: чтобы руководить эффективно в эпоху цифровых технологий, надо уметь как создавать, разрешать новое, так и разрушать старое.

В цифровую эпоху Agile-руководитель должен одновременно разрешать и разрушать, формировать взаимодействие внутри бизнеса и в то же время постоянно проверять его на прочность на фундаментальном уровне. Мы должны обращаться к обеим сторонам парадокса Agile-управленца. И к умению соединять, и к умению разрывать, умению создавать связи и постоянно ставить под сомнение положения, их подкрепляющие. Этот парадокс – обычный пример того, как руководителям приходится искать равновесие в XXI веке. Этот век сегодня называют нестабильным, неопределенным, сложным и неоднозначным, что в английском языке обозначается акронимом «VUCA» («ВУКА»). Изначально он использовался американскими военным (Стим и Таунсенд, 2002) и стал сокращением, которое обозначало быстро меняющийся окружающий мир, наше взаимодействие с ним, необходимость эффективно приспосабливаться, не возлагая надежд на испытанные и проверенные методы.

Созидание в работе гибкого руководителя включает создание конкурентоспособных компаний, которые быстро отвечают на запросы клиентов. Как показали последние исследования (Cirrus/Ipsos, 2017), люди предпочитают работать не на компанию, а ради воплощения какой-либо идеи. Agile-лидеры усердно трудятся, чтобы придумать идею, которая объединила бы людей самых разных возрастов. Кроме того, они пытаются вдохновить коллег, чтобы те старались работать в определенной системе координат, то есть привести принимаемые решения в соответствие с запросами клиентов. Так создаются компании со сплоченным коллективом, способным действовать как единое целое. В то же время гибкий руководитель осознает потребность в радикальных переменах, которые бы полностью изменили ключевые положения структуры компании. Они ищут способы пересмотреть операционную модель, создать или ускорить наступление Uber-революции в своей сфере. Такой руководитель поощряет нестандартные способы мышления, модели поведения и новые реакции на события среди коллег, тем самым развивая коллективное инновационное мышление. Так создаются прорывы.

Сегодня, как никогда раньше, необходимо освоить этот парадокс. Уметь одновременно создавать командные рабочие методики и перепридумывать их, предлагая клиенту персонализированное обслуживание, – и так выживать. Подобная точка зрения подтверждается масштабным исследованием McKinsey, в котором были изучены тысячи компаний. В этой работе тоже подчеркивается необходимость сочетать постоянство с изменчивостью. McKinsey называет компании, имеющие все эти качества, гибкими, при этом указывая, что только 12 % изученных организаций обладают ими в равной степени (McKinsey, 2015). Интересно отметить, что в среднем эти компании были лучше организованы и работали результативнее прочих.

Чтобы лучше понять, о чем идет речь, объединим упомянутые основные характеристики в два подхода – разрешения и разрушения. Если мы хотим пользоваться ими и стать Agile-руководителями, создавать жизнеспособную гибкую организацию, то рассмотрим, как они действуют на практике. Я буду исследовать это явление на протяжении всей книги, но предлагаю краткое его содержание в рисунке 1.2, чтобы вы сразу начали понимать, что имеется в виду.

Рисунок 1.2 Парадокс agile-руководителя

Разрешатели стараются донести цель и стратегию коллегам, что помогает выстроить общую систему приоритетов компании. Для них естественно общаться с клиентами, проводить с ними время, слушать, что они хотят, а что – нет, понимать, что заказчик имел в виду, а где нужно заполнить пробелы. Разрешателям доверяют коллеги и клиенты, их называют «искренними» и «настоящими». Они хорошо социализированы и, благодаря природной способности к сопереживанию и умению создать крепкое взаимодействие с большим количеством людей, могут направить окружающих по пути изменений. Они доверяют другим, дают им право самостоятельно принимать решения и отлично выполнять свою работу. Они умеют находить общий язык со специалистами из самых разных областей.

Руководитель-разрешатель формирует рабочую среду, в которой есть право на ошибку, и тем самым вдохновляет окружающих экспериментировать и учиться.

В свою очередь, разрушители изучают, как меняется та часть рынка, в которой занят клиент, используют обработку больших данных, чтобы понять тенденции развития и применения бизнес-моделей в конкретной рыночной сфере. Зачастую, переворачивая сложившуюся систему, они рискуют в случае провала потерять свои позиции. Помню, как в начале карьеры мне довелось оспорить мнение председателя правления, и из-за того, что часть принятых тогда решений провалилась, мне пришлось уйти из компании в консультирование. И как оказалось, к нему я имею куда больше способностей.

Разрушителям нравится преодолевать бюрократические преграды и создавать новые операционные модели, бросая вызов традиционному, общепринятому мышлению.

Они решительны, творчески подходят к задачам и верят в успех начинаний, ожидая от коллег, что те будут быстро приспосабливаться к условиям внешнего мира. Они также стремятся совершить прорыв, самостоятельно принимать решения, нежели работать в ограничениях «старых добрых методов». Они могут вдохновлять других на риск, из которого и рождаются настоящие инновации.

Agile-лидеру нужно уметь совмещать обе роли. Сочетая эти, казалось бы, противоположные подходы, руководители смогут создать в своих командах и компаниях силу и подвижность, чтобы быть по-настоящему гибкими. Давайте посмотрим на вас. В чем вы считаете себя наиболее эффективным на данный момент? В конце главы вы найдете опросник (таблица 1.1), который позволит определить, в чем заключаются ваши сильные стороны и предпочтения. Он поможет вам прочитать следующие главы с понимаем, какими достоинствами вы обладаете сейчас, на какие черты можете опереться. Также результаты помогут вам определить, над чем стоит поработать или где стоит привлечь коллег, обладающих большими талантами в конкретных областях, так, чтобы вы дополняли друг друга. И все же следует помнить, что порой лучшее – враг хорошего.

Тематическое исследование

Airbnb: создание сети взаимодействий, разрушившей прежний рынок

Airbnb – типичный пример «разрушителя». Компания была основана в 2008 году, ее главный офис расположен в Сан-Франциско, и ее концепция основана на взаимодействии; идея состоит в создании сообщества, которое объединяло бы людей в 200 странах мира. Она перевернула традиционные представления о жилье на время короткого отпуска или поездок на выходные. Airbnb предлагает помощь не только в поиске размещения, но и разных активностей – например, экскурсий. Компания стала первопроходцем «экономики совместного потребления» – вида экономической активности, которая существует в онлайн-сообществах благодаря соединению пользователей системы напрямую. Эта известнейшая онлайн-площадка начала приносить прибыль только в 2016 году.

Чип Конли, директор Airbnb по гостиничному бизнесу и стратегии, стал частью команды в 2013 году. В интервью американскому СМИ Adweek в 2016 году он рассказал, что на момент прихода в компанию ничего не знал об экономике совместного потребления, но ему нравились шаги, которые предпринимала компания Airbnb для улучшения гостиничного бизнеса, и ее попытки сделать путешествия более доступными.

По словам Чипа Конли, изменения в гостиничном деле происходили в соответствии с тремя правилами введения инноваций:

– что-то всегда предвещает появление инновации;

– инновации всегда создаются для потребностей человека, которые еще никто не удовлетворил;

– и в то же время для них требуются те инновации, которые когда-то были подрывными.

Джеймс МакКлюр, гендиректор Airbnb в Северной Европе, считает: «Идея заночевать в чьем-то доме стара как мир, но Airbnb предлагает полное ее переосмысление. Ведь чтобы решиться на неопределенность, которую несет в себе Agile-философия, нужно быть гибким и проворным, уметь быстро отреагировать и сорваться в путь, при том, что в основе подхода лежит долгосрочная перспектива. Гибкость ради гибкости не имеет смысла. Agile-подход можно применять лишь в том случае, когда вы четко видите конечную цель и знаете, чего хотите достичь».

Несмотря на то, что Airbnb часто описывают как технологическую компанию, она стремится полноценно перейти в разряд туристических. Технологии рассматриваются как необходимый инструмент для перехода. Влад Локтев, директор по продукту, описал Airbnb как горизонтальную компанию. Журнал The Economist (2017) приписывает значительную долю успеха фирмы ее мощной богатейшей культуре. До 2013 года основатели проводили собеседования с каждым, кто откликался на вакансию, и потенциальных сотрудников до сих пор оценивают (в числе прочего) по их убеждениям и жизненным ценностям.

Еще один фактор успеха Airbnb – баланс между глобальной и локальной работой. На глобальном уровне деятельность компании ведется на основании ясно прописанного свода правил и отличной онлайн-платформы. На местном уровне принимающая сторона пытается создать для гостей уникальный, индивидуальный опыт. Джеймс МакКлюр так рассказывает об этом: «Наша компания – не просто поисковая система, мы даем людям возможность пережить увлекательные приключения. У нас отличный сайт, но именно те, кто принимают гостей, делают это возможными. Технологии позволяют наладить связь людям по всему свету. По мере того, как компания развивалась, мы поняли, как выйти на мировой уровень, сообразуясь с интересами компании, при этом делая ставку на работу на местах».

Примером такой работы является программа Community Tourism Programme[3]. Она создана для поощрения разного рода инноваций, в том числе создания фестивалей и других мероприятий. Тем, чьи заявки на участие были одобрены, предоставляется финансовая поддержка. Сообщество и взаимодействие – вот самая суть философии компании Airbnb. В 2017 году исполнительный директор Брайан Чески объявил, что добавит в название своей должности пункт «Глава сообщества». В интервью журналу Fortune в 2017 году он пояснил это так: «Однажды я задумался, а что мы производим? Наш продукт – вовсе не сайт и не приложение, это сообщество, люди. Исполнительные директора зачастую выполняют роль директора по продукту. И если мой продукт – это сообщество, получается, что я – глава сообщества и должен соответствовать этому званию».

Руководители Airbnb вкладывают много времени и усилий в налаживание связи с хозяевами и рассматривают их как партнеров. Они самыми разнообразными способами поощряют владельцев недвижимости активно участвовать в бизнесе. К обеим сторонам предъявляют строгие требования по срокам и условиям выполнения обязательств. Одобряется постоянное открытое общение. Руководители компании зачастую сами останавливаются в предлагаемом жилье и встречаются с хозяевами, чтобы пожить у них первыми. Джеймс МакКлюр делает так по меньшей мере раз в месяц: «Это отличный способ развивать бизнес. Так начинаешь чувствовать, куда дует ветер и на что стоит обратить внимание. Наши хозяева имеют дело с огромным количеством гостей, они – ценнейший источник опыта для нас, и мы многое узнаем от них».

Airbnb Open – это традиционные конференции в крупных городах, на которых встречаются работники и хозяева Airbnb, где проводится множество мастер-классов, презентаций и предоставляется возможность для неформального общения. Владельцы недвижимости приезжают на эти встречи со всех уголков света. Одна из ключевых задач таких конференций – собрать отзывы хозяев, чтобы на их основании принимать решения для развития и адаптации бизнеса. Например, в 2016 году на встречу в Лос-Анджелесе приехало около пятидесяти инженеров данных Airbnb, чтобы узнать мнение хозяев. Буквально в течение нескольких последующих дней на сайт были внесены предложенные улучшения. Это прекрасный пример применения Agile-подхода. В компании Airbnb применяются гибкие решения, а именно совместная работа, постоянные улучшения, быстрая и своевременная реакция на перемены, активно внедряемые изменения, цель которых – благо клиента.

Чему можно научиться у компании Airbnb?

– Технологии – всего лишь способ наладить взаимодействие. Airbnb – не просто поисковый ресурс, это компания, которая дает людям возможность пережить новый необыкновенный опыт.

– Agile-подход – средство, а не цель. Методология помогает вам достичь целей, отреагировать решительно и своевременно.

– Взаимодействие крайне важно. Airbnb видит в хозяевах, гостях и других участниках процесса партнеров с совершенно новой точки зрения.

– Необходимо работать как на глобальном, так и на местном уровне. Как основа необходимы четкая цель, ценности и стратегия, которые вдохновляли бы работников на местах и партнеров самостоятельно находить решения для локальных проблем.