Читать книгу El Reto de ser Abogado - Óscar Fernández León - Страница 18
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¿Pero cómo vamos a renunciar a un cliente?*)
| La renuncia a un cliente por parte de un despacho de abogados parece una verdadera locura. Sin embargo, si éste se encuentra embarcado en un proceso de segmentación, no sería un despropósito adoptar dicha medida. Sobre la base de este planteamiento este el post examina la cuestión y ofrece posibles soluciones para que ambas partes, cliente y abogado, logren sus objetivos. |
«Después de saber cuándo debemos aprovechar una oportunidad, lo más importante es saber cuándo debemos renunciar a una ventaja» (Benjamin Disraeli).
En post anteriores expusimos que el mercado de servicios al que nos dirigimos los abogados se compone de de personas, empresas y organizaciones con diferentes necesidades que satisfacer. Como consecuencia de esta variedad de necesidades, es fundamental que profundicemos en el conocimiento de nuestro mercado a fin de adaptar nuestra estrategia a los requerimientos de éste.
Para ello, nos hacíamos eco de la importancia de emplear un elemento estratégico de primer orden: la segmentación o división del mercado en diversos grupos o segmentos homogéneos, que deberán ser elegidos como mercados target del despacho. Unido a este proceso, el despacho deberá realizar los esfuerzos necesarios para alcanzar el posicionamiento deseado, o lo que es lo mismo, lograr que el cliente nos perciba (al despacho, su marca o el servicio) de una determinada forma en el mercado de los servicios profesionales.
Sin embargo, dicho proceso conlleva un importante sacrificio, cual es el de la renuncia a aceptar determinados encargos o incluso a aceptar a determinados clientes. Naturalmente, dicho sacrificio es consustancial al proceso de segmentación y se encuentra estrechamente vinculado a los beneficios de dicho proceso (ver post «por qué los abogados debemos segmentar el mercado»), pero aun estando justificado por los resultados de la implantación del proceso, la renuncia a un cliente sigue suponiendo (máxime en los tiempos que nos está tocando vivir) una decisión altamente arriesgada y desagradable.
¿Cómo voy a dejar de prestar estos servicios que me ayudan a pagar mis gastos fijos? ¿Pero qué van a pensar los clientes cuando los rechace? ¿Y si el cliente me trae en el futuro los asuntos que me interesan? ¿Y si me equivoco y estoy ahora peor que antes?....
Naturalmente, es una decisión muy difícil. De hecho, la segmentación es una decisión estratégica que tiene sus riesgos. Las posibilidades de errar están ahí: Imaginemos que nos dirigimos a un sector que no está a nuestro alcance; que se produce un cambio de coyuntura económica; el segmento no es acorde con nuestras capacidades y especialidades; que el segmento no es rentable, etc.
Por todo lo anterior, resulta evidente que la decisión estratégica de renuncia a llevar determinado encargo no es una cuestión axiomática, sino que dependerá lógicamente del nivel de éxito del proceso de segmentación, puesto que un despacho que desde hace años haya segmentado el mercado con relativo éxito, no solo no tendrá problema en renunciar, sino que probablemente no recibirá encargos de otras materias que no sean las vinculadas a su especialidad. Sin embargo, un despacho que haya iniciado recientemente su proceso de segmentación o que se la esté planteando en este momento, tendrá que prever de forma pormenorizada el proceso de actuación ante la llamada a la puerta de un cliente ajeno a nuestra especialidad.
Imaginemos que el despacho ha implementado hace unos meses su estrategia de segmentación dirigida a empresas del sector aeronáutico y aparece un cliente solicitando lo asesoremos en un proceso de divorcio. ¿Qué hacemos? Lógicamente, si nos encontramos volcados en la estrategia de segmentación y el proceso va progresando adecuadamente, habrá que hacer el acto de renuncia. Pero, ¿cómo lo hacemos?
Para ello, estimo que el despacho, desde el primer día que comenzó con el proceso, tiene que haber establecido un protocolo claro para actuar correctamente ante estos casos fáciles de prever. En mi opinión, podrían emplearse las siguientes herramientas:
1.ª.- Crear un Comité de Socios cuya función será la aceptación de asuntos ajenos a la especialidad en casos excepcionales.
2.ª.- Disponer en el despacho de uno o dos profesionales capacitados para, de forma transitoria y hasta que el proceso de segmentación no esté consumado, puedan atender encargos ajenos al segmento conforme a la decisión del Comité.
3.ª.- Establecer pactos de colaboración con otros despachos de la localidad cuya especialidad les permita resolver satisfactoriamente los encargos que les deleguemos.
4.ª.- Fortalecer nuestra imagen de despacho especializado en determinadas materias ante el cliente durante el proceso de aceptación del encargo ajeno al segmento.
5.ª.- Nunca, nunca, nunca, dejar al cliente desasistido sin ayudarle con una solución alternativa.
Posiblemente, muchos de los abogados que lean este post se sorprenderán ante la idea de rechazar un encargo y las opciones que este nos ofrece (recursos económicos, futuros encargos y publicidad gratuita), pero aquellos que hayan segmentado, entenderán perfectamente a lo que me refiero, pues la segmentación, una vez tomada la decisión con la suficiente profundidad, constituye una decisión estratégica que dará lugar a numerosos beneficios, los cuales, para concluir el post, pasamos a reseñar:
• Incremento de los resultados de marketing.
• Se facilita el crecimiento del despacho.
• Reducción de los costes de marketing.
• Existencia de menos competidores.
• Mejor servicio.
• Mejor imagen.
• Nuevas oportunidades.
