Читать книгу Quiero ser consultor - Sergio Motles - Страница 8
ОглавлениеCapítulo 1
La senda de crecimiento del consultor
¿Está usted en la senda de crecimiento de un Consultor Odyssey?
Si es así, ¿a qué nivel se está vinculando con sus clientes?
La senda de crecimiento del consultor analiza cómo un consultor exitoso construye una carrera sustentable en el tiempo, trabajando a través de los niveles y etapas del proceso Odyssey. Para ello, examinamos los cuatro niveles y exploramos el desarrollo del consultor desde distintas perspectivas, incluyendo el aprendizaje, los negocios y la comunicación. También presentamos dos ejemplos que muestran el proceso Odyssey en acción, concluyendo el capítulo con una serie de recomendaciones que permiten pasar de la teoría a la práctica, con el propósito de que el modelo pueda influir en su propio negocio de consultoría.
Los cuatro niveles de consultoría
El modelo de los cuatro niveles es central en el marco de consultoría Odyssey (Figura 1.1). Este modelo captura la naturaleza multifacética de la travesía del consultor y, a su vez, integra las cuatro dimensiones del ser humano: lo físico, lo intelectual, lo emocional y lo espiritual. Usted debe alcanzar la suficiente experiencia y habilidad requerida en cada nivel para generar el impulso que le permitirá avanzar al siguiente nivel.
En el nivel más básico del ser humano, las manos hacen el trabajo. La cabeza, como centro de las facultades intelectuales, se encarga de pensar en el rol del consultor, mientras que el corazón brinda la respuesta emocional. El nivel 4 es el nivel del alma, el plano más elevado, donde el ser humano simplemente “es”. Este nivel más alto está sobre el conocimiento y la atención plena del momento presente e implica una mentalidad radicalmente distinta, más allá de una simple dedicación a la realización de tareas a nivel operativo. Estas etapas también marcan la travesía del consultor a lo largo de su carrera.
Figura 1.1. Los cuatro niveles del modelo de consultoría Odyssey.
El Buen Soldado
Todo el mundo comienza en el nivel 1, el Buen Soldado. Este es el nivel de entrada, ejemplificado por aquel profesional solitario, entusiasta, que se inserta en el mundo de la consultoría, una vez que se gradúa en la universidad o cuando ingresa desde el mundo laboral. Como las barreras de entrada son bajas, cualquiera puede instalarse y llamarse a sí mismo consultor. Sin embargo, pocos siguen el ritmo. El cincuenta por ciento de los nuevos consultores deja la consultoría dentro de los primeros doce meses y regresa a emplearse en alguna empresa. Las encuestas sugieren que, en un determinado momento, hay más de un millón de consultores trabajando a nivel mundial, principalmente cuando nos encontramos en los años de abundancia o escasez, cuando los ingresos pueden ser altísimos para luego caer abruptamente y cuando los proyectos emprendidos tienden a basarse en la experiencia laboral. En promedio, un Buen Soldado puede ganar entre US$ 30.000 y US$ 90.000 al año.
El Guerrero Competente
El Buen Soldado que permanece en esta actividad tiene la oportunidad de convertirse en Guerrero Competente. Los consultores, en esta etapa, ya tienen una trayectoria y reputación. Usted es conocido por ser bueno en lo que hace y por tener experiencia, junto con un portafolio de soluciones para distintos tipos de intervenciones. Los ingresos tienden a estabilizarse y comienza a enfocarse en el futuro y la expansión. El Guerrero Competente es capaz de generar ingresos de hasta US$ 200.000 anuales, dependiendo de la cartera de clientes y los servicios que ofrece. Normalmente, estos trabajos son de corto a mediano plazo, llevados a cabo en los niveles medios de las organizaciones.
El Asesor de Confianza
El tercer nivel, la etapa del Asesor de Confianza, es donde los consultores definen su área de excelencia. El Asesor de Confianza se abstiene de vender en el sentido tradicional y se centra más bien en agregar valor estratégico al cliente, combinando cualidades intrínsecas y extrínsecas, con el objeto de construir relaciones de confianza. Los Asesores de Confianza abren conversaciones de negocio y abordan los ajustes en los modelos de negocio del cliente para su crecimiento futuro. Se sienten cómodos en las salas de directorio, son respetados y vistos de igual a igual por sus clientes. Las potenciales recompensas para el Asesor de Confianza son sustanciales.
El Consultor de Excelencia
El Consultor de Excelencia es el cuarto nivel y el de más alta capacidad y competencia. Es el máximo objetivo para el profesional Odyssey, alcanzado sólo por un pequeño porcentaje de consultores a nivel mundial. El dominio de su tema puede tomar desde cinco a siete años o más, acumulando aprendizajes y experiencias en el negocio de la consultoría, junto a la alta dirección del cliente. El progreso hacia la excelencia es un proceso consciente y evolutivo, hasta el punto en que el Consultor de Excelencia es reconocido como un experto en la materia o un gurú.
La evolución del aprendizaje
Aquí observaremos los niveles de consultoría a través de varias perspectivas que ayudan a ilustrar el cómo se desarrolla un Consultor Odyssey.
La perspectiva de aprendizaje
Desde una perspectiva de aprendizaje, el primer nivel se caracteriza por la incompetencia inconsciente, es decir, la falta de conciencia, incluso de las cosas que usted necesita saber. A medida que su experiencia y la exposición aumentan, en el segundo nivel usted se da cuenta de los vacíos en su conocimiento y se empieza a hacer preguntas: ¿En qué sistemas necesito invertir? ¿Qué productos y servicios funcionan para mí? ¿Cómo puedo conseguir clientes? ¿Cómo los puedo servir? ¿Qué necesitan mis clientes? Usted es ahora conscientemente incompetente. En el tercer nivel, su experiencia en las primeras etapas le da una base de conocimientos para ampliar y así mejorar las soluciones que ofrece a sus clientes. En este nivel, usted es conscientemente competente. La etapa de dominio definitivo, de competencia inconsciente, es cuando se trabaja a gusto. Usted está en su zona de confort, ama lo que hace y hace lo que ama. Usted está respondiendo a su vocación y cumpliendo su propósito con pasión.
La perspectiva de negocio
La figura 1.2 muestra la carrera del consultor e ilustra cómo cada nivel tiene un impacto distinto en relación a los distintos tipos de compradores, actividades de venta, gestión y estrategia, a medida que avanza a través de los cuatro niveles del modelo de consultoría Odyssey.
Al principio de su carrera, su actividad de consultoría consiste en la entrega de soluciones basadas en función del tiempo tales como: un taller de media jornada, una evaluación o un diagnóstico. Estas soluciones ayudan a la eficiencia operativa del cliente. Usted está llevando a cabo eventos por separado. A medida que avanza, dichos eventos se vuelven más sofisticados y pueden formar parte de una intervención estratégica. Los grandes acontecimientos, sin embargo, no comienzan sino hasta el nivel 3, donde usted diseña estrategias innovadoras con los clientes y les muestra una serie de intervenciones dentro de ese proceso. En el nivel 4, usted está en colaboración con el cliente y opera principalmente como facilitador.
En el nivel 1, el tipo de comprador con el que usted tratará para sus transacciones basadas en productos es casi siempre el usuario final, que probablemente trabajará como supervisor en la organización de su cliente. En el nivel 2, los compradores pueden requerir un poco más, sugiriendo intervenciones menores para utilizar las herramientas que usted ha ofrecido. Aunque probablemente usted tratará con gerentes de varios niveles, sus soluciones están todavía en gran medida basadas en su producto o servicio específico. En los niveles 3 y 4, usted es un proveedor de soluciones, asociándose directamente con quien tiene el poder de compra. Usted es un innovador, un líder que contribuye a facilitar la implementación de estrategias que ayudan a transformar el negocio de su cliente. Este es el objetivo de negocio real: trabajar con quien tiene la autoridad y el poder de compra, desde una posición donde usted pueda hacer una importante contribución a toda la organización y apoyar la visión clave en la conducción de futuros negocios.
Figura 1.2 Los cuatro niveles del modelo de consultoría desde la perspectiva de negocio.
En el nivel 4, usted está asociado con el cliente. No hay duda de porqué usted está allí. Usted colabora como socio estratégico, su valor está demostrado, es reconocido y opera al más alto nivel en la organización. Su aporte agrega valor a nivel “global”. También vale la pena señalar que aprovecha sus primeros contactos. Si usted comienza con un tipo de comprador interesado en sus herramientas de evaluación, esto puede convertirse en parte de su flujo de ingresos a medida que evoluciona su negocio. Sin embargo, el entusiasmo y el desafío están presentes por la innovación estratégica hacia grandes cambios, ya sea en una pequeña empresa familiar o en una gran corporación multinacional.
Recuerde, estos niveles son paradigmas de pensamientos, modelos mentales y en última instancia, un conjunto de habilidades. Un consultor casi siempre pasa algún tiempo en los cuatro niveles. Es vital que usted sepa cuáles son sus porcentajes y si éstos son óptimos dado su talento y motivación. Más del 80% de los consultores pasa la mayor parte del tiempo en los niveles 1 y 2. Sólo entre el 10 y el 20% avanza y logra trabajar en los niveles 3 y 4. Arquímedes dijo: “Dadme una palanca y un punto de apoyo y moveré el mundo”. Su influencia está determinada por su posición en el modelo de los cuatro niveles de consultoría, aspecto clave en la creación de su imagen como consultor y la ventaja competitiva de su consultoría.
La comunicación y la dinámica de equipo en las organizaciones
Los niveles de consultoría también ayudan a ilustrar cómo los equipos se forman y se comunican (Figura1.3). Este proceso debe ser internalizado por el consultor ya que es muy útil en la evaluación de la dinámica del equipo y sus contextos organizacionales, además de proporcionar soluciones para el crecimiento empresarial y la expansión corporativa.
Figura 1.3 La comunicación y dinámica de equipo según los niveles de consultoría.
Los miembros del equipo en la etapa de formación se están conociendo entre sí antes de embarcarse en una nueva aventura y es un proceso que a menudo provoca cierto nivel de entusiasmo y altas expectativas. La realidad, por supuesto, es que no todo el mundo ve las cosas de la misma manera y a menudo pueden surgir diferencias. Luego viene la etapa en las que estas diferencias pueden llegar a causar divisiones. Los conflictos deben ser resueltos, para así poder llegar a un punto en donde los miembros del equipo sean capaces de aceptar, procesar y comprender las diversas perspectivas y contribuciones de cada uno. Esta es la etapa normativa. Después de haber logrado esa cohesión, el equipo llega a un punto en el que puede entregar un “Desempeño Colectivo Excepcional” y es la etapa del desempeño. Es una etapa en la cual el consultor tiene la capacidad de movilizar al equipo o actuar como facilitador, en la cual los roles y objetivos están claros, se logran resultados y las recompensas se comparten adecuadamente.
Piense en un equipo de fútbol. Usted está contento por haber sido elegido como parte del equipo, pero luego comienza la rutina y la disciplina del entrenamiento de pre temporada. Sólo cuando se persevera a través de esta etapa es cuando el proceso de hacer lo que hay que hacer y trabajar juntos como equipo se convierte en norma. Siguiendo la disciplina de trabajar bien juntos, el equipo se cohesiona y es capaz de realizar el juego con eficacia, logrando un desempeño colectivo excepcional coronado por sucesivos triunfos. Usted también experimentará, a nivel individual, la experiencia del proceso de formación, creación, normativización y desempeño, en la medida que vaya creciendo su negocio.
En el flujo de conocimientos, los consultores, en los niveles 1 y 2, se preocupan principalmente de los datos básicos y la información que contienen los tipos de intervención de menor nivel, asociados con el Buen Soldado y el Guerrero Competente. La integración de la experiencia, mentalidad e inteligencia emocional, le dará al Asesor de Confianza la sabiduría necesaria para intervenir en niveles más altos, logrando resultados excepcionales y con ello, el respeto de sus clientes. Como Asesor de Confianza y Consultor de Excelencia, usted desarrolla sólidas relaciones que le permiten colaborar con su cliente en intervenciones y soluciones de gran valor.
El flujo de comunicación sigue el mismo camino. En el nivel 1, el Buen Soldado se preocupa de las intervenciones de consultoría de menor nivel, como por ejemplo, la entrega de informes. En el segundo nivel hay mayor participación, comenzando un flujo de información bidireccional entre consultor y cliente. En el nivel 3, el consultor comprende los objetivos del cliente mediante la relación y el diálogo, lo que genera el respeto a nivel de pares. En la etapa de excelencia, el Consultor Odyssey colabora con el cliente a largo plazo en un clima de confianza evidente. La comunicación es, respecto a una relación, como la sangre lo es al cuerpo. Si falta una, no hay vida. La comunicación es, por tanto, imprescindible para el desarrollo de sólidas relaciones comerciales.
Los niveles de consultoría en detalle
Caracterizamos al consultor nivel 1 como el Buen Soldado (Cuadro 1.1). Su consultoría es en esencia transaccional. Usted vende directamente al usuario final que necesita el producto para satisfacer las necesidades de trabajo inmediata. En esta primera etapa de su carrera, usted no sabe a cabalidad lo que necesita aprender, es inconscientemente incompetente. A veces nos referimos a este concepto como la “arrogancia de la ignorancia”, es decir, usted no sabe que no sabe. En la dimensión humana, esta etapa está representada por la mano.
En el nivel 1, los consultores son prácticos y orientados a la transacción, al igual que los compradores con los que suelen tratar. Ellos no están buscando soluciones de negocio y no están en condiciones de ver el panorama global. Ellos quieren una formación de un día, algún taller de entrenamiento o cierta cantidad de evaluaciones para una dinámica de formación de equipos. El trabajo que usted hace está estandarizado, definido por tiempos y sólo busca mejorar la eficiencia operativa en un área específica. La forma en que piensa y trabaja tiende a ser de corto plazo.
La vida como un Buen Soldado
Imelda Butler, coautora de este libro cuenta: “Cuando mi marido John y yo empezamos esta profesión, éramos Buenos Soldados. Creamos nuestra compañía en marzo de 1989 con un producto, un curso de gestión empresarial. Nombramos a nuestra empresa Century Management, porque éramos relativamente jóvenes entonces y queríamos dar la impresión de ser una empresa sólida y de larga data”.
“Planificamos crecer en el lugar que nos había visto nacer. Al vivir en Kildare, Irlanda, nos acercamos a los negocios del área, el carnicero, el panadero, el contador, el abogado y propietarios de pequeñas y medianas empresas, todas personas que no se verían inclinados a ir a grandes corporaciones para su formación. Nuestra visión funcionó. Comenzamos a desarrollar una cartera de clientes felices y leales”.
Cuadro 1.1 El Buen Soldado.
| Consultor nivel 1: El Buen Soldado | |
| Paso 1 | Físico |
| Etapa de crecimiento | El Buen Soldado |
| Tipo de comprador | Usuario del producto |
| Posicionamiento de mercado | Venta transaccional |
| Necesidades de análisis | Requerimiento de trabajo inmediato |
| Etapa de aprendizaje | Incompetente Inconsciente |
| Dimensión humana | Manos/Físico |
“En ese momento, el negocio funcionaba en nuestro garaje. Nuestro principal objetivo era realizar el curso que habíamos creado: Curso de Competencia de Gestión Empresarial (CCGE). El programa CCGE incluía varios módulos de negocio que eran relevantes, prácticos y orientado a los resultados de pequeñas y medianas empresas”.
“Tener la visión de helicóptero, el trabajar con muchas empresas, ayudarles a resolver sus problemas y alcanzar sus visiones coincidía con nuestro estilo de trabajo. Nos encantaba trabajar con una clientela diversa. Esta perspectiva nos permitió desarrollar una sólida reputación, al generar un verdadero aporte para las personas, tanto en sus vidas como negocios”.
“Teníamos poca experiencia, pero sin duda una gran ambición, algo típico de la mayoría de los consultores en esta etapa de desarrollo, quienes provienen desde la gestión técnica o gerencial con grandes esperanzas y vigor. El resultado del negocio de consultoría es un respiro luego de los problemas de gestión, alimentando una pasión y un sentido de libertad. Sin embargo, muy a menudo, los consultores logran éxitos o resultados limitados. Los años del Buen Soldado son siempre una mezcla de emoción y lucha”.
Los consultores del nivel 2 son Guerreros Competentes (Cuadro 1.2). Ellos venden a los gerentes funcionales sus soluciones a partir del requerimiento de un producto en particular. Son conscientes de las deficiencias en sus habilidades, por lo que son conscientemente incompetentes. Esto se conoce, a veces, como la “vergüenza a la exposición”; usted sabe que no sabe. La dimensión humana es el componente intelectual, el cerebro.
Cuadro 1.2 El Guerrero Competente.
| Consultor nivel 2: El Guerrero Competente | |
| Paso 2 | Intelectual |
| Etapa de crecimiento | El Guerrero Competente |
| Tipo de comprador | El Gerente Funcional |
| Posicionamiento de mercado | Soluciones a productos |
| Necesidades de análisis | Necesidades del producto |
| Etapa de aprendizaje | Incompetente Consiente |
| Dimensión humana | Cabeza/Intelectual |
Llevando la consultoría a un nivel más alto
“John y yo sabíamos que teníamos que ofrecer más. Teníamos que buscar recursos para avanzar desde el ciclo de abundancia o escasez, para ofrecer algo más que un sólo producto. Durante los años del Guerrero Competente, el consultor que quiere ‘avanzar un nivel’ se pone su sombrero de administrador y hombre de negocios. Ve más allá de sus propios servicios y explora la colaboración y las alianzas con otros consultores profesionales.”
“Decidimos contactarnos con un reconocido experto a nivel mundial, Brian Tracy, quien nos proporcionó los recursos y la marca para ampliar nuestra oferta. Nos asociamos con Brian e incorporamos sus materiales en nuestro portafolio de soluciones”.
“También desarrollamos una relación personal y de negocios con Bill y Dave Bonnstetter de Target Training International and Success Insights (TTISI). Bill y Dave continúan investigando y generando innovadores sistemas de clase mundial para ofrecer soluciones en la evaluación de líderes, diagnósticos de negocio, competencia laboral, medición del talento del personal, sistemas de comportamiento y motivación. Fueron la primera organización mundial en crear un sistema informático para el análisis de perfiles de conducta y comportamiento”.
“Hasta entonces habíamos estado presentando nuestros informes de puño y letra, por lo que sus reportes transformaron gran parte de lo que hacíamos. Del mismo modo, su software y conocimiento revolucionaron nuestros sistemas e hicieron que los informes presentados a los clientes fueran mucho más profesionales”.
“Ya no éramos unidimensionales. Teníamos lo que legítimamente podríamos llamar un portafolio de soluciones. También pudimos vender licencias de nuestros programas de capacitación empresarial a otros consultores, que ayudaron a ampliar nuestra base de ingresos y suavizar los altos y bajos que tienden a formar parte de los primeros años”.
“Logramos salir de la etapa del Buen Soldado para convertirnos en Guerreros Competentes. Los consultores en esta etapa de su carrera tienden a tener una reputación y trayectoria. Usted es conocido por ser bueno en lo que hace y cualquier innovación que realice comienza a dar frutos. Todavía habrá períodos de escasez, pero habrá sobrevivido a los primeros años y al mejorar su cartera de clientes le dará amplitud y profundidad a su negocio. En este punto, se suele pensar en contratar a un consultor adicional, un administrador y trasladarse, como lo hicimos nosotros, desde el garaje a oficinas profesionales especialmente habilitadas”.
Usted todavía está en el negocio de productos, pero ha habido un cambio sutil en la forma de pensar en sus clientes. Usted ya no sólo está buscando clientes y tratando de desarrollar un buen trabajo, sino que está empezando a escuchar lo que quieren sus clientes y es ese mayor conocimiento el que va a utilizar como trampolín hacia la siguiente etapa. Desarrolla estrategias de marketing y comienza a ver el impacto que su cartera de servicios está teniendo en los clientes. También empieza a ver el potencial de ofrecer más soluciones para su cliente.
Los Asesores de Confianza operan en el nivel 3 (Cuadro 1.3). Avanzan hacia una asociación con el cliente/propietario del problema y generan soluciones de negocio que abordan los problemas de desempeño que enfrentan sus clientes. Han desarrollado una base de conocimientos y metodología desde donde se nutren para dar un mejor servicio. Ahora son conscientemente competentes, etapa conocida como la “torpeza de la conciencia”, es decir, usted sabe que sabe. La dimensión humana para el Asesor de Confianza es el corazón.
Cuadro 1.3 El Asesor de Confianza.
| Consultor nivel 3: El Asesor de Confianza | |
| Paso 3 | Emocional |
| Etapa de crecimiento | El Asesor de Confianza |
| Tipo de comprador | El dueño del problema |
| Posicionamiento de mercado | Soluciones de negocio |
| Necesidad de análisis | Temas de desempeño |
| Etapa de aprendizaje | Conscientemente Competente |
| Dimensión humana | Corazón/Emocional |
Pensar como hombres de negocio
“A lo largo de los años de Buen Soldado y Guerrero Competente, pensábamos como vendedores. Ahora teníamos que pensar como personas de negocio y por una razón lógica, estábamos buscando maneras de hacer crecer nuestro negocio al igual que nuestros clientes. Venderles un curso de formación o un enfoque de desarrollo personal por sí solo no era suficiente”.
Pasar al nivel 3 como Asesor de Confianza es un gran paso, un nivel en el que menos del 20% de los consultores alguna vez alcanza. Aunque los que están en etapas de buenos soldados y guerreros competentes hacen un buen trabajo realizando servicios de consultoría ad hoc en proyectos claramente definidos, el trabajo del Asesor de Confianza es muy diferente.
Usted deja de hablar de las características y beneficios de sus productos y habla sobre los ingresos de su cliente y del retorno de su inversión. Usted se aleja del enfoque basado en la transacción y empieza a ver cómo su conocimiento, experiencia y talento pueden agregar valor al negocio de su cliente.
Cada vez más, su punto de contacto en la organización es quien tiene la autoridad y el poder de compra. Usted aparece en la órbita del Gerente General y su oferta pasa a ser parte de los objetivos de la compañía del cliente. Su perspectiva se amplía, las discretas intervenciones, que una vez usted vendió, son reemplazadas por estrategias que involucran todo el negocio del cliente.
Los Asesores de Confianza hablan de resultados, rendimiento y soluciones de negocio. Se sienten cómodos con ejecutivos y directores. Los Asesores de Confianza hacen un trabajo vital para nichos de mercado, con clientes que son leales a ellos y viceversa. Han superado la montaña rusa de abundancia y escasez, disfrutando lo que hacen y trabajando principalmente con sus Clientes Ideales.
“¿Quién es el dueño del problema a nivel estratégico?”, es una pregunta clave. Al igual que saber ¿Cuál es el problema? ¿Qué tan bien definido está? ¿Por qué no se ha resuelto todavía? De hecho, esta última pregunta podría darnos a conocer la verdadera fuente del problema.
Como Asesor de Confianza, su remuneración se vuelve irrelevante ya que será minúscula en comparación con el valor que su cliente recibirá si puede resolver su problema o ayudar a implementar el cambio que desea alcanzar.
En el nivel 4, el Consultor de Excelencia trata directamente con quien tiene la autoridad y el poder de compra en la cumbre de la organización (Cuadro 1.4). Colaboran y trabajan para satisfacer las necesidades estratégicas del cliente. En este nivel, en el que el alma refleja la dimensión humana, el consultor es inconscientemente competente. Esta es la etapa de la “comodidad de hábito”, es decir, usted no sabe que sabe. Usted acude instintivamente a su experiencia y sistemas de trabajo para satisfacer a las grandes necesidades del cliente.
Cuadro 1.4 El Consultor de Excelencia.
| Consultor nivel 4: El Consultor de Excelencia | |
| Paso 4 | Espiritual |
| Etapa de crecimiento | El Consultor de Excelencia |
| Tipo de comprador | Quien tiene el poder de compra |
| Posicionamiento de mercado | Aliado Estratégico |
| Necesidad de análisis | Necesidades estratégicas |
| Etapa de aprendizaje | Inconscientemente Competente |
| Dimensión humana | Alma/Espiritual |
Dejando un legado
La etapa de Excelencia es el objetivo final para el Consultor Odyssey. Puede tomar de cinco a siete años, o más, de dedicación y perseverancia. Eso es al menos 10.000 horas enfocado en hacer las cosas correctas y no simplemente fluyendo de acuerdo a las circunstancias, tomando cada día de trabajo de acuerdo a lo que venga. Usted está en constante búsqueda de nuevos desafíos y oportunidades para el crecimiento y evolución de su mentalidad y habilidades.
La ironía es que usted trabaja en este nivel con un sentido de comodidad. Usted no está vendiendo sus productos y no está imponiendo su punto de vista. Usted trabaja en colaboración con las mentes más brillantes en las empresas de sus clientes para encontrar las mejores formas de agregar valor y lograr los objetivos estratégicos. Mantiene una conexión directa con quien tiene la autoridad y el poder de compra. La confianza y el respeto mutuo no se cuestionan. Usted se convierte en el confidente de los líderes de negocio y es la caja de resonancia de grandes corporaciones y sus equipos gerenciales.
Usted acude a su amplia experiencia para crear valor estratégico significativo para su cliente/socio. El respeto entre pares se ha ganado en el nivel 4. Se tiende a pensar en términos de legado. En el caso de Imelda, se centra en una combinación de actividades, tales como: el escribir un libro, la asociación con un grupo selecto de clientes ideales y el trabajo con otros consultores aconsejándolos a medida que pasan de los niveles 1 y 2 al nivel 3 y 4. Las recompensas tienen menos que ver con el beneficio económico y más con contribuir significativamente al mundo empresarial, junto con cumplir su propósito personal.
El nivel 4 trata sobre la asociación con la organización del cliente. Hay honestidad, apertura, vulnerabilidad, respeto total y confianza. No hay preguntas acerca de por qué usted está allí. Usted forma parte y trabaja en estrecha colaboración con el cliente y su valiosa contribución es reconocida.
Odyssey en Acción I Whit Mitchell, Working In Sync, Hanover, New Hampshire, USA
El avance del Asesor de Confianza
Whit Mitchell dice que él tomó una ruta alternativa hacia la consultoría. Practicaba el deporte del remo en la escuela secundaria y cuando se fue a la Universidad de New Hampshire, una inesperada oportunidad lo llevó a ser el entrenador de este deporte.
Él dice: “Ahí descubrí una pasión por hacer que la gente fuera del punto A al punto B un poco más rápido de lo que habían ido”. Cuando salió de la Universidad, comenzó su propio negocio, combinando los conocimientos de su carrera en Fisiología con su pasión por entrenar atletas, para crear programas de formación al aire libre para una amplia gama de clientes. Él era, en ese momento, el Buen Soldado por excelencia. Entusiasta, profesional comprometido a hacer el mejor trabajo posible, pero sin experiencia. Había estandarizado su experiencia y vendía soluciones a una cartera de clientes que podrían, muy posiblemente, haber ido a otro por el mismo servicio.
Cuando descubrió el aprendizaje experiencial, se diversificó, incluyendo el entrenamiento a ejecutivos y rápidamente consiguió varios clientes de alto nivel, entre ellos, United Airlines y Mobil Oil. Realizó retiros corporativos al aire libre para grupos de ejecutivos con programas diseñados para enseñarles acerca de liderazgo y dinámicas de equipo. Los años de Whit como Guerrero Competente fueron buenos, pero no espectaculares. “Me di cuenta de que la mayor parte del trabajo que conseguía era de uno o dos días de formación de equipos. O hacía un seminario abierto, donde cualquier persona podía ir. Yo estaba haciendo lo suficiente para pagar las cuentas, pero era todo de muy corto plazo. No había mucho desde dónde agarrarse”.
Whit tenía la sensación de que algo se le estaba escapando, que había otros trabajos que eran más valiosos y más satisfactorios. Así que buscó fuera de lo que estaba haciendo y descubrió Odyssey. Se inscribió en el programa de Negocio de Consultoría Odyssey y pasó cinco días en Dublín, Irlanda, realizando cursos con otros ocho participantes. “La mayoría de mis contratos eran de entre US$ 3.500 a US$ 7.000 para programas de uno o dos días y un poco de seguimiento. Al cabo de tres meses de aprender el método Odyssey, conseguí un contrato de un año por US$ 200.000”.
La transformación fue dramática. Se acabaron los programas de uno o dos días. Dejó de ofrecer soluciones basadas en productos y comenzó a desarrollar relaciones a largo plazo con grandes clientes, que volvieron una y otra vez, convirtiéndose en sus mejores referentes. En lugar de hablar con jefes de departamentos y gente de Recursos Humanos, estableció conexiones directas con los Vicepresidentes y Gerentes Generales. Whit cambió la forma en que pensaba acerca de su negocio, sus clientes e incluso sobre sí mismo. Al asegurar aquel primer contrato por US$ 200.000, él estaba, admite, sorprendido ante su propia audacia. “Entré en la oficina del gerente de una pequeña fábrica de New Hampshire, le informó sobre el precio y él dijo: ‘¡Genial! ¿Cuándo empezamos?’. Me quedé atónito. Salí y me metí en mi auto y grité a todo pulmón, no lo podía creer”.
Sin embargo, sería un error pensar que Whit estaba simplemente probando suerte. Era un consultor profesional con dos décadas de experiencia de trabajo y con una amplia gama de compradores corporativos. Había trabajado en programas ejecutivos de las Universidades de Columbia y Harvard. Líderes de importantes empresas han pasado por sus manos. La diferencia es que logró transformar su experiencia y conocimientos en una propuesta de alto valor para el cliente, y eso mismo transformó su potencial de ingresos. Whit lo expresa así: “Si me contratan por un año y el valor que obtienen es de cinco a diez veces mayor que lo que me están pagando, bueno, no son malos matemáticos”.
Pero, para aprovechar realmente el poder de esa experiencia, Whit tenía que cambiar la forma en que pensaba sobre sus clientes. “Odyssey -dice Whit-, me ayudó a entender cómo acercarme a las personas como iguales y no tener miedo de ellas”. Superar el miedo ha sido fundamental para el éxito que Whit ha tenido desde entonces. “Una vez que tuve la confianza para buscar ese tipo de trabajo y desarrollar una relación de pares con los Gerentes, las cosas han sido muy diferentes. Por ejemplo, he desarrollado una gran relación con el Director General de un banco y este cliente me ha dado cuatro años de grandes trabajos”.
“Ahora trato muy poco con las personas que necesitan pedir permiso para contratarme, converso con el que toma directamente la decisión. Hoy, me encuentro con la gerente general de una pequeña empresa y me siento perfectamente cómodo y converso con ella sobre lo que está pasando. Odyssey me dio el empujón que necesitaba para entablar estas conversaciones”.
Odyssey en Acción II Dr. Shayne Tracy, CEO, Strong Executive, Ontario, Canadá
El veterinario que nunca fue
Yo estaba en una mesa redonda de ejecutivos, facilitando un ejercicio de evaluación. Era el material típico del Buen Soldado; transaccional, genérico, producto diseñado para responder a preguntas tales como: ¿Cuál es mi estilo? ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Cuáles son mis responsabilidades? Una de las personas presentes era el vicepresidente de una empresa de venta al detalle, una empresa familiar de larga data, de casi setenta años, con una veintena de tiendas en todo el país. Vendían botas de seguridad, delantales, ropa de trabajo y ese tipo de cosas.
Después de haber terminado el ejercicio me pidió hacer algo similar con su equipo ejecutivo. Probablemente “equipo” no era la mejor manera de describir al grupo. Estaba compuesto por los miembros de dos familias y como suele suceder en el caso de las empresas familiares, había muchos problemas con todo tipo de conflictos, pequeños, mezquinos y otros que los terminaron dividiendo.
Empecé el trabajo, pero a medida que avanzaba, se hizo evidente que los problemas que la empresa tenía no iban a ser resueltos con un ejercicio de evaluación básica. Un par de años antes, no habría sobrevivido a esto. Yo era un Buen Soldado, estaba vendiendo el producto, obteniendo ingresos y realmente no podía ver más allá del próximo curso de capacitación o taller. Pero ahora veía claramente que las necesidades del cliente superaban mi programa, así que utilicé la intervención transaccional básica para aprovechar la conversación y comenzar una especie de ejercicio preliminar de planificación estratégica: ¿Dónde estamos ahora? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar allá? Estaba avanzando hacia el nivel 2, seguía básicamente ofreciendo un producto, pero mi portafolio de soluciones ofrecía considerablemente más valor que un módulo de evaluación.
Ahora tenía una perspectiva mucho mejor de las necesidades del cliente. Incluso, el ejercicio original del nivel 1 me había expuesto frente al cliente quien confió en mí lo suficiente como para llevarlo al siguiente nivel. Me presentaron al presidente, el hijo del fundador. Y ahora la verdadera historia comenzó a surgir. El fundador original, el padre de este hombre, había muerto dos años antes y el hijo se había hecho cargo de la empresa que ahora estaba perdiendo participación de mercado, rápidamente. Las grandes tiendas, los Walmart y así sucesivamente, les estaban quitando mercado y clientes, mientras que el equipo ejecutivo en realidad no había hecho mucho al respecto. Tenían grandes compensaciones y sus cabezas estaban enterradas en la arena. No había ninguna innovación, ningún cambio.
La otra cosa que surgió fue que el fundador fallecido era muy autoritario. Esto dejó un legado de malas prácticas y relaciones dañadas. El hijo sintió que tenía que adoptar un estilo más colaborativo para redimir la situación. Pero no estaba funcionando, sobre todo porque había muy poco talento en el grupo ejecutivo. Estaban funcionando con un modelo de negocio obsoleto, pero todavía eran capaces de vivir bastante bien y eso había creado complacencia. Casi no había experiencia empresarial exterior. Los hermanos trabajaban en el negocio durante el verano y luego de graduarse integraban a la empresa automáticamente, sin nada más que un diploma universitario. Además, no hubo desarrollo de gestión o formación. Todo lo que podía ver era un grupo de administración aislado, con muy pocas habilidades de gestión. Y mientras todos daban la impresión de llevarse bien, debajo de esa fachada había un trasfondo de animosidad. “Él no hace esto bien, no me gusta la forma en que lo hizo, su juicio es erróneo...”. Mientras tanto, la empresa estaba perdiendo mucho dinero.
Escribí un informe, el REC o Recomendación, como resultado de esa sesión de planificación. Eso me dio la oportunidad de sentarme con el presidente a repasar lo que habían dicho los distintos miembros del equipo. Fue durante este encuentro que se produjo el punto de inflexión. El presidente se volvió hacia mí y dijo, “Sabes Shayne, mi padre pensó que me estaba haciendo un regalo al darme la conducción de esta compañía, pero, de hecho, ha puesto una soga alrededor de mi cuello. Yo nunca quise ser un presidente de una compañía. Yo quería ser veterinario”.
Fue una declaración muy potente y que sólo podría haber sido entregada en un clima de confianza. Si solamente yo hubiera sido la persona que facilitó las evaluaciones ejecutivas, no hubiera escuchado esa declaración. Si hubiera llevado a cabo el ejercicio de planificación y me hubiera ido, no habría escuchado esa declaración. A través de mi compromiso profundo con la empresa, me había convertido en Asesor de Confianza de ese hombre. Estaba en el punto en el que podía decirle: “Bueno, ¿qué tipo de ayuda necesitas?”. Se encogió de hombros. “Realmente no lo sé”.
Entonces propuse una Reunión de Alineación Estratégica del Negocio (BMR), que incluiría planes de sucesión para suavizar su transición fuera de la empresa. Los problemas que surgieron de este proceso fueron muchos y variados. Para hacer la historia breve, evaluamos a más de 200 empleados, diagnosticando la cultura organizacional, la reestructuración del equipo de dirección y sus departamentos, además de un plan de indemnización para un cierto número de empleados. También trajimos una gama de subcontratistas para rediseñar casi todos los aspectos de negocio de la empresa; ventas, logística, marketing, tecnología, comercio minorista, finanzas, etc.
Cuando empezamos nuestra Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI) en la empresa, las ventas eran de US$ 19 millones. Cuando terminamos, un año y medio después, eran de US$ 28 millones. Pasamos de hacer una evaluación de un día, además de un informe por US$ 2.500, a la facturación de un poco más de un cuarto de millón de dólares. En última instancia, la empresa fue vendida, y aunque su presidente nunca cumplió su vocación de convertirse en veterinario, se jubiló y ahora trabaja como voluntario en un refugio de animales.
Resumen del capítulo
Los cuatro niveles del modelo de consultoría ilustran cómo consultores exitosos progresan en sus carreras. En el nivel 1, el Buen Soldado inicia su profesión vendiendo al cliente soluciones basadas en productos o servicios específicos, tales como evaluaciones y capacitaciones.
Una vez que tienen suficiente experiencia y alcanzan una sólida reputación, ellos amplían su gama de soluciones y llegan a la segunda etapa en su travesía Odyssey, el nivel 2, el Guerrero Competente. El nivel 3 es la etapa del Asesor de Confianza, alcanzada por pocos dentro de la industria, donde el consultor se convierte en un agente de cambio y trabaja con el dueño del problema para personalizar soluciones de negocio para las necesidades particulares de cada cliente.
El nivel 4, el Consultor de Excelencia, es logrado sólo por consultores de elite. Este es el nivel en el que el consultor experto de negocios y el cliente se asocian, respetándose entre sí a nivel de pares, desarrollando soluciones innovadoras para hacer frente a la visión y objetivos de largo plazo del cliente y la industria.
Llevando la teoría a la práctica
Le recomendamos se tome un tiempo para reflexionar sobre su posicionamiento en relación a los cuatro niveles de consultoría. Use los siguientes enunciados para activar su reflexión:
1. Revise los cuatro niveles de consultoría que figuran en este capítulo. ¿En qué nivel(es) se encuentra hoy su negocio de consultoría?
2. Durante cualquier trabajo y en un determinado momento, un consultor puede estar en distintos niveles del modelo de consultoría. En el siguiente Cuadro (Cuadro 1.5), enumere seis tareas realizadas a clientes claves en los que usted está trabajando hoy. Describa en qué nivel está operando en cada caso y cuáles son las consecuencias en cada uno de esos trabajos.
Cuadro 1.5 Lista de tareas y sus consecuencias.
| Tarea | Nivel | Consecuencias | |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 |
3. Tomando cada una de las tareas especificadas en la pregunta dos, evalúe cómo podrían ser transformadas a un nuevo y más alto nivel de intervención.
4. ¿En qué nivel de consultoría se ve operando en los próximos cinco años? ¿En cuál de los cuatro niveles esperaría lograr estar?
Apéndice 1
En esencia, a través del proceso Odyssey se trata de aprender un lenguaje, un modus operandi y los desafíos estratégicos de los consultores de nivel 3 y 4, entendiendo cómo éstos difieren de los consultores de nivel 1 y 2 (Figura 1.4).
Figura 1.4 Pensamiento sistémico – Los cuatro niveles del modelo de consultoría Odyssey.
Bibliografía
Bellman, G. M. (1990). The Consultant’s Calling. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Block, Peter (2009). Consultoría sin fisuras, Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina.
Bonnstetter, B. J. (2010). If I Knew Then, What I Know Now. Scottsdale, AZ: Target Training International Ltd.
Bonnstetter, B. J., Suiter, J. I., &Widrick, R. J. (2012). The Universal Language DISC. Scottsdale, AZ: Target Training International Ltd.
Burch, N. (1970). Four Stages for Learning Any New Skill. Solana Beach, CA: Gordon Training International.
Demarest, P., & Schoof, H. J. (2011). Answering the Central Question. Philadelphia, PA: Heartland Publishing LLC.
Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007). What Got You Here, Won’t Get You There. New York: Hyperion Books, Harper Collins.
Goldsmith, M., & Reiter, M. (2010). MOJO: How to Get It, How to Keep It, How to Get It Back If You Lose It. New York: HyperionBooks, HarperCollins.
Johnson, A. (2014). Pushing Back Entropy. Mc Donough, GA: Restoration Publishing.
Marston, W. M., & Bonnstetter, B.J. (2012). Emotions of Normal People. Scottsdale, AZ: Target Training International Ltd.
Mitchell, W. (2013). Working In Sync. Eagle, ID: Aloha Publishing.
Rasiel, E. M. (1999). The Mc Kinsey Way. Columbus, OH: Mc Graw-Hill Books.
Tracy, B. (1993). Maximum Achievement. New York: Simon & Schuster.
Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–99.
