Читать книгу Discurso y control - Sonia Inés López Franco - Страница 15

Las organizaciones se decantan por una serie de decisiones y de apuestas políticas que generan una compleja red de elementos por analizar. Y esto es así, porque los intereses de las organizaciones afectan a una comunidad entera. De ahí que se defina como gestión la manera en que los sujetos de las organizaciones reflexionan y exponen sus políticas, a través de un proceso permanente.

La manifestación de esas políticas está plasmada en los textos de las organizaciones, en los comunicados, en las comunicaciones públicas y privadas, como sentencias de sus más idóneas decisiones, las cuales son políticas, pues suponen alcanzar acuerdos sobre los más diversos intereses de cada uno de los actores. Ese es el sentido de la política en este contexto: buscar la cohesión, gracias a que une y otorga orientación en el logro de acuerdos, para alcanzar un equilibrio.

Si bien puede sonar extraño que en las organizaciones se den fenómenos políticos, estos surgen porque se trata de un contexto en tensión permanente, porque siempre hay una puja entre las expresiones de dominio de las partes que las constituyen, y “la política es una cuestión de fuerza: quién domina a quién” (Ackoff, s. f., p. 13). De no ser así, de no mantenerse en discusión, en debate, en reflexión, como lo convoca el sentido de lo político, lo que se da es un temor al debate y a la confrontación.

Bajo este concepto de política germinan algunos productos emitidos por las organizaciones, productos que se comunican para mostrar un orden, un control, un tipo de “gobierno”. De lo contrario, el desorden, la falta de control pueden desembocar en el caos, en el “desgobierno”. Dichos productos se organizan en un sistema de gestión, que se compone de:

[…] a) la misión, las metas y funciones básicas de la institución, b) la definición de los roles de los gerentes y otros agentes que toman decisiones, c) la responsabilidad de las áreas funcionales, d) las relaciones de autoridad, técnicas y de asesoría, e) el flujo de información y la red de comunicaciones entre sectores, f) el tablero de comando o de control gerencial, con los indicadores de la eficacia en los servicios y la población atendida, g) las interfaces con otros sectores del aparato estatal y entes comunitarios, como son las relaciones del hospital con la universidad, obras sociales, fundaciones y otros prestadores de salud (Etkin, 2000, p. 9).

Ahora bien, con el fin de analizar las estrategias de exposición de la misión, la visión y los manuales de convivencia, primero me ocupo de lo que es una estrategia para la empresa.

Toda organización necesita un objetivo, unas líneas de acción o políticas que la encaminen; es por esa necesidad que surge la planeación estratégica. Mintzberg (1997) plantea cinco definiciones de estrategia, las cinco “p”: plan, pauta de acción (ploy o maniobra), patrón, posición y perspectiva (p. 16).

Como plan, la estrategia es conscientemente determinada para obtener un logro mediante una guía; esto es, las estrategias se elaboran previamente a la ejecución y de manera consciente. Como pauta de acción, es una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. Como patrón, la estrategia es un modelo de flujo de acciones, que de antemano debe ser definido por los superiores. Como posición, la estrategia es una forma de ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar un “medio ambiente”. Como perspectiva, la estrategia implica no solo la selección de una posición, sino también un modo particular de percibir el mundo; es una ideología con la que la organización se identifica: “La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo” (Mintzberg, 1997, p. 21).

Toda estrategia debe contar con unas referencias de la empresa relacionadas con sus decisiones, debe tener claridad sobre una temporalidad de desarrollo, unas actividades, unas responsabilidades, un compromiso, unos actores y un medio de transmisión. Una estrategia organiza y procura cohesión a la organización que la posiciona, como también previene crisis; en ese sentido, es anticipatoria de entropías. Y, por supuesto, al planear la estrategia, la organización se debe basar en sus objetivos y fines, en sus recursos, en lo dispuesta que esté a cambiar y a ser dinámica, en sus relaciones sociales y en su capacidad de analizar el contexto en el que está inmersa.

Existen estrategias relacionadas con las actividades, los tiempos, los objetivos, la sostenibilidad y la técnica para dirigir la organización. También las hay referidas a las formas como la organización asume la competitividad y el entorno, y todas tienen que ver con las cinco “p” trabajadas por Mintzberg (1997).

Una organización con estrategias refleja claramente su estado interno, porque atiende a su historia y su porvenir, y con ello, a sus oportunidades y amenazas; por eso, la estrategia es una herramienta de conducción que contribuye a lograr los objetivos de la organización, a establecer límites para ser efectiva; y todo eso lo logra mediante un discurso regulado, un discurso con descripciones y prescripciones de buena conducta, como son los manuales o códigos de ética.

La finalidad de este discurso es el control. La estructura de un discurso para controlar, según Van Dijk (2009), consta de los temas o macroestructura semántica, los esquemas discursivos (superestructura), el significado local, el estilo, los recursos retóricos, los actos de habla y las dimensiones interaccionales del discurso, como son los turnos y las secuencias (p. 169), todo ello se analiza más adelante.

En conclusión, la planeación estratégica es un instrumento de gestión que permite apoyar la toma de disposiciones de las organizaciones, en torno al trabajo actual y a la ruta que deben recorrer en el futuro para ajustarse a las transformaciones y los reclamos del entorno; y para conseguir la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que surten. La planificación estratégica radica en un adiestramiento en la enunciación y la construcción de fines prioritarios, cuya particularidad principal es el establecimiento de los trazados de gestión (estrategias) para alcanzar dichos fines. Dentro de las acciones de la planificación se encuentra la elaboración de unos productos que reviso a continuación, la misión, la visión y los manuales de buen gobierno, bajo la óptica del ejercicio político que implica la toma de decisiones y los acuerdos a los que se debe llegar para su construcción.

Junto con la visión, la misión es uno de los valores institucionales que responde a varias preguntas: ¿por qué hacemos lo que hacemos?, ¿quiénes somos?, ¿para qué estamos?, ¿cuáles son nuestros valores? En suma, la misión es la expresión de la ideología, en el sentido de las representaciones mentales de los grupos que la construyen; no es producto de discusiones y debates.

En la organización, la misión es cortoplacista, competitiva y mercantilista; además, es una estrategia que debe ser persuasiva, pese a que no se hace en comunidad, porque busca resultados, no acuerdos. Lo más impactante y diferenciador de la misión en la gestión de proyectos y en las empresas es que en ellas se busca adoctrinar e imponer, antes que lograr efectivamente un cambio de comportamiento.

Por su parte, la visión es la forma como la organización se visualiza en el futuro. La visión de una organización es otro de los elementos de la planeación estratégica y es definida por Peter Senge (1992) como una construcción colectiva, para que pase a ser una acción, no de un “ellos”, sino “nuestra”:

Una visión compartida no es una idea. Ni es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida (p. 331).

Para tener la fuerza que caracteriza a la visión, la organización se vale de razones futuras para construir su texto en el marco de la pregunta: “¿Qué deseamos crear?”. Con la exposición de la visión, la organización está expresando su futuro, su deseo de alentar un compromiso a largo plazo. Pero la visión no debe ser impuesta desde las jerarquías superiores de la organización, a no ser que ya venga etiquetada por una ley –como sugiere Etkin (2003) que sucede con la misión–, pues “cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común” (Senge, 1992, p. 331). En síntesis, antes de elaborar el plan de control, las organizaciones deben haber construido ya estos dos textos, la misión y la visión, porque con respecto a ellos se valida lo demás.

Finalmente, las organizaciones –oficiales y privadas– tienen discursos que las representan en todos los contextos (internos, externos, Estado), porque los usan para organizarse, para generar ganancias y permanencia. Uno de esos discursos lo exponen las empresas en los llamados por algunas “manuales de buen gobierno”, y por otras, “códigos de ética”, que no solo dan cuenta de sus principios y bases políticas, sino, y sobre todo, que las posesionan, les dan legitimidad y orden. Para Gilles Lipovetsky (1997), estos códigos nacen en Estados Unidos en los años sesenta, bajo la campaña de la “responsabilidad social de la empresa” (p. 178).

Este autor señala que la función de los manuales de buen gobierno es dar cuenta de los principios fundacionales y de identidad de las organizaciones, así como sentar las bases de las conductas morales que las representan y que deben tener quienes en ellas participen (p. 179). Esto es, los manuales se elaboran no solo para cumplir una norma, aunque en algunas organizaciones así parezca, porque se emulan los textos de otras o se siguen las mismas estructuras, lo cual les impide ser originales y, ante todo, particulares; también son para dar razón de la propia existencia de las empresas y sus más profundas intenciones, definidas en los valores que quieren fomentar, pues de ello depende responder no solo por un pasado fundacional, sino además por un futuro, en la preocupación de un largo plazo del país e inclusive del planeta.

En suma, el origen de estos textos se ubica en un contexto ético de las organizaciones, orientado a darles coherencia y una especie de orden que deben reflejar y establecer. Y si bien no siempre los textos de planeación son los que rigen la conducta y la norma dentro de las empresas, es claro que generan una idea de constitución firme y organizada. Los códigos de ética son la expresión de los valores deseables de una organización gubernamental de manera obligatoria, pero se repiten en forma y función en todo tipo de organizaciones, como lo dice Bautista (s. f., p. 124), para evitar comportamientos contrarios a los exigidos por las empresas.

Los valores con los que debe contar un empleado, ya sea servidor pagado por el gobierno u obrero de organizaciones privadas, se presentan y evalúan con el fin de valorarlos, a partir de lo expuesto en los códigos de ética. El código declara cómo deben ser las actitudes de los trabajadores, los principios éticos, los valores y antivalores, las responsabilidades, las restricciones. Es decir, el código es un acto de prevención, de exposición de una determinada ideología, de conminación a ser coherentes con la organización que lo expide. Con todo, el código no constituye un fin en sí mismo, como lo declara Bautista:

[…] cuando los códigos carecen de una estrategia de comunicación, cuando sólo se quedan en el escritorio y no se trasladan al corazón de los servidores públicos [o empleados privados], a la discusión de valores y a la asimilación de éstos, se convierten en letra muerta (s. f., p. 143).

La campaña de promoción del código de ética es fundamental para el reconocimiento de los valores y de las conductas a seguir por parte del trabajador; de ahí que el estilo de expresión debe tener en cuenta a quién va dirigido, para lograr la mayor claridad posible.