Читать книгу Курс Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры. Модуль 3. Что мы продаем? - Станислав Львович Горобченко - Страница 5

Воспользуемся классическим определением Филиппа Портера:

«Товаром является все, что может быть предложено на рынке для привлечения внимания, приобретения, использования и потребления, что может удовлетворить чей-то запрос или потребность. Сюда включаются физические объекты, услуги, люди, места, организации и идеи».

Организация может поставлять товары и услуги как часть своего основного бизнеса, а также что-нибудь совсем неосязаемое. Во введении говорилось, что, будучи индивидами, мы пытаемся продать свою точку зрения, нашу способность выполнять конкретную задачу или нашу экспертную оценку в той или иной области.

Некоторые организации, особенно те, у которых нет материально выраженной продукции, такие как управленческие, консалтинговые компании, компьютерные компании, продающие программное обеспечение, продают именно нечто такое – неосязаемое.

Задание

Какова на ваш взгляд продукция некоторых перечисленных ниже организаций. Какой их основной бизнес?

1. Компания, занимающаяся производством и продажей арматуры

2. Компания, занимающаяся проектированием

3. Компания, занимающаяся сертификацией и лицензированием продукции

Наверное, выполняя задание, Вы обнаружили, что не все предлагаемые товары можно потрогать или увидеть. С другой стороны, каждая организация предлагает нечто реальное, что мы можем купить или заказать, если в этом есть необходимость.

В общей терминологии «товар» – это то, что может предложить организация. Это может быть осязаемый товар или нематериальный, например, возможность экспертиз.

ТОВАРЫ ДЛЯ ВНУТРЕННИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

В предыдущих модулях курса было показано, что не весь персонал организации непосредственно причастен к процессу производства или предоставлению услуг. Можно создать службу, которая даст возможность служащим, находящимся в контакте с внешними потребителями, эффективнее работать и можно быть очень отдаленным от внешних потребителей. В этом модуле мы рассмотрим то, что предлагается внутренним потребителям, и как это отличается от наших товаров для внешних потребителей.

Перед тем, как идти дальше, давайте рассмотрим пример младшего специалиста средней по величине компании и то, что она может продавать и кому, табл. 2.1.

Табл. 2.1. Роль младшего менеджера и его продажи

Не всё, что мы продаем внутри организации, входит в понятия услуги, идеи или способов действия. Однако этот товар также может помочь организации работать эффективно, см. рис. 2.1.

Рис. 2.1. Что мы продаем?

Давайте рассмотрим конкретный пример, как внутренний поставщик мог бы удовлетворять потребности внешних потребителей, что позволило бы организации в целом лучше обслуживать потребителей.

БЛОК-ВСТАВКА. РАЗВИТИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ВНУТРЕННИХ ПОСТАВЩИКОВ И ВНЕШНИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ КУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

Многочисленные данные свидетельствуют, что работа отдела маркетинга, понимаемого просто как работа отдела, собирающего информацию или проводящего первоначальный обзвон клиентов или слушателей, является слишком узкой. Значительный рост качества обслуживания может быть достигнут простыми средствами при помощи выявления внутренних поставщиков возможных дополнительных услуг и связи их с потребностями внешних потребителей.

На примере развития взаимоотношений центра научно-технической информации и технической библиотеки, курсов повышения квалификации мы рассмотрим, как можно увеличить отдачу от привлечения внутренних, часто воспринимаемых как вспомогательные, подразделений для развития дополнительной ценности вашей продукции для клиентов.

Компания МА и курсы повышения квалификации КРОНА (Институт Комплексного Развития Обучения и повышения квалификации ГТУРП) при содействии консультационного центра ГТУРП начали изучение вопроса с определения возможных поставщиков дополнительных услуг и связи их с потребностями слушателей курсов, проводимых КРОНА. По роду своей деятельности отдел связан со многими подразделениями института ГТУРП, которые в той или иной мере являются и потребителями и поставщиками, табл. 1.

Табл. 1. Схема определения внутренних потребителей

Наиболее важным внешним потребителем услуг являются предприятия отрасли ЦБП как юридические лица. Рассмотрим их подробнее. Предприятие в виде юридического лица представляют администрация, директора, заместители директора по персоналу, технические директора и др. С курсами повышения квалификации предприятие взаимодействует в основном централизовано через курсы повышения квалификации, вакансии на которые на предприятии, как правило, формирует отдел персонала.

В такой форме курсы повышения квалификации общаются с представителями предприятий в основном формально, через собственных лекторов и зачеты для слушателей по прослушанным курсам. Очевидно, что в будущем предстоит начать общаться более непосредственно, составляя, например, более индивидуальный портрет предприятия. Развитие форм общения с администрацией не менее важно, поскольку администрация является наиболее систематизированным источником информации о потребностях предприятия, оно формирует мнение и реальная обратная связь в систематизированном виде от нее более доступна, чем непосредственно от слушателей курсов.

Из внутренних потребителей наиболее важными являются те подразделения, в которых связи с внешними потребителями образовательных услуг наиболее развиты. В частности, к ним можно отнести кафедры и отдельных известных специалистов, как носителей наиболее ценной части поставки образовательных услуг. Развитие связей внутренних подразделений с внешними потребителями является одной из важнейших задач специалистов по продвижению курсов, поскольку при развитии этих связей максимально можно использовать опыт и ресурсы каждого внутреннего подразделения для удовлетворения запросов внешних потребителей.

Одним из внутренних подразделений, в котором связи с внешними потребителями еще не развиты, является техническая библиотека. В основном она удовлетворяет внутренние нужды самого института. Она может потреблять систематизированную информацию и предоставлять необработанные данные о количестве обратившихся. Однако, этого недостаточно. Отдел маркетинга курсов и библиотека должны более плотно контактировать с целью определения более точной конфигурации платных библиотечных услуг и нахождения наиболее выгодных работ по библиотечному обслуживанию. В качестве примера можно сказать, что слушатели в целом удовлетворяют свои информационные потребности, где библиотечное сопровождение может сыграть важную роль. Предлагая ознакомиться с выборками литературы по теме семинаров, услуги по ксерокопированию наиболее редких и востребованных изданий, можно значительно расширить ценность курсов для слушателей и одновременно достичь повышения уровня обслуживания слушателей. В будущем, основываясь на накопленном опыте необходимо внедрять новые услуги, развивая связи библиотеки с потребителями информации. Со своей стороны рождается обратная связь и следует развивать связь отдела маркетинга курсов с библиотекой, поскольку сама библиотека может служить важным поставщиком маркетинговых данных.

В целом за счет ознакомления внутренних потребителей с опытом маркетинга, анализом применимости и совместимости предлагаемых услуг с особенностями кафедр и отделов, их системой ценностей можно находить и внедрять услуги, наиболее удовлетворяющие слушателей. В этом может состоять максимизация деятельности отдела маркетинга курсов в целом.

Рассмотрим, как услуги технической библиотеки и ОНТИ (отдел научно-технической информации) влияют на дополнительную ценность образовательных услуг курсов повышения квалификации для внешнего потребителя – слушателей курсов. Построим диаграмму изменения ценности образовательных услуг и особое внимание уделим тому, как могут нарушаться связи в цепочке ценности между различными потребителями и поставщиками. Техническая библиотека и ОНТИ выбраны, поскольку они наиболее отстают в предоставлении платных услуг. Для них мы попытаемся найти взаимосвязи с внешними потребителями и добиться более тесной связи с внутренними поставщиками услуг и информации.

Со своей стороны библиотека может потреблять маркетинговую информацию отдела маркетинга курсов о проверенных и перспективных библиотечных услугах для слушателей и может предоставлять информацию об откликах слушателей на внедряемые услуги для маркетингового контроля.

Выяснилось, что с внешним потребителем библиотека практически не связана, развитые и комплексные услуги не предоставляются, связи между технической библиотекой и внутренними поставщиками и потребителями (группами потребителей по схеме 1) развиты недостаточно, см. диаграмму на рис. 1.

Рис. 1. Схема работы технической библиотеки

Развито в основном библиографическое обслуживание, слушатель не знаком с услугами, которые может представить библиотека, вынужден сам искать литературу и только после разрешения старшего библиотекаря. Слушатель обладает слишком ограниченным временем для изучения новинок в информации. В тоже время и сама библиотека не заинтересована в новых потребителях, поскольку ориентирована на внутренних потребителей информации и загружена работой по их обслуживанию.

Совместная работа по поиску рыночной информации о перспективных библиотечных услугах, востребованных слушателями курсов, позволила создать пакет предложений услуг для слушателей и отработать схему предоставления услуг. Был усилен контакт «Отдел маркетинга курсов – техническая библиотека». Разработанная связь «Хозрасчетный отдел – библиотека» позволила дополнительно предлагать слушателям библиографические справки на основе платных услуг по теме курсов, а образование дополнительной связи «участок ксерокопирования – библиотека» эффективно обеспечивать слушателей необходимыми материалами по теме конференций и курсов. Новая диаграмма взаимосвязей стала выглядеть следующим образом, см. рис. 2.

Рис. 2. Усовершенствованная схема работы технической библиотеки

В то же время связи в цепочке могли нарушаться из-за:

1.      Разницы в системе ценностей маркетингового, хозрасчетного отдела и бюджетной библиотеки.

2.      Отсутствия рекламы о новых услугах и информации, которая может быть полезна другим внутренним потребителям.

3.      Незнания своего места в системе целей организации и места в цепочке связей со слушателями.

4.      Замкнутости библиотеки только на свои внутренние процедуры и отчетность.

5.      Дополнительной проблемой являлся сложившийся стиль работы библиотекарей, не ориентированных на обслуживание внешних потребителей. Рабочий день библиотекарей, как представителей наиболее низкооплачиваемой работы был традиционно сокращен, время выполнения заказа не согласовывалось со временем, которым располагали слушатели. Время работы библиотеки было сокращено по сравнению со временем проведения курсов.

Хотя, задача совсем и не решена, но можно сказать, что ориентированность технической библиотеки, которая ранее служила исключительно внутренним целям организации, была переориентирована на внешние цели организации и стала лучше включена в процесс обслуживания потребителей.

Задание

Рассмотрите пример выше, чтобы понять, как можно было бы предлагать товары, создаваемые внутренними поставщиками для внешнего потребителя. Что Вы могли бы предложить в своей организации?