Читать книгу Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Бирюлин - Страница 15

Чемпионат мира по шахматам 1984 года был прерван после пяти месяцев и 48 игр, так как действующий чемпион Анатолий Карпов, защищавший титул, потерял 10 килограммов веса. «Он выглядел как смерть», – вспоминал комментатор Морис Эшли. В 2004 году другой шахматист, Рустам Касымджанов, похудел на 7,7 килограммов за 6 игр. В октябре 2018 года, в ходе турнира, американская компания Polar вела мониторинг физических показателей шахматистов и обнаружила, что гроссмейстер Михаил Антипов сжег 560 калорий за два часа, сидя на стуле и играя в шахматы. Примерно столько же потратил бы Роджер Федерер за то же время на корте.

Исследователь мозга Роберт Сапольски утверждает, что шахматист сжигает до 6000 калорий в день во время турнира, почти втрое больше нормы. Частота дыхания утраивается, кровяное давление растет, мышцы сокращаются. Сапольски пишет, что напряжение гроссмейстеров сравнимо с нагрузками профессиональных атлетов. Даже мозг человека, не занятого умственным трудом, потребляет около 25% всей энергии организма.

Принятие решений – энергетически затратное дело. При этом наш мозг формировался в условиях нехватки пищи и при всяком удобном случае переходит в режим экономии. Дэниэл Канеман в бестселлере «Думай медленно… решай быстро» рассказывает, как природа преодолела этот конфликт. Большинство простых решений принимается одной частью мозга, «автопилотом», или «системой 1», на основании усвоенных паттернов. «Система 2», интеллект, подключается для принятия сложных и неочевидных решений и обучения. Но так как она транжирит драгоценную глюкозу, мозг отключает ее при первой же возможности.

У такого устройства мозга много негативных побочных эффектов, известных как «когнитивные искажения». А еще наш мозг очень любит простые инструменты, будто бы помогающие принимать сложные решения. Иногда я пишу колонки для деловых СМИ, и редакторы неизменно просят меня вставить в статью что-нибудь вроде «5 фактов, которые должен учитывать каждый директор». Такие заголовки привлекают внимание мнимой простотой. Как матрицы, где решения будто бы зависят всего от двух факторов.

SWOT-анализ

Разберемся для начала со SWOT-анализом, великим и ужасным. Если вдруг вы провели последние лет 30 на Марсе и не знаете, что это такое, напомню – это матрица из четырех квадрантов, применяемая для целей стратегического планирования с 1963 года. Впервые его использовал профессор Гарварда Кеннет Эндрюс. Квадранты, соответственно, обозначают – сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Я прибегал к SWOT-анализу ранее на стратегических сессиях. Но то ли я слабо был знаком с теорией вопроса, то ли инструмент не так хорош, как принято думать. Всякий раз матрица оказывалась наполнена разрозненными идеями и мыслями, стратегия в ней не просматривалась. Члены команды смотрели то на матрицу, то на меня, словно спрашивая – окей, мы все заполнили, что дальше? Из-за этого я прозвал этот инструмент «so what? – анализом».

Первая проблема в том, что «сильный» и «слабый» – относительные понятия. Сильные стороны с какой точки зрения? В этот квадрант часто попадают такие пункты, как «дружная команда» или «мы 25 лет на рынке». Но сила бизнеса определяется не возрастом или классными вечеринками, а способностью закрывать потребности, создавая ценности. Квадрант «S» я бы переименовал в вопрос «В чем мы хороши с точки зрения выявления и закрытия потребностей клиентов?».

Квадрант «W» в моей вселенной стал бы вопросом «В чем мы плохи с точки зрения выявления и закрытия потребностей клиентов, в их глазах, относительно конкурентов?».

Квадрант «O» обычно ставит группу в тупик. Само слово «возможность» слишком неоднозначно. Группы, ищущие способы взмыть к сияющим высотам на SWOT-анализе, словно на ковре-самолете, спотыкаются в квадранте «O» о три препятствия:

1. Пытаются перетащить туда пункты из квадранта «W», но с противоположным знаком. Если в «W» они написали «медленная доставка», то в «O» они норовят указать «ускорить доставку». Но если какой-либо аспект вашей работы угодил в квадрант «W», это означает, что в этом смысле вы топчетесь на месте, когда рынок ушел далеко вперед. «Ускорение доставки» – это исправление очевидной ошибки, а не создание конкурентного преимущества.

2. Пишут туда что-то вроде «создать мобильное приложение» или «запустить личный кабинет». Но вспомним предыдущие главы, мобильное приложение – это не возможность, то есть не потребность. Возможностью можно было бы назвать наличие у клиента потребности в удобстве, которую он привык закрывать через приложения в телефоне. Эта путаница всех раздражает.

3. Просто не могут придумать ничего путного. В их головах вместо светлых идей – тревожная тишина. Придумать «возможности» нельзя, пока мы не переведем разговор на язык «потребность – ценность». А заодно выявим эти самые потребности. Выдумывать «возможности» просто сидя на стульях кружком могут только герои рекламных роликов мотивирующих тренеров.

Квадрант «Т» часто путают с матрицей рисков, валя в одну кучу все, от обесценивания национальной валюты до обострения конкурентной борьбы. Но я бы сформулировал вопрос иначе. Если в квадранте «O» мы обнаружили потребности и видим способы закрыть их с помощью потребительской ценности, то что может нам в этом помешать?

Матрица Ансоффа

Игорь Ансофф впервые опубликовал статью о своей матрице в журнале Harvard Business Review в 1957 году. Матрица состоит из четырех квадрантов, соответствующих базовым сценариям развития фирмы: стратегия проникновения, стратегия развития рынка, развитие продукта и диверсификация. Ансофф описал условия, при которых компании стоит выбрать один из них. Безусловно, полезный инструмент для 50-х годов, но с трудом применимый в реалиях современной конкуренции, где на большинстве рынков потребности клиентов уже закрыты существующими ценностями. Борьба разворачивается вокруг тончайших нюансов. На этом фоне матрица представляется слишком грубым инструментом. Кроме того, если вы понимаете, что, скажем, находитесь в квадранте «развитие рынка», то есть вам нужно выводить на рынок новые продукты, это никак не поможет вам понять какие именно.

Матрица BCG

Эта матрица тоже уже в летах. Она была создана в 50-х основателем BCG Брюсом Хендерсоном как ответ на вполне конкретный запрос от американского делового сообщества тех лет. После Великой Депрессии и войны в США наступил экономический подъем. Компании росли, скупая конкурентов и укрупняясь. Однако антимонопольное законодательство ограничивало их в доле рынка, и они начали скупать непрофильные бизнесы. В конце концов у них на балансе оказался целый зоопарк разных активов, и нужно было решать, что с ними делать. В BCG нашли простое и изящное решение – для той конкретной ситуации.

Сейчас матрицу BCG часто используют для оценки портфеля продуктов, а не бизнесов. Но критериев оценки – относительная доля рынка и темп его роста – явно маловато для серьезных решений. Оценка конкурентной среды и финансовая сторона вопроса остаются за кадром. А главное – в ней опять нет потребителя. Продукт или рынок растут или падают, следуя за потребностью. Вот ее-то и следует изучать.

Матрица Портера

Еще один популярный инструмент – базовая конкурентная стратегия Майкла Портера. Портер считал, что компания может выбрать только одну из трех (есть разновидность идеи в виде матрицы 2*2, «матрица Портера», где их четыре) базовых стратегий – дифференциации, фокусирования или лидерства по издержкам. Не споря с автором по существу, покажу, что на самом деле Портер говорил про потребности и ценности.

Дифференциация – предложение массовому клиенту уникальной потребительской ценности за счет глубокого понимания его потребностей, ясного позиционирования (артикуляции ценности) и иных ресурсов.

Фокусирование – предложение узкой группе клиентов со специфическими потребностями уникального набора потребительских ценностей, в максимальной степени отвечающего их ожиданиям (потребностям).

Лидерство по издержкам – предложение отдельной группе потребителей, по тем или иным причинам имеющим выраженную потребность в покупке по низкой цене, соответствующей ценности.

Вывод

Сказанное выше не означает, что Портер ошибался. Как не ошибались Трейси и Вирсема с «ценностными дисциплинами». Как не ошибались в BCG с «палитрой стратегий», и многие другие авторы классических методов стратегического планирования. Беда матриц 2*2 в том, что они выглядят как простое решение сложной проблемы. Раз-два и готово. Этим они привлекают к себе внимание, но, на мой взгляд, могут использоваться разве что для визуализации рассуждений в корпоративных презентациях.

Шкаф из IKEA может собрать по инструкции даже гуманитарий. А вот для строительства многоэтажного дома ее недостаточно. Нужны знание инженерного дела и строительной физики. Матрицы 2*2 выглядят как простое решение сложной проблемы, но это иллюзия. Метод People-Based Strategy, описанный в этой книге, – не радикально новый или уникальный подход к разработке стратегии. В нем я опираюсь на фундаментальные механизмы функционирования любой организации, конечно, хорошо изученные ранее. Но такой подход позволяет не упустить ничего важного. И, что важно, он понятен и он работает, что было проверено на множестве компаний в разных странах.

Я использую для разработки стратегий свои шаблоны и инструменты, но это лишь формы, упрощающие ведение дискуссии. Я опираюсь на дизайн-мышление, шкалу потребностей, латеральное мышление и собственные разработки. Но это не универсальные способы принятия решений, а просто фреймы, облегчающие путь к цели. Я умышленно не привожу их примеры в этой книге, потому что они не важны так, как те самые 22 вопроса, к которым мы перейдем уже в следующем разделе. Ответы на них можно искать разными способами.