Читать книгу Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Бирюлин - Страница 3

Карго-культ, или религия самолётопоклонников, или культ Даров небесных – термин, которым называют группу религиозных движений в Меланезии (несколько островов в Тихом океане). До Второй мировой их жители вели тихую, мирную жизнь, такую же, как и их предки лет двести назад. Покой меланезийцев нарушили военные из США, решившие оборудовать на островах базы для борьбы против Японской империи. Местных жителей шокировала увиденная ими техника – самолеты, радиостанции, оружие, автомобили. Мы с вами знаем, что американцы обладали всем этим благодаря техническому прогрессу. Но меланезийцам казалось иначе.

Они решили, что белые люди нечестным образом заполучили эти чудесные технические диковины. Они верили, что обладание «магическими» предметами делает белых людей могущественными, а не наоборот. И когда американцы ушли, аборигены стали делать копии предметов из подручных материалов. Они строили «аэропорты», «вышки» и «самолеты» из дерева, делали «наушники» из половинок кокоса, «антенны» из бамбуковых палочек, жгли факелы на «посадочных полосах» в надежде, что, подражая белым, заслужат такую же милость, и к ним прилетят самолеты с чудесными дарами. С тех пор «карго-культом» называют слепую веру в могущество внешних атрибутов. Например, в то, что покупка толстовки, как у Марка Цукерберга, приведет вас в список Forbes.

88 инструментов

На моей полке стоит книга «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». В ней 450 страниц. Ее автор, консультант Воган Эванс, взял на себя нелегкий труд и систематизировал положения основных школ и теорий, связанных с разработкой бизнес-стратегии. Там есть как вечная классика – PESTLE, SWOT, матрица Ансоффа, модель Пяти сил Портера и т. д., так и менее «хитовые» концепции вроде PIMC, «создания родительской ценности» или «инновационных точек кипения».

В том, что касается профессии, я человек с синдромом FOMO, Fear Of Missing Out. Так называют страх пропустить что-то важное в жизни. Если вы заходите в социальную сеть и вам кажется, что все вокруг живут насыщенной жизнью, пока вы прозябаете за рабочим столом – добро пожаловать в клуб FOMO. Раньше я боялся, что в мире существует множество эффективных стратегических инструментов, а я, стратег, о них даже не слышал.

Когда я купил книгу Эванса, мне было страшно ее открывать. Автор уже с обложки пугал читателя. Каждый менеджер должен знать 88 стратегических инструментов, а сколько знаешь ты? Покопавшись в памяти, я тогда припомнил от силы 20, и это причиняло мне страдания. С тех пор прошло несколько лет. Я знаю куда больше стратегических инструментов, чем тогда, но придаю им куда меньше значения, а большинством не пользуюсь вовсе.

Нужны ли нам стратегические инструменты?

Историки полагают, что бизнес как вид деятельности появился в Древней Месопотамии, расцветшей около четвертого века до нашей эры и угасшей в первом. Крупные коммерческие предприятия активно работали в Древней Греции и Древнем Риме. Византийские купцы проворачивали огромные, по масштабам тех лет, сделки. Инки и, независимо от них, корейцы использовали принцип двойной записи – основу финансового учета – не менее тысячи лет назад, а в Европе он известен как минимум с XIV века. Сам термин «бизнес», предположительно, возник на рубеже XVII – XVIII веков, во времена так называемой «промышленной революции». И сто, и триста лет назад тысячи энергичных, предприимчивых людей создавали и развивали успешные предприятия, способствуя развитию технического и культурного прогресса.

Бьюсь об заклад, никто из этих выдающихся людей не был знаком с 88 инструментами стратегического планирования. Они не читали трудов Майкла Портера, Питера Друкера или Джима Коллинза. Сомневаюсь, что все они вообще умели читать и писать.

Я не собираюсь ставить под сомнение авторитет и вклад в развитие предпринимательства таких людей, как Портер, Друкер, Котлер, Минцберг, Ансофф, Остервальдер и многих других, на чьих работах учился и я сам, и миллионы людей по всему миру. Эти выдающиеся умы проделали огромную работу, проанализировав успехи и неудачи тысяч предприятий, позволив нам учиться не только на собственных ошибках. Они заслужили все регалии и почести, которые получили. Но их наследие часто используется не по назначению – и вины их в этом нет. Их мысли используются как инструкции, а не как повод задуматься.

Почему мы ищем инструкции?

Наверняка вы, как и я, учились в традиционной школе. Учитель сначала пояснял нам правило – например, вынесения за скобки общего множителя. Затем мы, пыхтя, решали десятки задач на усвоение теории и писали контрольную работу. Награду – хорошую оценку – мы получали, если вызубрили правило и «прорешали» как можно больше примеров. Высшие учебные заведения работали по тому же принципу.

И вот выпускник такого учебного заведения создает свой бизнес или становится менеджером в чужом. Перед ним встает непростая задача – организовать деятельность множества людей для получения требуемого результата. Что инстинктивно ищет новоиспеченный руководитель? Источник, из которого он привык черпать знания с детства – учебник. Свод правил, желательно с набором примеров.

Большинство традиционных программ бизнес-образования, к сожалению, построено по тем же лекалам. Теория вопроса, кейсы (как правило, вымышленные), зачет. Я и сам закончил такую программу в 2004 году, и работал со многими обладателями подобных дипломов. Но если я чему-то и научился в плане управления организацией, то не за партой. Конечно, я читал книги и статьи и много черпал из них. Но я видел в них не инструкции, а повод для размышлений. Мои знакомые бизнесмены делали так же.

А как в жизни?

Что не так с традиционным подходом к обучению? Проблема в том, что «учебник по бизнесу» – это оксюморон. Нонсенс. Отдельные аспекты деятельности фирмы, например финансы или управление цепочками поставок, можно очень емко и понятно изложить на бумаге. А вот со стратегией и людьми все сложнее. Стратегия – это поиск оптимального способа взаимодействия множества людей вовне компании (клиентов и партнеров), людей внутри компании (сотрудников) и материальных ресурсов. Сама по себе эта задача сложна, но есть аспект, делающий ее еще сложнее, – в каждом случае ее нужно решать иначе.

Вы все, уверен, слышали истории о том, как спортивные тренеры, добившиеся значительных успехов в одной команде, переходят в другую и терпят сокрушительное фиаско. Футбольного тренера Жозе Моуриньо еще в 2012 году называли «великим». Но с 2013 года его карьеру трудно назвать безоблачной. Его последовательно уволили из «Челси», «Манчестер Юнайтед» и «Тоттенхэм Хотспур» за отсутствие результатов. При этом тренер – не спортсмен, чьи профессиональные кондиции увядают с возрастом. Главный рабочий инструмент тренера – мозг, а актив – опыт.

И в спорте, и в бизнесе колоссальное значение имеет не только индивидуальное мастерство, но и контекст. Разрабатывать стратегию для сети пиццерий в России, для компании-дистрибутора автомобильных запчастей в Восточной Европе или логистического бизнеса в Западной – задачи, схожие по подходу, но критически разные в деталях. Моуриньо был успешен в одном контексте, но оказался неэффективен в другом.

Подобные истории случаются и в бизнесе. Стивен Элоп был на хорошем счету в Microsoft1. Именно он инициировал создание облачных версий программ компании. И потому его направили руководить финской Nokia, когда Microsoft ее приобрела. Чем это закончилось, вы наверняка знаете. Рискну предположить, что лежащий в вашем кармане телефон называется иначе. Был ли Элоп плохим менеджером? Вряд ли. Скорее, он не сумел вписаться в контекст. Когда Карли Фиорина возглавила Hewlett-Packard, за плечами у нее была впечатляющая карьера. Однако в Сети можно отыскать множество статей о том, каким ужасным для HP был период ее работы на посту CEO. Достаточно сказать, что акции компании с 1999 по 2005 подешевели на 63%. Вывод – важны не только знания, но и гибкость ума.

Десакрализация стратегии

Атмосферу таинственности, сакральности вокруг стратегического менеджмента создают крупные консалтинговые компании, в том числе через книги. Залог их успеха – в поддержании в клиенте уверенности в том, что они знают то, что тому неведомо. Если вам мало 88 инструментов, найдите еще. Facebook уже пару лет упрямо показывает мне рекламу инструмента под названием Management Consulting Toolkit, созданного, согласно описанию, бывшими сотрудниками больших консалтинговых фирм. Всего за $990 вы получите презентацию «важнейших стратегических инструментов», в которой 660 слайдов и 20 таблиц Excel! Представьте себе растерянное лицо CEO компании среднего размера, пытающегося разобраться в этом водопаде информации. Таблицы, графики, варианты анализа в одном разрезе, в другом… В какой последовательности их заполнять? Все или только часть? Какие выводы сделать?

В 2010 году я возглавил крупную компанию. Передо мной стояла задача разработки новой стратегии. Я не впервые возглавил бизнес, но на старте карьеры CEO я пытался руководить без оформленной стратегии, а в 2008 и 2009 году все мои силы уходили на спасение бизнеса в кризис. На этот раз я решил действовать «по учебнику». Переезжая в город, где мне предстояло трудиться, я захватил с собой толстую книгу с красной обложкой – труд Артура А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда III под названием «Стратегический менеджмент». Она была в списке рекомендованных на программе MBA, которую я закончил за 6 лет до этого. Сидя в одиночестве на кухне на выходных (моя семья присоединилась ко мне позже), я читал этот учебник и пытался составить график разработки стратегии для своей организации.

Скажу сразу – у меня нет никаких претензий к авторам книги. Это хороший учебник, с примерами. Но читая, я ловил себя на мысли, что, даже понимая внятно изложенный текст, не вижу цельной картины. Каждый из инструментов был понятен, но в стройную концепцию они не складывались. Я понимал, что разработка стратегии – это логическая последовательность действий, но мне никак не удавалось уложить ее у себя в голове.

Став консультантом и лектором, помогая другим компаниям разрабатывать стратегии, я читаю в глазах управленцев те же муки. С одной стороны, они понимают смысл стратегии на верхнем, концептуальном уровне. С другой, видят инструменты – SWOT, PESTLE и другие. И им непонятно, как соединить их друг с другом. Как из этих таблиц и матриц 2*2 сложится траектория развития их компании?

Конкретные методики разработки стратегии и, шире, управления бизнесом стали карго-культом. Читая об успехе бизнеса в деловых журналах, мы интересуемся его причинами – что эти ребята делали такого, что взлетели на вершину? И к нашим услугам всегда есть ответы – в виде статьи с «разбором» или целой книги. Часто их авторы находят какой-то отдельно взятый рецепт, например гибкую культуру, и мы верим, что если обзаведемся ею, тоже взмоем вверх. Мы все наблюдали карго-культы реинжиниринга бизнес-процессов, Agile, холакратии и «бирюзовых» организаций, «цифровой трансформации» и блокчейна – и это далеко не полный список. Но копируя отдельные элементы, мы действуем не разумнее меланезийцев с их «наушниками» из кокоса.

Не поймите неправильно, я не луддит, призывающий сжечь бизнес-книги и закрыть бизнес-школы (тем более, что с некоторыми я продуктивно сотрудничаю). Учиться важно и полезно. Недавно мне попалась на глаза любопытная статистика – лишь 4% создателей компаний-единорогов (то есть перешагнувших порог в 1 миллиард долларов капитализации) не получили формального образования, а около 40% учились в бизнес-школах. Так что Цукерберг скорее исключение, чем правило. Но учиться – это развивать мышление, а не разучивать инструменты.

1

https://news.yahoo.com/pros-cons-making-stephen-elop-microsoft-next-ceo-185546579.html?guccounter=2