Читать книгу Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Бирюлин - Страница 17

Несколько лет назад я прилетел в город, в другой часовой пояс, на предпроектный аудит. Преодолевая последствия джетлага, я начал интервью с топ-менеджерами. До этого я уже пару раз общался в онлайн-режиме с главным акционером (он же генеральный директор). На вопрос есть ли у них стратегия, он ответил так, как отвечает большинство: «да, но она у нас в головах». Интервью с топами были посвящены исследованию их голов с целью обнаружения там этой самой стратегии.

Мои худшие подозрения подтвердились. На вопросы о стратегических приоритетах руководители, отвечающие за важнейшие функции в бизнесе с немалыми оборотами, давали настолько разные ответы, что в какой-то момент я усомнился в том, работают ли они в одной компании.

Если меня попросят дать самый короткий (хоть и не полный) ответ на вопрос что такое стратегия, я отвечу, что это договоренность о приоритетах. О том, что компании стоить начать делать и что – прекратить. Это – «социальный контракт» между различными участниками процесса управления.

Организация как хаос

Как начинается любой бизнес? Основателям приходит в голову идея. Они регистрируют юрлицо, арендуют помещение и начинают работу. В этот момент они сами и менеджеры по продажам, и грузчики, и секретари, и программисты. Если идея оказалась удачной, в компании появляются первые наемные сотрудники. Как правило, это разносторонне одаренные личности, способные утром устранить ошибку в коде, а вечером доставить заказ клиенту. Бизнес растет, с ним растет и число сотрудников, и сложность процессов. Но описывать их никто даже не пытается. Во-первых, некогда. Во-вторых, они постоянно меняются.

Бизнес разрастается и порой может превратиться в большую организацию, ухитряющуюся выполнять основные функции, несмотря на хаос в процессах. Как работает всё не знает никто, каждый в лучшем случае представляет себе свою часть. Общие цели, вроде, стоят, но сформулированы слишком размыто (например, «достичь прибыли в X миллионов»), и потому на деле их все понимают по-разному. Поскольку у каждого руководителя есть индивидуальные KPI, и топ-менеджеры слабо представляют, чем заняты их коллеги, у всех свои представления о результате. Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями, и потому директор по продажам верит, что для роста прибыли нужно больше продавать, а директор по логистике – что экономить на доставке клиентам. О том, что эти задачи противоречат друг другу, никто не догадывается.

Самое интересное, что это вполне может работать, причем долго. Проблемы начинаются тогда, когда руководство задумывается о переменах. О новых рынках. О новых продуктах и сервисах. И если топ-менеджерам еще удается кое-как выходить на результаты в рамках текущих процессов, то все инициативы по изменениям либо тихо затухают, словно круги на воде от брошенного камня, либо воплощаются самым уродливым образом. Например, новый продукт оказывается на рынке на год позже, стоит вдвое дороже и не выполняет обещанную «работу» для потребителя.

Чего не хватает участникам процесса управления таким бизнесом? Договоренности о приоритетах. Для кого мы работаем? Для каких клиентов? Что мы им предлагаем – низкую цену? Высокое качество? Дополнительный сервис? Что мы им НЕ предлагаем и не будем? Что каждый из участников забега должен улучшить в своей работе, чтобы повысить качество итогового результата? Проведите эксперимент, пройдитесь по коридору офиса и задайте всем, кто встретится вам на пути, два вопроса: «кто наш клиент?» и «какую ценность мы для него создаем?». Увидите, ответы вас удивят. Договоренности могут принимать различные формы, от устной до толстой стопки регламентов, правил и политик. Главное, чтобы они работали.

Антуан де Сент-Экзюпери говорил, что любовь – это не смотреть друг на друга, а смотреть в одну сторону. Мысленные взоры всех руководителей – членов совета директоров, CEO, топ-менеджеров, руководителей среднего звена – должны быть развернуты в одном направлении. В каком? Если вы внимательно читали предыдущий раздел, то знаете ответ – потребителя и его потребности.

Нам не до клиентов

Как-то я работал с довольно крупной компанией из Восточной Европы. Их клиентами, согласно корпоративному буклету, были юридические лица (снова юрлица, Карл!) любого размера на всех территориях присутствия. Внутреннее устройство компании было выстроено с учетом удобства кого угодно, кроме потребителя. Сотрудники отдела продаж были поделены по территориальному признаку – отвечали за страны или отдельные регионы в них. Сотрудников отдела продуктового маркетинга разделили по брендам и отдельным продуктам. Но когда я задал простой вопрос: «Кто в компании занимается, скажем, изучением потребностей малого бизнеса?», он повис в воздухе без ответа. У всех были дела поважнее.

Мы не очень любим больницы и другие лечебные заведения. И не только потому, что они ассоциируются с болезнями и смертью. Часто в них возникает ощущение, что они созданы для кого угодно – врачей, медсестер, охранников, – но не для нас, пациентов. Многие организации, цель которых, вроде бы, в удовлетворении потребностей клиентов, вызывают у них такие же ощущения.

Стратегия – это прежде всего договоренность участников процесса управления по приоритетным вопросам:

1. Кто мы? В чем смысл нашего существования как организации?

2. К чему мы стремимся? Кем хотим стать?

3. Кто наши целевые клиенты? Какие у них потребности?

4. Какие ценности мы планируем им предложить?

5. Как именно мы собираемся создавать эти ценности? Что нам для этого понадобится? Где мы это возьмем?

6. Какие риски могут встать у нас на пути, и как мы с этим предполагаем справляться?

Маленькие организации и стартапы легко могут достичь этих договоренностей за чашкой кофе. Большим понадобятся для этого инструменты, но только потому, что число договаривающихся больше. При этом важно помнить, что матрицы 2*2 – это в лучшем случае способ достичь договоренности, но не самостоятельная сущность. В следующих главах я покажу, что из 660 инструментов, которые продаются в Сети за $990 долларов, с методикой People-Based Strategy вам понадобятся от силы два, и то не факт.

Стратегия и ключевые стейкхолдеры

В XX веке стратегию определяли как план по приросту акционерной стоимости, а остальных участников процесса, включая клиентов, считали лишь ресурсами для достижения этой главной цели. Я считаю такой подход крайне опасным. Компании, где акционер приравнен к верховному божеству, мыслительная оптика руководителей искажается. И вот почему:

– Для сотрудников, не владеющих акциями, повышение благосостояния босса вряд ли вдохновляющая задача. Для управления компанией будет лучше, если они будут сознавать, что приносят пользу в этот мир (подробнее – в главах о миссии и видении).

– Потребитель в этой конструкции – роль второго плана. В таких условиях бизнес может незаметно скатиться в одну из историй об алчных капиталистах, готовых на все ради наживы, которые так любят в Голливуде.

– Сотрудники в такой конструкции – лишь human resources, «человеческие ресурсы». Надеюсь, такой подход все-таки безвозвратно уходит в прошлое.

Оставляя за акционерами право распоряжаться своим активом и желать роста его стоимости, я считаю, что стратегия – это путь создания и прироста дополнительной пользы для пяти типов стейкхолдеров:

– Клиентов. Если мы не сможем сделать счастливыми их, никто не станет счастливым.

– Сотрудников. Они должны получать за труд больше, чем деньги на счет. Мы должны дать им повод гордиться своей работой и любить ее.

– Общества. Даже если мы просто платим налоги и создаем рабочие места, то уже вносим достойный вклад в общественную жизнь. Но создание инновационных продуктов, использование «зеленых» технологий или благотворительность могут этот вклад усилить.

– Партнеров компании – поставщиков, подрядчиков, банков, арендодателей и так далее. Они должны видеть пользу в сотрудничестве с нами.

– Акционеров. Они должны гордиться результатами своего труда и, конечно, радоваться росту капитализации бизнеса.