Оглавление
Вилена Смирнова. Секреты мотивации продавцов
Вместо введения
Глава 1. МОТИВАЦИЯ
1.1. Букварь для руководителя
Избранный секрет № 1. Договоримся о терминологии
1.2. Мотивация, ориентированная на потребности
Избранный секрет № 2. Заменяем плохие ожидания сотрудников прекрасными руководительскими фантазиями на тему ожиданий сотрудников
1.3. Система мер по стимулированию сотрудников
Избранный секрет № 3. Тщательно инвентаризируем все благие намерения
Избранный секрет № 4. Планируя карьеру, помним: за время пути собачка могла подрасти
Избранный секрет № 5. Развивая способного и талантливого сотрудника, позаботимся о сетях, а не о рыбе
Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства
1.4. Методы повышения мотивации
Избранный секрет № 7. Доверяем своему восьмому чувству
1.5. Демотивация – страшный сон руководителя
Избранный секрет № 8. Один хирург трех терапевтов стоит
Избранный секрет № 9. Начинаем искоренять саботаж с самопрививки
Избранный секрет № 10. Боремся с апатией, перекрашивая стены
Глава 2 (лаконичная) ПООЩРЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ
2.1. «Что удобряли, то и получили…»
2.2. «Голодный менеджер – лучший менеджер»
2.3. «Штрафы – хороший способ заработать денег… для премирования сотрудников»
2.4. Менеджер за минуту
Глава 3. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
3.1. Что именно будет стимулировать руководитель?
Избранный секрет № 11. Получая результат, уверим себя и остальных, что это именно то, что мы стимулировали
3.2. Деньги – мотивирующий или контролирующий фактор?
Избранный секрет № 12. Мотивируя, помним: не супом единым жив менеджер
Избранный секрет № 13. В вознаграждении важно, как в УК РФ, – за что и сколько
3.3. Про зарплаты и правильные зарплаты
Избранный секрет № 14. Изменяя схему оплаты, опираемся на реальность, а не на мифологию
Избранный секрет № 15. Проводя разработку системы оплаты, не воображайте себя золотым червонцем
3.4. Измерение результативности – рабочий инструментарий
Глава 4. ОЦЕНКА – МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР
4.1. Аттестация или оценка
Избранный секрет № 16. Оценивая сотрудника, помните: на его месте можете оказаться вы
Глава 5. ПО ТУ СТОРОНУ МОТИВАЦИИ
5.1. Корпорация «УХ-НЕМ» (год спустя)
Избранный секрет № 17. При построении системы мотивации в эпоху перемен всегда найдется умник с вопросом: «А зачем?»
Избранный секрет № 18. При построении команды не забудьте треснуть энтузиастов по лбу
Избранный секрет № 19. Легализация откатов – это не только вредно, но и полезно (для злоупотребляющих сотрудников)
5.2. «Управление продажами и откатинг-менеджмент: как увеличить прибыль[9]
Избранный секрет № 20. Перестаньте мотивировать – ищите мотивированных
Заключение
Приложения
Кейс «Планировать, еще раз планировать!»
Ситуации для решения с подсказками
Библиография
Отрывок из книги
За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый генеральный директор ЗАО «УХ-НЕМ» Закопейко-Удавицкий. Перед ним, сияя неприличной белизной, лежало заявление препротивнейшего содержания: «Прошу уволить по собственному желанию…»
«Как это все не вовремя!» – со вздохом подумал Закопейко-Удавицкий. Мысли скакали по кругу, рука потянулась к телефону…
.....
Нет хороших или плохих ожиданий сотрудников. Есть очень плохие, а также неправильные. Для того чтобы повлиять на эту ситуацию, опытные руководители выбирают из очень плохих ожиданий самые безопасные, подгоняют их под планируемое управленческое решение и дают изысканную интерпретацию.
К примеру, ожидание сотрудников отдела сбыта по увеличению комиссии (премии, процента) очень хорошо согласуется с изменением планов продаж отдела в сторону роста. Это логично. Если план по продажам в отделе легко выполняется, а сотрудники настаивают на выплате больших комиссионных, значит, использованы не все ресурсы и задействован не весь потенциал. Каждый раз, когда план по продажам будет выполняться, опытный руководитель будет совершать поистине мотивирующее действие по внедрению нового плана продаж и, естественно, новых посулов (план должен быть настолько высок, чтобы у сотрудников отдела сбыта не оставалось сил на обдумывание размера своей комиссии). Не беда, если немотивированные таким образом сотрудники будут покидать компанию (ошибочно полагая, что компания не выполняет своих обязательств). Ведь задача руководителя состоит не в том, чтобы тупо выполнять требуемые обязательства, а совмещать и гармонизировать потребности и ожидания сотрудников с целями компании.
.....
