Читать книгу Абсолютный мотиватор - Виталий Владимирович Грызунов - Страница 7

Если вы – девушка-начальник, и хотите поощрить подчинённого-мужчину совместным обедом или ужином, то делайте это крайне аккуратно. В нашем русском менталитете приглашение на обед может быть неверно истолковано, и доставит вам больше проблем, чем даст пользы. Аналогично, если вы – мужчина-начальник и хотите поощрить подчинённого-девушку. В России важно учитывать гендерные различия.

Поскольку пряник закрепляет нужное поведение, то нужно точно указывать, за что конкретно вы поощряете, дабы человек не терялся в догадках. Не должно быть так: «Ты выполнил задачу хорошо. Молодец! Вот тебе премия/грамота». Назовите, что именно было удостоено поощрения. Если вы этого не сделаете, человек может сам додумать такое, что вам и не снилось. И закрепить, и повторять за разом раз. Оно вам надо?

Например, сотрудник может предположить, что вы похвалили его креативный подход, а вам, на самом деле, понравилась глубина проработки или хорошо оформленная документация.

Есть коллективы, где персональные достижения приветствуются, есть коллективы, где персональные достижения делают выскочки, а не люди, с которых стоит брать пример. Понятно, что выскочек начинают утаптывать, негативно маркируют, всячески принижают. К примеру, почти вся Америка – страна персональных достижений, и, когда человек очень круто продает и совершенно делает свою работу, то все им восхищаются и хотят быть на него похожими. В России бывают варианты. За такое поведение могут и сгноить.

Расскажу реальный случай. На курсах по MBA общаюсь с одним из слушателей, владельцем сети магазинов (не буду говорить, какой). Он рассказывает, как решил применить «в лоб» знания и навыки, полученные на MBA. Не адаптируя к русскому менталитету. По зарубежным технологиям сформировал персональный KPI (коэффициент трудового участия). То есть, если сотрудник работает хорошо, то он получает больше денег, работает плохо – получает меньше денег. Выставил KPI на объём продаж. Она из девушек – молодая и красивая – очень круто начала продавать. Он её наградил большой премией, но коллектив, как ни странно, это не воспринял. Начались пересуды, что она эту премию заработала, не продавая, а делая другие приятные действия руководителю компании. В общем, коллектив начал изживать чемпионку.

С осторожностью хвалите за личные заслуги в коллективе, где торжествует коллективизм, и не принято радоваться за успехи отдельных индивидов. Иначе вашего чемпиона назовут жополизом или ещё хуже. Подробнее о том, как это сделать, мы разбираем на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».

Если коллектив ревнивый и не принимает персональные достижения, то поощрять лучше коллектив целиком. Либо перевоспитывать коллектив, прививать новые ценности, стандарты работы и поведения.

При этом в любом коллективе есть люди, которые ничего не делают, и есть несколько «человек-движков». Согласно правилу Парето, 20% сотрудников в коллективе выполняют 80% работы. Увольнять все 80% «бездельников» не имеет смысла по нескольким причинам. Во-первых, оставшиеся 20% работы кто-то должен делать. Во-вторых, после увольнения «бездельников», оставшиеся сотрудники опять поделятся в соотношении 20/80.

Забавно, когда 80% балласта считают, что именно они являются теми 20 %, кто делает 80% работы.

Есть хорошая новость. По моему армейскому и не только опыту, можете быть уверены, что при правильной организации бизнес-процессов и системы мотивации «бездельников» работающие члены коллектива перевоспитают. Или изживут. Это называется «воспитание коллективом». Я лично применял такое воспитание и в армии, и будучи топ-менеджером, и на занятиях со студентами, где они сдают лабораторные работы расчётом. Раздолбаев и двоечников, буквально, из-под земли достают. Ядерная штука! Рекомендую.