Читать книгу СТАРТАП: время продавать вакансии. Менеджмент стартапа. Книга 3 - Владимир Токарев - Страница 11

Случается, что специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении – ваш работник предпочел вакансию другой компании. Любое рабочее место можно описать целым набором характеристик, и, если они хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

Вспоминается моя беседа с руководителем отдела по персоналу одной московской компании (нашего клиента), где Виктория (так звали руководителя отдела) жаловалась: «Вот уже второй кандидат „теряется“ в дороге. Договариваемся о времени встречи после того, как соискателя в целом устраивает предлагаемое вознаграждение за работу, он выезжает, но до нас не доезжает. Вероятно, когда он выходит на одной из конечных станций метро и видит, что еще придется прилично добираться на маршрутке (а сесть в нее серьезная проблема), в результате, интерес к нашей компании у него падает, и он возвращается домой». Как видим на этом примере, «продать вакансию» бывает большая проблема.

Прежде, чем рассмотреть жизненный цикл вакансии (далее – ЖЦВ), я напомню сущность жизненного цикла продукта (ЖЦП). Каждый продукт проходит свой жизненный цикл от появления на рынке до его исчезновения, последовательно проходя стадии роста, зрелости и падения спроса. Причины конечного ЖЦП просты и понятны – это появление новых лучших продуктов, вытесняющих предыдущие варианты (например, новая марка мобильного телефона с новыми опциями вытесняет своего предыдущего собрата). Как говорится, работает закон естественного отбора – выживают лучшие: законы рынка весьма суровы. И тот производитель товаров или услуг, кто не может предложить конкурентоспособный товар, проигрывает своим коллегам, в то время как покупатель выигрывает в любом случае.

Но, спрашивается, чем вакансия отличается от продукта? Дело в том, что поскольку крепостное право некоторое время назад в нашей стране было отменено, любой специалист может уйти из любой компании в любой (чаще всего, в самый неподходящий) момент, и, фактически, «продажа вакансии» (незаметно для топ-менеджмента) на самом деле происходит каждый день. Если подчиненный приходит на работу – считайте, что сегодня вам удалось продать эту вакансию (за которую специалист платит «бартером» – своим усердным трудом), если специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении, продажа не произошла – ваш работник предпочел вакансию другой компании. Где, например, примерно такая же зарплата, но к работнику относятся лучше. Любое рабочее место можно, как любой продукт, описать целым набором характеристик, и если ваш набор «характеристик вакансии» хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

Число характеристик вакансии, как продукта, велико: это и уровень заработной платы, и социальный пакет, и имидж компании, и название должности, и экономия времени проезда в сравнении с аналогичными вакансиями и так далее.

Рассматривая ЖЦВ, в данной статье мы остановимся только на одной важной характеристике вакансии – отношении к специалисту со стороны руководителя.

Менеджмент 0.5

Это такая ситуация, где достижения современного научного управления пока применяются крайне слабо. Собственно говоря, это ситуация характерна для подавляющего числа российских компаний.

Пример. В общении с генеральным директором одной коммерческой компании высший руководитель пожаловался мне на одну из актуальных проблем фирмы: «Менеджеры по продажам у нас молодые, но уже достаточно опытные. Но вот инициатива у них практически полностью отсутствует. Что делать не знаем, не увольнять же всех, надеясь, что новые будут в этом смысле лучше. И где гарантия, что лучше?»

Я пообещал изучить проблему, но заранее высказал свои сомнения в том, что инициативы нет: «Дело в чем-то другом, я пообщаюсь с продавцами и попробую разобраться».

На поверку оказалось, что инициатива была, причем практически у каждого в момент прихода в компанию. Но после того, как в ходе реализации инициативных предложений менеджеров «подставлял» один из руководителей компании, выступать с инициативой больше не хотелось. Так, в результате, и сформировалась «неинициативная молодежь».

Как видим, в этой компании работала известная «Теория «Х» (Дугласа МакГрегора): в результате соответствующего отношения подчиненные (менеджеры по продажам) работали так, что требовался постоянный контроль за ними, поскольку подчиненные не проявляли инициативу (ее загубили), как результат – не хотели брать на себя ответственность и так далее.

Что можно сказать про вакансию в этой компании? Если появится более привлекательная вакансия на рынке, ценные специалисты, у которых потребность выходить с новыми идеями и интересными проектами сохранилась, уйдут туда, где их творческий потенциал будет успешно реализовываться.

Менеджмент 1.0

Лет 15 назад я проходил годовую стажировку по психологии при профильной кафедре нижегородского иняза, в ходе которой необходимо было прослушать один из психологических курсов «по выбору». Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали»25, который предлагали специалисты из США. Там я услышал такую историю:

Рассказанную историю можно смело отнести к примерам известной «Теории «У» (Дугласа МакГрегора). Согласно этой теории, при соответствующем отношении руководителя к своим подчиненным, они будут проявлять высокую ответственность, инициативу, трудолюбие, готовность усердно трудиться на самоконтроле и т. д.

На рисунке представлены ЖЦ вакансий, сменяющие друг друга. Появление вакансии, характеризующейся тем, что к работнику относятся согласно «Теории «У», приводит к снижению спроса на вакансию, где к подчиненному относятся согласно «Теории «Х», и так далее.

Рис. 12. Жизненный цикл вакансии

Менеджмент 2.0

Однако вакансия, где к работнику относятся согласно «Теории «У», в свою очередь может быть вытеснена с рынка еще более совершенной вакансией, где работника не только уважают и ценят, но и где его активно привлекают к управлению. Такой вариант отношения к подчиненному Уильям Оучи описал «Теорией «Z».

Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

принятие решений на основе консенсуса;

повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Известно, что Уильям Оучи со своими коллегами выводил «Теорию «Z» из анализа опыта успешных японских корпораций. И поэтому, возможно, кто-то из российских генеральных директоров скажет: «Фантастика! У нас совсем другой менталитет, нам бы добиться хотя бы частичного использования «Теории «У», до «Теории «Z» мы никогда не дорастем».

Не соглашусь, приведу пример из своей практики. Когда компания составляет с нами договор на консультирование по разработке стратегии, обычно формируется проектная группа из руководителей и ведущих специалистов компании. Консультант отвечает за соблюдение методологии работы, а саму работу по разработке стратегического плана выполняют участники проектной группы.

Очевидно, что в данном случае высшее руководство привлекает своих подчиненных к управлению своей компанией, позволяя, таким образом, им участвовать в формировании своего будущего.

Если у ваших конкурентов появится возможность привлечения своего персонала к управлению компанией, участию их в принятии важных решений по развитию компании или совершенствованию участка работы, за который они отвечают, есть вероятность, что вашу вакансию может вытеснить вакансия вашего конкурента.

Менеджмент 3.0

Можно ли успокаиваться, если вы смогли не только изменить отношение к своим подчиненным согласно «Теории «У», но и начали их привлекать к управлению компанией?

Думаю, что нет.

Современный менеджмент развивается достаточно стремительно (потому разрыв между нашей практикой управления и западной пока, по моей оценке, только увеличивается). И новые управленческие инструменты формируют новые потребности специалистов и управленцев. Один из таких инструментов – командообразование.

Здесь следует отметить пару важных моментов.

Во-первых, термин «команда» и словосочетание «у нас отличная команда» получили у российских руководителей широкое распространение. При этом под командой на самом деле понимается просто группа единомышленников, а чаще – просто группа, подчиняющаяся своему руководителю в рамках существующей иерархии управления.

Действительно, человек в организации не просто работает, он удовлетворяет свои важнейшие потребности (в общении, в признании, в самовыражении и т.д.) не в организации в целом, а в малой группе, чаще всего в неформальной группе, в которую он входит и нормам которой он подчиняется.

Однако формирование команды, где специалист или руководитель может лучшим образом удовлетворить свои насущные потребности, дело очень сложное. Настоящие команды (которые в России встречаются пока в основном только в спорте, а на производстве – лишь как исключение из правил) предполагают сложнейшую и достаточно длительную работу по командообразованию. Настоящая команда отличается от группы людей, например, входящих в одно подразделение или в круг руководителей, таким важнейшими характеристиками, как:

По сути, командное управление – это высокие технологии управления, и их постижение и практическое применение требует значительных усилий. Предполагаю, что такая команда может быть сформирована только при работе с тренером, который хорошо разбирается в командообразовании. Либо сам руководитель должен стать играющим тренером, что может потребовать очень больших временных затрат и усилий.

Место участника в команде я и предлагаю рассматривать как особую вакансию, которая может потеснить «Теорию «Z», поэтому я и назвал такой отношение к персоналу «Теорией «К», где буква «К» как раз и предполагает вакансию не просто в организации, а в одной из реально работающих команд организации.

К слову, известный специалист по командообразованию Мередит Белбин описывает случай, когда именно формирование полноценных команд позволило значительно снизить текучку ценных кадров в одной компании. Это пример успешной продажи вакансии за счет применения «теории «К».

С чего начать? (вместо заключения)

Я уже отметил, что здесь рассматривается только один аспект вакансии, связанный с отношением к подчиненным, а высокий уровень заработной платы, имидж компании, содержание работы и так далее – это тоже важные составляющие любого рабочего места.

Однако, как и в производстве обычных товаров, где разница между техническими характеристиками продуктов постоянно уменьшается, и потому все большее значение в конкурентной борьбе приобретают дополнительные «нетехнические характеристики» конкурирующих товаров, так и у вакансий уровень вознаграждения, перечень обязанностей (то есть содержание работы) также постоянно (в условиях конкуренции) сближаются в разных компаниях. И потому рассмотренный в статье «всего лишь один аспект вакансии», связанный с отношением к специалисту или руководителю, начинает приобретать все большее значение.

Спрашивается, с чего начать такую сложную работу, как «производство конкурентоспособной вакансии», которую можно будет продать, а значит, привлечь самых лучших специалистов на вашем отраслевом рынке?

Я бы рекомендовал начать с самого простого и понятного шага. Очень часто (если не повсеместно) мне приходится встречаться с неравным отношением руководителей к своим подчиненным. Подчиненные называют своих руководителей на «Вы» и по имени-отчеству. В то время, как начальник чаще всего обращается просто по имени и даже на «ты».

Начните с выравнивания вашего обращения: начните называть своих подчиненных на «Вы» и по имени-отчеству, какую бы должность не занимал этот подчиненный и каков бы ни был его возраст. Или же продолжайте обращаться на «ты» и просто по имени, но обязательно добейтесь, чтобы вас – генерального директора очень крупной производственной компании также буквально все, включая хозяйственных рабочих, называли также просто по имени и на «ты».

Если же у вас уже работает «Теория «У» или даже «Теория «Z», тогда самое время вашему подразделению по управлению персоналом начать обучаться современным техникам продаж, чтобы при продаже вакансий вашей компании быть на коне.

Успехов в ежедневном упорном труде по продаже ваших вакансий вашим нынешним подчиненным!

Любозн. гендир. – А ты являешься автором термина «Стратегическое управление персоналом»?

Автор – Конечно же, нет

Стратегия в отношении к персоналу рассматривалась как одна из функциональных стратегий, вытекающая их стратегии корпоративной. А стратегическому менеджменту много десятков лет. То новое, что я предложил – это новая концепция стратегического управления персоналом.

Война за таланты

Любозн. гендир. – А есть другие схожие концепции по теме управления персоналом и стратегического управления персонала в частности.

Автор – Я пока встречал только классические подходы к стратегическому управлению персоналом, но они могут, конечно же, быть.

Что касается не стратегического, а общего подхода к управлению персоналом, то здесь число схожих публикаций велико, и они, судя по всему, возникали независимо друг от друга. Правда, я не встречал предложение использовать техники продаж в управлении персоналом (хотя в практике они повсюду, только их не всегда замечают, начиная с продажи вакансии высшими учебными заведениями). Но мое незнание ничего не гарантирует, они могли быть описаны независимо другими авторами.

Например, в книге Питера Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке» он пишет о том, что постепенно от отношений «начальник-подчиненный» организации перейдут в новое время к отношениям равноправного партнерства, где для построения отношений больше потребуется не менеджмент, а маркетинг.

А в книге «Война за таланты» маркетинг рассматривается как главный инструмент, а успехи фирмы предлагается достигать в первую очередь привлечением и удержанием талантов, а уже те обеспечат компании лучшие идеи, продукты и финансовые результаты.

Однако в концепции, которую мы обсуждаем с тобой в этой книге, есть серьезные отличия. И главное в том, что талантливым я предполагаю каждого человека. Другое дело, что не всегда человек находит свое призвание, где он сможет раскрыть свой талант. Раскрыть потенциал каждого специалиста и руководителя компании – это одна из главных задач стратегического управления персоналом.

Любозн. гендир. – А бывало, что ты в ходе работы над технологией СУП допускал ошибки.

Автор – Конечно, при разработке нового ошибок трудно избежать. Например, при описании технологии разработки стратегии в отношении своего персонала первоначально я думал, что опасности и возможности нужно искать только в «среде персонала». В последней публикации на тему СУП (она изложена ниже – собственно ее можно как раз рассматривать как описание сущности стратегического управления персоналом), я вношу коррективы. Предлагаю применять при разработке стратегии в отношении рынка, где продаются вакансии26, классический подход, точно такой же, как при разработке стандартной корпоративной стратегии фирмы.

При чтении этого параграфа ты обнаружишь еще множество пока еще только гипотез и задач, которые потребуют соответствующих уточнений и даже разработок (например, как именно согласовывать классическую корпоративную стратегию и стратегию в рамках СУП).