Читать книгу СТАРТАП: время продавать вакансии. Менеджмент стартапа. Книга 3 - Владимир Токарев - Страница 5

1. ПОВТОРИМ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

Продолжаем применять классическую педагогическую методологию: запоминание – применение – понимание – развитие.

Рис. 5. Понимание начинается уже при запоминании. Но глубокое понимание – уже после применения того, что мы запомнили.

Запоминание – под законом разделения мы рассматриваем ситуацию, когда при использовании разделения труда повышается эффективность производства продуктов (товаров или услуг).

Кстати, в результате у нас получается выполнение специализированной работы лучше, и появляется масса причин для высокой мотивации выполнять эту работу (не только заработок, но и уважение коллег, и самоуважение, и самовыражение и пр.).

Рис. 6. При специализации лучшие специалисты вызывают всеобщее уважение.

Применение

А вот когда мы начинаем что-то новое, оно сразу не получается. И может, в результате этой проблемы, стать серьезным барьером к тому, чтобы уклоняться он такой деятельности. Например, изучение иностранного языка, нежелание делать холодные звонки начинающему продавцу и пр.

Понимание. Причины эффекта от разделения труда

Развитие

Кароль Адамецки обнаружил и описал, что разделение труда – это всеобщий закон. А раз это так, обратимся к отдельному человеку.

2. МОДЕЛИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕКА – ПОСМОТРИМ, ЧТО У НАС ВНУТРИ

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В САМОМЕНЕДЖМЕНТЕ

Недостатки чисто «рационального» подхода к человеку, который чаще всего встречается в литературе по тайм-менеджменту, или чисто «психологического» подхода, который встречается в соответствующей литературе без упоминания термина «самоменеджмент», в их односторонности. Чтобы научиться управлять собой в целом, необходимо понимание работы всех наших составляющих.

Чтобы понять человека, нужно знать, как он устроен. На рисунке представлена модель человека, включающая пять составляющих: ЧР – человек рациональный, ЧН – человек нравственный, ЧТ – человек творческий, ЧФ – человек физический, ЧП – человек психологический3.

Рисунок 7. Системная модель человека

Например, под Человеком психологическим будем понимать ту сторону личности, которая в большей мере ответственна за процессы, принятые относить к психологическим характеристикам личности.

Попробуем использовать системную модель человека для понимания нашего примера.

Выполнить правильные действия (ЧР соответственно введенной нами терминологии действует разумно, рационально) нашей героине помешали психологические барьеры (в качестве психологических барьеров ЧП могут выступать, например, какие-либо неудачи нашей героини в прошлом, связанные с данным видом деятельности), преодолеть которые не помог даже стыд (хотя чувство стыда относится к функции ЧП, это чувство может проявиться лишь в условиях сформировавшихся у личности норм «правильного» поведения, которые и составляют содержание той компоненты, которую мы назвали ЧН). Может быть движение (соответственно нашей терминологии – это ЧФ) привело в действие силы, позволившие ей побороть лень? Очевидно, что Светлана любит трудиться, но лишь тогда, когда работа приносит ей радость творчества (потребность в самовыражении – это функция ЧП, однако по ряду причин мы отдельно выделяем творческую компоненту человека – ЧТ4).

3. ПОВТОРИМ ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ

В рассмотренной нами модели человека у нас тоже выделены разные подсистемы, которые выполняют разные функции.

Рис. 8. При разделении труда – нужна координация работы разных специалистов, то есть менеджмент.

Я отмечал, что у нас пока кругом «применение наоборот» – разделение труда нарушается направо и налево. Пример – руководитель, вместо того, чтобы толком поговорить со своим подчиненным, постоянно отвлекается то на телефонные звонки, то на общение со «срочными посетителями». Утверждать, что у нас вполне хорошее управление – это значит не видеть очевидных вещей.

Как только начинает применяться разделение труда, возникает необходимость в координации работы людей, выполняющих разные функции, которые раньше выполнял один человек. Плохая координация (плохой менеджмент) – приводит к снижению эффекта от разделения труда. Иногда до такой степени, что закон разделения труда «нарушается» – эффект от него полностью гасится плохой координацией.

Если сравнить развитые страны с Россией, то в большинстве отраслей мы увидим наше отставание по глубине разделения труда. Причина та же самая – неумение толком управлять. И потому натурального хозяйства у нас всегда больше, чем у более сытого, по причине более глубокого разделения труда5, Запада.

Итак менеджмент – это координация, в частности специалистов, выполняющих свои особые функции согласно преимуществам разделения труда.

Но когда появляется возможность использовать разделение труда?

Когда коммерческая компания вырастает в численности. Самое время повторить эффект масштаба. Но сначала посмотрим – кто же управляет нами и кем он управляет. Продолжаем подход к менеджменту на микроуровне.

4. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ПЕРСОНАЛЬНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ – КТО НАШИ НЕВИДИМЫЕ ПОМОЩНИКИ?

Функция организации – одна из важнейших функций управления. В процессе реализации этой функции руководитель передает задачи и полномочия, необходимые для выполнения этих задач, своим подчиненным. Этот процесс называется делегированием. Подчиненный же берет на себя ответственность за выполнение порученных задач. В результате возникает организационная структура, обычно изображаемая в виде «прямоугольников» (в них записаны должности руководителей или названия подразделений), соединенных отрезками прямых, которые определяют «кто кому подчиняется».

«Делегирование означает саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы сотрудникам для раскрытия своих способностей. Но лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере», — пишет Л. Зайверт6, причисляя, по нашему мнению ошибочно, процесс делегирования руководителем задач своим подчиненным к самоменеджменту.

Итак, в организации руководитель делегирует задания своим подчиненным.

Интересно, а если подчиненных пока нет, то кому делегировать свои задачи и полномочия, и кто возьмет на себя ответственность за выполнение этих задач? А может быть, в самоменеджменте нет функции организации? Но спросите любого: «Как ты организовал свою работу?» Вопрос не вызовет недоумения – собеседник расскажет вам о своем распорядке дня. Ниже представлено доказательство, к которому я прошу отнестись со всей серьезностью, что у каждого из нас имеется по крайней мере четверо подчиненных, готовых выполнить любое наше поручение.

На рисунке приведена модель, согласно которой у каждого человека есть помощники, которым можно делегировать ваши дела.

Рис. 9. Я утром не такой, как днем или вечером.

Управляет распределением задач и полномочий Тэд («тезаурус» переработки информации «и делегирования»). Монинг (утро) готов к решению самых сложных задач. Тэд делегирует ему самые свежие силы – физические, психологические и интеллектуальные. В то же время Монинг, готовый к решению самых тяжелых проблем, парень неровный: часто он тратит свои силы, не жалея их. Еще бы, поработав с шести утра до одиннадцати, он потом отдыхает почти целые сутки.

В этом смысле Дэй (день) – человек экономный, не ковбой, как Монинг. Он делает свою работу аккуратно, не расходуя лишних сил. Хотя это понятно, он не такой сильный, как Монинг. Третий помощник Тэда – Ивнинг (вечер), он выручает, когда нужно выполнить какую-то неблагодарную работу – что-то переписать, разобраться в бумагах. Скажу по секрету, парень он с ленцой. Бывает, если начнет смотреть телевизор, то оторвать его уже трудно. Но я не обижаюсь: ту работу, что делает Ивнинг, Монинг, если и будет выполнять, то ругается почем зря, ему жалко растрачивать себя на пустяки.

Например, когда я поручаю своим помощникам написать статью, то Тэд распределяет работу так: идею статьи и главные положения разрабатывает Монинг. Дэй шлифует фразы так, чтобы все было логично, не использовались избитые выражения, не было повторений одинаковых слов. А Ивнингу чаще доверяется черновая работа – набор и печать текста. При этом с утра статья обязательно проверяется Монингом, он у Тэда вроде отдела контроля качества – не пропустит халтуру, даже если в этом виноват близкий друг Дэй. Что касается Тэда, то он не только распределяет работу. В течение всего дня, если идет работа над статьей, он подключается в «трудные» минуты. Например, если Дэй моет посуду, Тэд в это время может продумывать план новой статьи.

Говорят, что у некоторых людей самый выносливый Ивнинг. Что поделаешь, природа многих из нас наделяет более сильной левой рукой, и приходится как-то приспосабливаться. Что касается моих ребят, то они мне здорово помогают, у меня есть кому делегировать многочисленные задачи и полномочия для их выполнения.

Присмотритесь внимательнее и вы обнаружите, что и у вас есть кому поручить ответственные задания. А если вы предприниматель (то есть работник творческого труда), то, возможно, вы найдете и пятого помощника – прелестную девушку Найт (ночь), готовую прийти к вам на помощь, когда вы разрабатываете сверхсложные проблемы: если вас ночью озарит великолепная идея, то это ее работа.

5. ВЕРТИКАЛЬНОЕ И ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

Как видим, даже внутри нас сидит начальник, который всем управляет. Ну а если серьезно, то в менеджменте принято разделять объект управления и систему управления.

Это, в отличие от разделения труда разных специалистов (горизонтальное разделение труда), называется вертикальным разделением труда. Варианты вертикального разделения труда мы рассмотрели во второй книге, где описаны разные организационные структуры управления. Но прежде, чем более подробно проанализировать работу нашей личной системы управления, я расскажу одну историю. К слову о «загадке в этой истории» – организационная структура – это один из элементов системы управления предприятием. Часто можно встретить ошибочное название оргструктуры – ее, по ошибке, некоторые специалисты и называют системой управления, это, конечно же, не так.

6. ПОВТОРИМ ЭФФЕКТ МАСШТАБА

Запоминание7 – под эффектом масштаба я предлагал рассматривать ситуацию, когда при росте размеров бизнеса, как правило, снижаются издержки на единицу производимой продукции (товаров, услуг). Это ответ на вопрос, «почему бизнес должен расти?»

Рис. 10. По мере роста размеров бизнеса, издержки производства одной единицы продукции уменьшаются.

Повторим, что считать ростом при наблюдении эффекта масштаба: это ситуация, когда можно применить или более глубокое разделение труда и/или дорогостоящее высокопроизводительное оборудование.

Применение – применить эффект масштаба можно даже отдельному человеку в своей работе.

Подумайте сами, когда вы выполняете много схожих дел, проявляется ли эффект масштаба? Например, когда делается не один звонок, а много звонков похожих друг на друга (например, продавец звонит потенциальным клиентам).

Понимание

Теперь становится ясно – что является движущей силой роста масштаба компании. Рост прибыли – всего лишь приятное дополнение к использованию эффекта от роста размеров бизнеса. Главное же – это повышение конкурентоспособности, как результат – рост доли рынка.

Развитие