Читать книгу Changerider - Philipp Depiereux - Страница 11

Prof. Dr. Heike Bruch ist seit 2001 Professorin für Leadership und leitet das Institut für Führung und Personalmanagement und Gründerin der Spin-off energy factory der Universität St. Gallen. Sie studierte Betriebswirtschaftslehre an der Freien Universität Berlin und promovierte an der Universität Hannover. Sie ist Gründerin des Organizational Energy Program und engagiert sich zudem im Vorstand der DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) und des Demographie Netzwerk e.V. (ddn). Dabei gilt ihr Hauptinteresse den Themen Leadership, Employer Branding und organisationale Energie. Seit 2006 hat Bruch die Leitung von TOP JOB inne – einer Initiative zur Auswahl der besten Arbeitgeber Deutschlands.

Die Digitalisierung wird in Deutschland häufig aus der technologischen Perspektive betrachtet. Unberücksichtigt bleibt dabei oft, dass sie grundlegende Veränderungen der Arbeitswelt zur Folge hat. „Über 90 Prozent der Unternehmen befinden sich bei der sogenannten New Work Transformation auf dem Weg. Sie verändern ihre Unternehmenskultur, ihre Art zu führen und zu arbeiten. Eine Hürde dabei ist jedoch die Ernsthaftigkeit, mit der sie diese Veränderungen angehen. Denn Maßnahmen wie das Einführen einer Duz-Kultur oder das Tragen von Turnschuhen setzen nur an der Oberfläche an. Die wesentlich größere Hürde ist das Entwickeln von Verständnis, Haltung und Werten, die zu einer tiefen Überzeugung führen.“ Dabei sind viele Unternehmen von den verschiedenen Instrumenten und Maßnahmen der Digitalisierung überzeugt: Sie verändern ihre Arbeitszeiten, erlauben das mobile Arbeiten aus dem Homeoffice oder sonst wo und setzen neue digitale Kommunikationsinstrumente ein. „Problem bei diesen wenn auch sinnvollen Maßnahmen ist, das sie oft auch zu einer Verunsicherung führen. Dann stehen Fragen im Raum wie: Warum machen wir das? In welche Richtung geht das? Was ist erlaubt und was nicht? So führt das mobile Arbeiten bei vielen Führungskräften zu einer Verunsicherung.“

Hierbei helfen klare Ansagen wie das Beispiel Microsoft zeigt: Dort herrscht nicht nur Vertrauensarbeitszeit, die Mitarbeiter können auch ihren Arbeitsort selbst auswählen, egal, wo dieser ist. „Microsoft ist in der letzten von fünf Phasen angekommen: Die erste Phase ist geprägt von der klassischen Art zu arbeiten, die aus Anwesenheitspflicht und Organigrammen besteht. In der zweiten Phase sind bereits Homeoffice-Regelungen und flexible Arbeitszeiten möglich. Ab der dritten Phase sind Unternehmen zwar moderner und lassen los, allerdings herrschen auch Unsicherheit und Irritation. In der vierten Phase bekommen Unternehmen die Unsicherheiten zwar in Griff, regeln die Freiheiten allerdings, was sehr häufig als bürokratisch und einschränkend empfunden wird. Denn so wird die Grundidee, dass Mitarbeiter Freiheiten haben und individualisierter arbeiten können, wieder ausgehebelt. In der fünften Phase sind Organisationen in der Arbeitswelt 4.0 mit dem netzwerkähnlichen Arbeiten angekommen. Die Regeln verschwinden wieder und werden durch sogenannte Kulturnormen, die auf Abstimmung der Mitarbeiter untereinander setzt, ersetzt. Dann haben Unternehmen und Mitarbeiter eine Reife und Kultur entwickelt, bezüglich der Sache zu agieren, es aber nicht bürokratisch zu regeln.“

„Ist der Grund klar definiert, ist eine Standortbestimmung ratsam“

Dennoch gibt es Mittelständler, die in der ersten Phase verhaftet sind, ihren Mitarbeitern das Internet am Arbeitsplatz verwehren, auf den Einsatz von Stempeluhren setzen sowie starre Arbeitsregeln und -zeiten haben. Hier eine Transformation zu starten, scheint schier aussichtslos. „Meine Erfahrung zeigt, dass die Auseinandersetzung mit der neuen Arbeitswelt häufig an einen Auslöser wie die Veränderung der Geschäftsmodelle oder das Implementieren einer modernen Strategie gekoppelt ist. Um eine solch tiefgehende Veränderung anzugehen, muss für diese Unternehmen das Warum sehr klar sein. Ist der Grund klar definiert, ist eine Standortbestimmung ratsam. Dafür haben wir den New Work & Culture Check entwickelt, der Unternehmen eine Standortbestimmung ermöglicht und ihnen zeigt, wo sie bezüglich der neuen Arbeitswelt stehen. Die Antwort auf die Frage, wie Führungskräfte und Mitarbeiter die Ist-Situation wahrnehmen, ist dabei für alle Beteiligten hochgradig spannend. Denn nicht selten wird erstaunt festgestellt, dass Vorbildfunktionen und Vertrauenskultur sowie das Wissen über die Selbstorganisation der Mitarbeiter fehlen.“ Sich über diese diffusen Themen zu verständigen und sie greifbar zu machen ist ein erster entscheidender Schritt, um sich dann darüber zu verständigen, welche Themen angepackt werden sollen.

Und weil das für Unternehmen, die sich noch in der ersten Phase befinden, ein gewaltiger Schritt ist, sollte der Weg an die zukünftige Unternehmenskultur gekoppelt sein. Das heißt, wer auf Augenhöhe arbeiten oder den Dialog stärken möchte, kann den Veränderungsprozess nicht Top-down vollziehen, sondern braucht Mitarbeiter aus allen Ebenen, die den Prozess mitgestalten und sich einbringen wollen. „Wir haben diesen Prozess kürzlich mit einer traditionellen Bank vollzogen, die ihr Geschäftsfeld und die Kundeninteraktionen, und deswegen auch ihre Führung und Kultur verändern wollte. Um bei ihrer Digitalmission ein gemeinsames Bild mit den Mitarbeitern zu haben, entwickelten die über 40 Geschäftsleiter und Bereichsleiter gemeinsam mehrere Prototypen, um anschließend bei Mitarbeitern, Kunden und Aufsichtsräten Feedback einzuholen. Interessant war, dass der Prototyp des CEO (der als dieser nicht gekennzeichnet war) nicht das beste Feedback erhielt. Die Ungewissheit, in welche Richtung sich die Gespräche entwickeln, waren daher für einige Führungskräfte befremdlich. Die Mitarbeiter hingegen fühlten sich durch das Einbeziehen sehr wertgeschätzt. Was zeigt, dass bereits bei der Strategieentwicklung die neue Kultur angewandt werden sollte; und nicht erst bei der Implementierung.“ Auf keinen Fall sollte es eine One-Man-Show des CEO werden, sondern generell die gesamte Geschäftsleitung betreffen. Und wollen Mitarbeiter selbst etwas verändern, sollten Organisationen auf diese sogenannte Grassroot-Initiative der Mitarbeiter sensibel reagieren und sie fördern. Dazu gehört, auf Augenhöhe zu agieren und Gesprächsanteile gerecht zu verteilen. „Rutscht ein Team dabei immer mal wieder in alte Muster, muss gegengesteuert werden. Ansonsten leidet die Glaubwürdigkeit, was negative Folgen für den Gesamtprozess hat.“

„Wir haben uns unter anderem die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften angeschaut“

Interessant ist in diesem Zusammenhang eine Studie über die Voraussetzungen für Führung, die Bruch mit ihrer Kollegin Sandra Berenbold in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung umgesetzt hat. „Wir haben uns unter anderem die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften angeschaut. Bemerkenswert dabei war eine Kombination einerseits aus Führungsmotivation und andererseits aus Willenskraft oder Selbstsicherheit versus Selbstzweifel. Im Durchschnitt sind 30 Prozent der Führungskräfte sehr motiviert und wollen führen, haben aber Selbstzweifel, ob sie die Fähigkeiten dazu besitzen. Befinden sich Unternehmen nun in der New Work Transformation, steigen bei diesen 30 Prozent zwar auch die Motivation, vor allem aber auch der Selbstzweifel stark an. Denn durch den Wegfall von Hierarchien und Performance Management Instrumenten sind sie stark verunsichert und trauen sich nicht mehr zu führen.“ Abhilfe schafft, neue Rollen zu definieren und sie einzuüben. Und auch wenn man bei dieser Art der Führung nicht alle Führungskräfte mitnehmen kann, ist es wichtig, alle ins Boot zu holen. Denn der Veränderungsprozess ist ohne Führungskräfte nicht möglich. „Bekommen die, die diesen Weg gehen wollen, ausreichend Zeit und werden durch Coaching und Ähnlichem unterstützt, sind sie auch weiterhin handlungsfähig.“

“Entscheidend für den Erfolg ist, sich im Klaren zu sein, in welcher Welt man sich gerade befindet”

Für Heike Bruch bedeutet New Work dabei, neue Arbeitsformen zu verwenden. Dazu gehören acht typische neue Arbeitsformen: flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Desk Sharing, neue Arbeitsmethoden, virtuelle Teams, fluides Arbeiten, digitale Technologien sowie digitale Kommunikation. „Der Schritt von stark hierarchieorientierten Organisationsstrukturen hin zu Netzwerkorganisationen ist enorm und betrifft neben kulturellen vor allem auch führungsbezogene Aspekte. Das heißt, Mitarbeiter und Führungskräfte müssen diesen Schritt nicht nur gehen können, sondern auch gehen wollen. Denn New Work überträgt ein deutlich höheres Ausmaß an Entscheidungsfreiheit auf Mitarbeiter.“ Um neue Arbeits- und Denkweisen erfolgreich zu gestalten, müssen Veränderungsprozesse etabliert werden. Denn Organisationen müssen heute einerseits fähig sein, Bestehendes zu perfektionieren, andererseits auch gleichzeitig Innovationen zu entwickeln und auszuprobieren. „Entscheidend für den Erfolg ist daher, sich im Klaren zu sein, in welcher Welt man sich gerade befindet: Bin ich in der Exekution, in der Effizienz und Stabilität herrscht; oder bin ich in der Exploration, die geprägt ist durch das Ausprobieren von neuen Entwicklungen? Die Herausforderung dabei ist, mit der richtigen Welt die richtigen Schritte zu gehen.“ Das heißt, man muss ganz genau unterscheiden, ob es um Effizienz, Bestehendes zu reproduzieren sowie Perfektion und Sicherheit geht. Oder ob man in einem Bereich ist, in dem schnell etwas ausprobiert werden soll. „Diese Reinkultur der zwei Welten wird beispielsweise im Motorsport deutlich: An der Rennstrecke herrscht keine Basisdemokratie und kein Scheitern, sondern Exekution. Bei der Fahrzeugentwicklung, wo es viele Innovationen gibt, muss ausprobiert und getestet werden. Und um schnell zu sein (was im Motorsport essenziell ist), ist hier partnerschaftliches Arbeiten wichtig.“ Unternehmen müssen sich im Klaren sein, ob sie sich gerade an der Rennstrecke oder bei der Fahrzeugentwicklung befinden – und welche Kultur und Art der Führung dafür notwendig ist. Denn jeder Bereich muss genau verstehen, warum der jeweils andere anders arbeitet; und was er zum Gesamterfolg beiträgt.

„Der Perfektionismus trifft auf neue Anforderungen“

Ob man in der Exekution oder Exploration ist, gilt nicht nur für Unternehmensbereiche, sondern auch für Führungskräfte und Teams. Führungskräfte benötigen dafür eine gewisse Beidhändigkeit, was eine große Herausforderung darstellt. Denn einerseits sind im Alltag Qualitätsdenken, Optimierung und Hochleistung gefragt. Andererseits geht es um das Umbauen und Neuausrichten der Organisation. „Der Perfektionismus trifft auf neue Anforderungen wie Out-of-the-box-Denken oder fail often, fail fast, fail cheap. Diese vermeintlich widersprüchlichen Anforderungen gilt es zu verstehen, in Einklang zu bringen und Teams nahezubringen – extrem herausfordernd für Führungskräfte.“ Dabei können Unternehmen unterschiedliche Modi mit multimodaler Führung haben: Sie können sich sogenannten U-Boot-Projekten widmen, die nicht offiziell sind, weil sie zum Beispiel auch gegen das eigene Business gehen. Einen Start-up-Bereich implementieren, der völlig losgelöst vom Unternehmen agiert. Oder mit einer Organisation zusammenarbeiten, die völlig branchenfremd ist. „Dabei verständigen sich alle über den Modus, kennen die Spielregeln und können vom Mindset her umschalten. Die Gefahr dabei ist, alles über einen Kamm zu scheren, das Alte zu verteufeln und das Neue zu verherrlichen. Dann nämlich spielt man Alt gegen Neu aus – etwas, was in vielen Unternehmen aktuell passiert. Statt aber die Tradition abzuwerten, sollte man vielmehr schauen, was das Neue beitragen kann und wo man was verändern sollte.“

“Wer Frauen in Führungspositionen möchte, braucht eine Unternehmenskultur, die Frauen anspricht”

Ein weiterer entscheidender Hebel ist die Auswahl der richtigen Mitarbeiter. Um den demografischen und gesellschaftlichen Wandel strategisch in den Unternehmen zu verankern, braucht es ein Diversity-Management. Dabei geht es aber nicht nur um Einzelmaßnahmen. Diversity beinhaltet vielerlei: die Fokussierung auf Ältere, auf Frauen in Leitungs- und Führungspositionen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das Zusammenarbeiten verschiedener Generationen, den Anteil von Beschäftigten mit Migrationshintergrund sowie eine Reaktion auf die unterschiedlichsten Lebensmodelle. „Wer Frauen in Führungspositionen möchte, braucht eine Unternehmenskultur, die Frauen anspricht. Solange die Unternehmenswelt aber hierarchisch geprägt ist, aus Alphatieren besteht sowie auf lange Arbeitszeiten ohne Sinn und Verstand setzt, gehen Frauen eher in die Selbstständigkeit als ins Angestelltenverhältnis.“ Wer sich also Frauen in Führungspositionen wünscht, muss sich um sie bemühen. Besetzt man allerdings bestimmte Positionen immer wieder mit Frauen, ist die Gefahr groß, dass nicht nur die Frauen diskreditiert werden, sondern auch die Jobs. Ein gutes Beispiel ist hier der HR-Bereich, der oftmals für Frauen reserviert zu sein scheint. „Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Aspekt ist die Deep Level Diversity: die Vielfalt unter der Oberfläche, die nicht sichtbare Merkmale wie Haltung, Werte und Unsicherheiten betrifft.“ Ferner werden Forderungen laut, dass alle extrem digital sein sowie mit Change umgehen und sich selbst managen können müssen. Wer das nicht schafft, wird in der neuen Welt nicht mehr gebraucht. „Eine sehr gefährliche Haltung, denn dann haben wir tatsächlich Gewinner und Verlierer – eine Entwicklung, die tief in die Gesellschaft wirkt. Wir sollten vielmehr stärkenorientiert agieren: Wer hat welche Anlagen und Stärken? Und wo werden die konkret gebraucht? Denn nicht alle können durch einen fundamentalen Change zu anderen Menschen werden.“

Im Januar 2016 startete Bruch an der Universität St. Gallen das Projekt „Pioneering Future Leadership and Work“ mit der zentralen Idee, Fragestellungen der Arbeitswelt 4.0 zu untersuchen und einen Austausch von Pionieren in der neuen Arbeitswelt zu ermöglichen. „Weil die Wege in der neuen Arbeitswelt oft uneben sind und zu Fehler führen, die man aber nicht alle selbst machen muss, sondern durch den Austausch vermeiden kann, tauschen sich hier 17 Unternehmen, die in der neuen Arbeitswelt Vorreiter sein wollen, untereinander aus. Was hier vor allem zum Tragen kommt, ist die Verantwortung für die Employability der Mitarbeiter. Das heißt, allen Mitarbeitern eine Perspektive geben, sie begleiten und bei der Veränderung unterstützen – mit einem hohen Verantwortungsanteil der Mitarbeiter. Es wird aber auch Veränderungen geben, wo nicht mehr alle mitgenommen werden können, weil sich Arbeitsplätze und Anforderungen fundamental verändern. Dann haben die Organisationen die Verantwortung zu schauen, wie jeder arbeitsmarktfähig bleibt.“

“Erschreckend ist der Erschöpfungsgrad der Mitarbeiter“

Laut einer Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen sind über 90 Prozent der Unternehmen auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt; 25 Prozent von den fast 20.000 befragten Führungskräften und Mitarbeitern aus 92 Unternehmen sind bereits in der neuen Arbeitswelt angekommen und nutzen neue Arbeitsformen. Von diesen 25 Prozent sind aber nur sechs Prozent erfolgreich. „Die Unternehmen machen beim Eintritt in die neue Arbeitswelt zunächst einen Rückschritt. Das heißt, es ergeben sich negative Konsequenzen für die Performance, Innovation, Produktive Energie und die Mitarbeiterbindung.“ Erschreckend ist in diesem Zusammenhang der Erschöpfungsgrad der Mitarbeiter, der einen deutlich erhöhten Krankenstand zur Folge hat. Während die unvorbereitete Einführung neuer Arbeitsformen Auslöser für diese negative Entwicklung ist, sind die vier Faktoren Führung mit Vision und Inspiration, Vertrauenskultur, flexible Strukturen sowie Selbstkompetenz der Mitarbeiter maßgeblich für den Erfolg. Setzen Unternehmen hingegen auf bürokratische Strukturen, Kontrollen, Kennzahlen und Silos, ist der Einsatz neuer Arbeitsformen unmöglich.

„Nur wer bei der Flut an Optionen weiß, was er will, kann seine Welt verantwortungsvoll gestalten“

„Wir befinden uns in einem fundamentalen Umbruch, der Gesellschaft und Unternehmen, vor allem aber jeden Einzelnen persönlich enorm betrifft. Daher muss sich jeder Gedanken darüber machen, was dieser Umbruch für ihn als Individuum bedeutet. Und sich die Frage beantworten, wie man die Arbeitswelt für sich selbst gestalten möchte. Denn nur wer bei der Flut an Optionen weiß, was er will, kann seine Welt verantwortungsvoll gestalten. Ein teilweise sehr beschwerlicher Weg, aber ohne das wird es nicht gehen. Dabei darf der Change weder an der Oberfläche bleiben, noch sollte man zum Getriebenen werden.

Mehr über Heike Bruch sowie Links zu den verschiedenen ChangeRider-Formaten gibt es hier: http://people.changerider.com/hbruch