Читать книгу Changerider - Philipp Depiereux - Страница 12

Joachim Schoss legt eine beachtliche Karriere hin: Nach seinem Betriebswirtschaftsstudium startet der 1963 in Essen Geborene zunächst als Angestellter bei einer Unternehmensberatung. Dort hält es den Betriebswirt allerdings nicht lange. Mit 27 Jahren gründet er die TellSell Consulting GmbH, mit 29 Jahren das Callcenter Telcare, mit 34 möchte er verkaufen. Er lernt Ross Perot kennen, der ihn und seinen Geschäftspartner Arndt Kwiatkoswki 1997 in die USA einlädt, um beide von Perot Systems als Käufer zu überzeugen. Ein Glücksfall für Schoss und Kwiatkoswki, dort nämlich lernen sie das Konzept der Online-Marktplätze kennen. Bereits auf dem Rückflug von den USA nach Deutschland kreieren sie die Scout24-Idee.

Joachim Schoss gründet 2004 das internationale Projekt MyHandicap und engagiert sich seitdem für ein möglichst selbstbestimmtes Leben von Menschen mit Behinderung, vorzugsweise inmitten der Gesellschaft. Um dieses Engagement verstehen zu können, muss man einen Blick auf sein Leben werfen – was sich in zwei Hälften teilt: Das Leben vor seinem schweren Motorradunfall und das Leben danach. „Ich habe bis zu meinem Unfall die Attitüde gehabt: failure is not an option. Taucht ein Problem auf, musst du einfach nur deine Energie erhöhen. Dann wird es schon gut gehen. Hat eigentlich auch ganz gut funktioniert.“ Bis zum November 2002. Schoss ist mit einem Freund in Südafrika im Urlaub. Am letzten Tag ihrer Motorradtour hat er einen Unfall mit einem betrunkenen Autofahrer: Beim Überholmanöver übersieht er den entgegenkommenden Schoss auf seinem Motorrad. Mit verheerenden Folgen, der Essener verliert sein rechtes Bein und seinen rechten Arm.

“Der Unfall selbst hat nicht so viel Auswirkung auf mein Leben gehabt wie mein Nahtoderlebnis“

Es beginnt sein Kampf auf Leben und Tod. „Die Ärzte hatten mich aufgegeben, ich war auf dem Weg zur anderen Seite. In diesen letzten Minuten fragst du dich nicht nach deinem Kontostand oder klopfst dir auf die Schulter für deine produzierten Unternehmenswerte – übrigens Dinge, mit denen ich mich klassischer Weise vor meinem Unfall positioniert habe. Die Frage am Ende des Lebens ist, habe ich genug geliebt? Wie waren meine Beziehungen zu den mir nahestehenden Menschen? War ich ein guter Vater? Ein guter Partner? Ein guter Freund? Ein guter Bruder? Und auch, ein guter Chef, ein guter Kollege? Wie habe ich mich im Einzelnen gegenüber meiner Umwelt verhalten? Dieses Nahtoderlebnis und die Erkenntnis daraus hat mein Leben mehr verändert als die Tatsache, dass ich jetzt mit einem Bein und einem Arm rumlaufe. Der Unfall selbst hat nicht so viel Auswirkung auf mein Leben gehabt wie mein Nahtoderlebnis.“

Als guter Unternehmer hatte Schoss vorgesorgt und einen Vertreter für den Fall der Fälle benannt. Der handelt und verkauft auch ein Jahr nach seinem Unfall seine Scout24-Anteile an die Deutsche Telekom. Geld, was Schoss nicht nur für seine Regeneration gut gebrauchen konnte. Bereits in der Reha stellt er fest, dass es kein allgemeines Informationsportal zum Thema Behinderung gibt. Kurzerhand investiert er einen Teil seines Vermögens in die Gründung der Stiftung und die gleichnamige Internetseite MyHandicap. Das Internetportal informiert zu verschiedenen Aspekten des Lebens mit Behinderung: von medizinischen und psychologischen Fragen, über technische Hilfsmittel, rechtliche und wirtschaftliche Probleme bis hin zu Sport, Reisen und Partnerschaft. „Die Digitalisierung kann eine neue Behinderungsform fördern. Nämlich dann, wenn man digitale Produkte nicht (mehr) nutzen kann. Dann scheidet man aus der Gesellschaft aus.“ Als er bei einem Vortrag gefragt wird, ob er eher auf seine Beinprothese (die sein ganzes Bein ersetzt) oder sein Smartphone verzichten würde, muss er intensiv nachdenken. „Ich glaube, in der heutigen Welt kann man besser mit einem Bein und Smartphone leben, als mit zwei Beinen und ohne Smartphone.“

Zurück ins Jahr 1998: Die Gründungsjahre von Scout24 waren alles andere als einfach. „Auch wenn wir am Ende mit AutoScout24 und Immobilien-Scout24 natürliche Monopole schafften, der Anfang war alles andere als easy. Hat man kein Angebot, bleibt die Nachfrage aus. Fehlt die Nachfrage, bleibt das Angebot aus. Entsprechend mühsam gestaltete sich unsere Partnersuche. Denn 1998 verstanden weder Verleger noch Automobilpartner das Internet. Folglich groß war die Skepsis dem Konzept gegenüber und überheblich ihr Auftreten. Die größte Offenheit zeigte damals die Immobilienbranche.“ Auch war nicht klar, wer das Rennen um die Online-Marktplätze machen würde. Der Wettbewerbsvorteil von Scout24 war seinerzeit, nicht ausschließlich auf online zu setzen, sondern auch ein Callcenter zu betreiben. „Von den ersten 1.000 Anfragen gingen damals bestimmt 990 über unseren Callcenter ein. 30 Leute sorgten also für den Traffic der Anbieter. Ergänzend dazu hatten wir im Keller eine große Druckmaschine, um Exposés ausdrucken und an Interessenten per Post verschicken zu können.“

„Das beste Angebot, was wir damals bekommen haben, war von einem Verleger“

Dass niemand ein Investitionsinteresse an Scout24 hatte, war rückblickend ein Riesenglück. „Das beste Angebot, was wir damals bekommen haben, war von einem Verleger, der gern die Mehrheit von 51 Prozent zum nominalen Betrag erwerben wollte – mit dem freundlichen Angebot, uns gewähren zu lassen. Nicht mit dem Angebot, uns sein Kleinanzeigengeschäft zu geben.“ Hätte sich das Start-up seinerzeit mit nur einem einzigen Verleger zusammengetan, hätten sie vor allem in Deutschland nicht diese Entwicklung gemacht. Auch hätten die Konflikte zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups die Entwicklung von Scout24 enorm gebremst. „Ich kann Start-ups daher nur raten, sich nicht zu früh mit strategischen Partnern zu verbünden.“

Start-ups sind die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen unserer Wirtschaft: Sie produzieren Phänomene, die große Organisationen vor enorme Herausforderungen stellt. Sie entdecken neue Märkte, die Konzernen fremd sind. Sie sind agil, verzichten auf klassische Unternehmensprozesse und -abläufe, agieren fern von klassischen Marktregeln. Wenn etablierte Unternehmen und Start-ups wie Feuer und Wasser sind, verwundert es nicht, dass es unglaublich schwierig ist, diese zwei Kulturen zusammenzubringen. „Ich habe viel Zeit in Unternehmen und Start-ups verbracht. Ich kenne beide Kulturen also sehr gut. Die Start-up-Mentalität in etablierte Unternehmen hereinzubringen, ist sehr schwer. Als Unternehmer einer etablierten Organisation trage ich die Verantwortung, den vorhandenen Wert zu schützen.“

„Um zu disruptieren, muss ich von der Persönlichkeitsstruktur ein Revoluzzer sein“

Und obwohl wir uns in einer Zeit mit hoher Veränderungsgeschwindigkeit befinden und viele Unternehmen aufpassen müssen, nicht das Kodak-Ende zu nehmen, gehört Disruption nicht zur Erwartungshaltung von Eigentürmern etablierter Unternehmen. Es gibt also die Notwendigkeit, sich mit der Disruption auseinanderzusetzen. „Um zu disruptieren, muss ich von der Persönlichkeitsstruktur ein Revoluzzer sein. Ich muss alles Alte hinterfragen, muss kritisieren, muss anzweifeln. Schaut man sich die Mentalität eines Start-up-Gründers an, erkennt man, er fängt bei null an. Er hat nichts zu verlieren, sondern muss stattdessen angreifen. Er muss Investoren eine möglichst große Geschichte erzählen. Er muss zeigen, wie umfangreich und bedeutungsvoll die Veränderung ist, die er mit seinem Start-up erreicht.“

Auf der einen Seite sind also die Start-up-Revoluzzer, die alles hinterfragen. Die jeden Stein umlegen und etwas komplett Neues bauen müssen, um für Investoren attraktiv zu sein. Auf der anderen Seite sind die Verantwortlichen etablierter Unternehmen, die schützen müssen, was da ist, und dementsprechend vorsichtig agieren. „In den meisten Branchen herrscht ein enormer Druck. Man hat vieles ausoptimiert, hat also kaum Handlungsspielraum. In dieser Situation fehlt Unternehmen die Freiheit, ein Team allein für die Disruption aufzustellen.“ Allerdings stehen auch Start-ups irgendwann vor Prozessen, in denen etablierte Unternehmen mehr Know-how haben. Dann sind etablierte Unternehmen Best Owner für Start-ups. Ein Nutzen für beide Seiten: Das Start-up profitiert von den Erfahrungen und Kontakten der etablierten Organisation. Die wiederum entwickelt durch die Zusammenarbeit eine Offenheit, nicht sofort mit Konzern-Instrumenten zu agieren – erst recht, wenn man später das Start-up in den Konzern integrieren möchte. Ist ein Start-up jedoch zeitgemäßer aufgestellt und erfüllt die Kundenbedürfnisse besser, kann ein radikaler, aber Erfolg versprechender Weg sein, das etablierte Geschäft ins Start-up zu integrieren. „Das sollte aber behutsam erfolgen. Etablierten Organisationen ihre DNA zu nehmen, kann ihr Geschäft ebenso gefährden, wie einen 25-Jährigen Start-up-Gründer zum CEO eines etablierten DAX-Konzerns zu machen.“

Erfolgreiche Unternehmer glauben, Herr ihres Schicksals zu sein. Wer immer anderen die Schuld gibt, nie um Ausreden verlegen ist, sollte daher nicht Unternehmer werden. Der nämlich hat stets die Verantwortung für alles – und kann sich entsprechend nur an die eigene Nase fassen. „Zum anderen haben erfolgreiche Unternehmer ein ordentliches Selbstbewusstsein. Ihr Glaube, dass sie ihre hochgesetzten Ziele auch erreichen, lässt sie bisweilen allerdings auch unangenehm erscheinen. Außerdem, und das differenziert wahrscheinlich am meisten, haben sie den Biss oder die Triebfeder nach dem Motto: Ich will irgendjemandem irgendetwas beweisen.“

„Ich bin ein großer Fan von Frauen als Unternehmerinnen!“

Schoss weiß, wovon er spricht, denn der Entwicklung von Scout24 stand die Selbstüberschätzung der Gründer im Weg. „Wir haben mit Scout24 viel zu früh expandiert. Zwar war die Überlegung richtig, wenn man zu den First Movern gehören will. Wir haben uns jedoch total überschätzt, dass wir das alles gleichzeitig stemmen können. Zu diesem Zeitpunkt gab es ja nicht nur Auto- und ImmobilienScout24, sondern auch HealthScout24, Finance-Scout24 usw.“ Am Ende schufen die Gründer aber dennoch ein durchaus profitables Unternehmen mit ImmobilienScout24 in Deutschland und der Schweiz sowie ein paar anderen AutoScout24-Ländern. „Man kann sich viele Fehler erlauben, wenn man ein Geschäft mit hoher Marge hat. Heute allerdings beschäftige ich mich mehr und mehr mit Social Entrepreneurship, wo die Marge schon minimal ist. Wenn du dann zwei Fehler machst, bist du eigentlich schon erledigt.“

In Deutschland sind Vorstände noch immer überwiegend männlich, nur wenige Frauen schaffen den Karrieresprung nach ganz oben. Dabei ist ihr Einfluss auf Unternehmen positiv, wie die Studie „Empirical Studies on Gender Diverse Boards: Be Aware of the Value Bias in Corporate Debt“ zeigt. „Ich bin ein großer Fan von Frauen als Unternehmerinnen! Leider sind immer noch viel zu wenig in Führungspositionen oder in Gründerteams. Ein Unternehmen meiner Frau beispielsweise führt Persönlichkeitsmessungen durch, die bei Rekrutierungsprozessen und Teambildungen zum Einsatz kommen. Damit werden Persönlichkeitseigenschaften wie Dominanz, Sicherheitsorientierung, Empathie, Rationalität, Bindungsorientierung etc. abgefragt. Bisher haben über 40.000 Menschen an der Messung teilgenommen. Der Mittelwert der Männer zeigt dabei, dass sie dominanter, also durchsetzungswilliger sind. Der Mittelwert der Frauen zeigt, dass sie sicherheitsorientierter sind. Das ist jetzt sehr allgemein, aber vielleicht ist das Verhalten genetisch programmiert: Frauen bekommen die Kinder, haben vor allem in der Schwangerschaft die Verantwortung, eine Sicherheitsorientierung hat sich also bewährt.“

„Ein exzellentes Gründerteam hat mindestens eine Frau“

Gläserne Decken oder verkrustete Rollenmuster erschweren Frauen nach wie vor den Weg in die Führungsetagen. Sinnvoll ist sicher nicht, Frauen wider ihrer Natur risikofreudiger zu machen. Ferner hat Risikoaversion in einem Gründerteam auch einen bedeutenden Beitrag. „Ich würde Frauen nicht zu besseren Männern machen, denn ihre vielen positiven Eigenschaften wie stärkere Bindungsorientierung und Empathie sind neben Vision, Durchsetzungswillen und Perfektionismus essenzielle Elemente eines guten Gründerteams. Daher hat meiner Meinung nach ein exzellentes Gründerteam mindestens eine Frau.“ Der Female Founders Monitor macht deutlich, dass Frauen in der Start-up-Welt unverändert drastisch unterrepräsentiert sind. Vor allem externe Finanzierungen sowie die Vernetzung zur etablierten Wirtschaft stellt Gründerinnen-Teams vor große Herausforderungen. „Männer verfügen meist über enormes Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein – wichtige Eigenschaften für gute Unternehmer. Sie haben das Gefühl, ihnen gehört die Welt und erobern sie. Frauen hingegen sind sehr viel bescheidener, treten weniger aggressiv auf – vor allem beim Erobern. Und auch wenn Start-ups vor allem Märkte erobern müssen, empfehle ich Gründerteams, mehr Frauen in die Führungsebene zu holen. Denn Unternehmen mit einem hohen Anteil weiblicher Führungskräfte gelingt es besser, ihre Risiken zu senken und nachhaltigen Erfolg sicherzustellen.“

„In unserer Zeit mit der hohen und weiter beschleunigenden Veränderungsgeschwindigkeit braucht es politische Start-ups“

Disruption entsteht immer dann, wenn alte Systeme träge werden, überheblich sind und keine Vision haben. Daher kommt Disruption auch mehr aus Start-ups und weniger aus etablierten Unternehmen. Und auch die Politik mit ihren sehr traditionellen Strukturen und ihren etablierten Parteien agiert träge, selbstgerecht und zukunftsblind. „In unserer Zeit mit der hohen und weiter beschleunigenden Veränderungsgeschwindigkeit braucht es politische Start-ups. Wir brauchen in der Politik das revolutionäre Denken, was sich in der Wirtschaft und den Start-ups bereits niederschlägt – und so die Wirtschaft enorm belebt. Das lässt unsere aktuelle Politik praktisch aber nicht zu. Wenn sie sich verändern wollen würde, könnte sie Menschen verschiedener Fachrichtungen zusammenbringen und gemeinsam an Prototypen tüfteln lassen. Denn ob Brexit oder Trump, diese Entwicklungen spiegelt das Bedürfnis der Bürger nach Disruption wieder. Leider haben sie in der Politik aber nur eine Option, um zu zeigen, dass sich etwas ändern muss. In der Wirtschaft hingegen existieren viele Start-ups. Hier setzen sich nur die mit sinnvollen Veränderungen und besseren Konzepten durch. Eine hoch riskante Entwicklung in der Politik. Wir sollten daher mehr Revolution in der Politik erlauben.“

„Die Ausbildung von Pädagogen muss neu gedacht werden“

Aber auch in der Bildung, die eigentlich die beste Zukunftsinvestition ist, sieht es düster aus. Dabei ist die Digitalisierung nur eine der Baustellen im Bildungsbereich. „Die Ausbildung von Pädagogen muss neu gedacht werden. Viele Lehrer sind nicht IT- und technikaffin, vielmehr sind es die Schüler, die digitalaffin sind. Bettermarks, eine meiner Beteiligungsgesellschaften, hat die gesamte Schulmathematik digitalisiert in ein interaktives, adaptives Online-Learning-System. Es passt sich an die Fähigkeiten des Schülers an, versteht, was der Schüler nicht kann und hilft ihm mit Nachhilfeeinheiten. Es ist nachweislich deutlich effizienter als die Schule. Aber bis solche Systeme eingeführt sind, vergehen zehn und mehr Jahre.“

Dabei wird die künstliche Intelligenz einen wesentlichen Einfluss auf die Welt haben. „Europa hat an vielen Stellen den Anschluss verpasst. Wir sind zwar in der Industrie und auch bezüglich IOT gut. Bezüglich der künstlichen Intelligenz jedoch sind wir Schlusslicht – vor allem wenn man sich anschaut, wer die Weltmacht anstrebt. Von Amerika über Russland bis China, die zumindest teilweise ernst zu nehmen sind, steht Deutschland in der zweiten Reihe. Daher müssen wir uns darauf einstellen, dass die Welt der Zukunft von anderen Kontinenten beherrscht wird.“

„Was macht KI mit uns Menschen?“

Und obwohl es immer schon gravierende Veränderungen gab, stehen viele Menschen der künstlichen Intelligenz ängstlich gegenüber, denn sie befürchten, von ihr abgelöst zu werden. „Ich glaube, hier hilft nur Aufklärung. Wir haben einen Paradigmenwechsel: Die letzten 100.000 Jahre haben Hilfsmittel wie Werkzeuge den Menschen ermöglicht, sich auf Dinge zu konzentrieren, die er besser kann. Körperliche Arbeit wurde von geistiger Arbeit abgelöst – der Mensch wurde körperlich schwächer. Durch KI verlieren wir den letzten Wettbewerbsvorteil des Menschen, denn wir delegieren das Denken an Maschinen. Wir eliminieren also das Wissen und im nächsten Schritt das Denken. Treffen Maschinen zukünftig unsere Entscheidungen, werden wir ferngesteuerte Wesen einer hoffentlich wohlwollenden digitalisierten Technikwelt.“

Die gefährlichsten Phasen werden sein, wenn KI von den Interessen weniger Menschen gesteuert wird und sich dann komplett verselbstständigt. „Was macht KI dann mit uns Menschen? Findet KI dann, dass unser Planet mit zehn Milliarden Menschen gut und nachhaltig bestückt ist, oder kommt KI zu ähnlichen Schlüssen wie ein Jäger, der in seinem Gebiet für Ordnung sorgt? Wir leben sicher noch die nächsten 20 Jahre im Zenit der Menschheit. Aber über unsere Kinder, die das 22. Jahrhundert erleben werden, mache ich mir schon Gedanken. Ich möchte nicht in einer total Technik dominierten Welt von meinen Kindern gefragt werden, ob ich nicht gesehen habe, was auf uns zukommt.“

Mehr über Joachim Schoss sowie Links zu den verschiedenen ChangeRider-Formaten gibt es hier: http://people.changerider.com/jschoss