Читать книгу Как привлечь и удержать лучших. Управление бизнесом на рынке вакансий. Книга 13 - Владимир Токарев - Страница 17

Еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

Рис. 5. Алгоритм разработки стратегии фирмы.

Выведение опасностей и возможностей во внешней среде для компании является важным этапом и промежуточным итогом стратегического анализа.

Как вы уже знаете, анализ внешней среды фирмы включает в себя анализ среды прямого и косвенного воздействия. Именно такой подробный анализ дает информацию для дальнейшего выведения списка опасностей и возможностей во внешней среде для компании.

Типичный алгоритм проведения SWOT-анализа18

Обычный алгоритм разработки стратегии компании включает в себя такие шаги, как тщательный анализ потенциала фирмы, который позволяет затем сделать это в более сжатом виде – сформулировать сильные и слабые стороны компании. Другая сторона «уравнения SWOT—анализа» – это список опасностей и возможностей, которые выводятся из глубокого анализа внешней среды. Наиболее известные инструменты такого анализа – STEP19 – для анализа среды косвенного воздействия, и модель «Пять сил конкуренции» М. Портера20 как один из лучших инструментов анализа среды прямого воздействия на компанию.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ SWOT – АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ СТРАТЕГИИ ОДНОГО РЕГИОНА И НАШИ НОУ-ХАУ

В течение почти 20 лет управленческого консультирования по теме стратегии, когда мы оказывали клиентам методическую помощь, мы достаточно часто наблюдали такие ошибки:

– попадание в список показателей, описывающих компанию (сильные и слабые стороны) пунктов, имеющих на самом деле отношение к рынку (опасности и возможности),

– и наоборот – то, что относится к компании, описывается как внешний (рыночный) фактор.

Для иллюстрации этой неточности в таблице представлен фрагмент SWOT-анализа, выполненный при разработке стратегии одного из регионов страны21 (введенная мной ниже нумерация двух пунктов выполнена для удобства анализа):

Рис. 6. Типичные ошибки SWOT-анализа.

Как видно из текста, пункт 2 в квадрате «Угрозы» действительно имеет отношение к внешней среде (рынку). А вот пункт 1 – это описание характеристики не внешней среды для региона, а слабости региона, и потому этот пункт должен быть помещен в квадрат «W». Отметим, что этот пункт может отсутствовать для других регионов, где нет такой демографической проблемы.

«Особая» ошибка на примере проведения SWOT-анализа

Наиболее частая и при этом критичная ошибка, встречающаяся при проведения SWOT-анализа, касается пункта «Возможности».

Давайте рассмотрим типичный пример такой ошибки, снова взятый из открытых источников – из описания стратегии рассматриваемого мной в качестве примере региона.

На рисунке представлен фрагмент этого анализа (нумерация моя, введена для удобства):

Рис. 7. Фрагмент SWOT-анализа с «особыми» ошибками.

Как легко можно видеть, перечень представленных пунктов в квадрате «Возможности» вызван двойным смыслом слова «возможность». Именно это является, по моему мнению, наиболее вероятной причиной такого рода ошибки.

С одной стороны, под возможностью понимают «Средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь22».

Особенностью термина «Возможности» при проведения SWOT-анализа является не просто обстоятельства, но обстоятельства, существующие на рынке, которыми может воспользоваться компания (или иная структура, например, регион, если мы говорим о стратегии региона).

В качестве такой возможности для консультационной структуры могут быть, например, «Непредсказуемые изменения во внешней среде, приводящие к росту спроса на соответствующие консультационные продукты». Ну а поскольку для управления в непредсказуемой среде наиболее подходящий инструмент – это стратегический менеджмент, то консультационная структура может использовать эту возможность и предложить рынку консультирование по вопросам стратегии. Последний тезис уже будет являться решением фирмы.

С другой стороны, термин возможность трактуется так: «я могу это сделать» или, применительно к компании, – «компания может совершить такие-то действия». И если в первом случае – это возможность представляет собой объективные обстоятельства, то во втором – под возможностью рассматривается решение, которое может, если захочет, реализовать соответствующий субъект.

Рассмотрим п.2 в примере:

Спрашивается, может ли регион выйти на внешние рынки с экологически чистыми продуктами из экологического региона. Может. Но это ни что иное, как решение, которое может быть принято руководством региона и/или коммерческой компанией.

В чем опасность такого рода, казалось бы, просто разной трактовки термина «Возможность»?

В том, что, когда будет присутствовать именно таким образом сформулированная возможность, тогда при выведении из SWOT-анализа стратегических решений всегда будет вытекать ни что иное, как… это самое уже озвученное в квадрате «Возможность» решение.

Откуда следует, что при такой формулировке перечня «возможностей» вся остальная кропотливая работа по оценке потенциала компании (региона и т.д.) и анализу внешней среды зачастую теряет смысл.

К слову, в качестве своеобразного аудита – та ли возможность попала в квадрат «O», мы рекомендуем посмотреть – могут ли эту возможность, существующую на рынке, использовать конкуренты. Если могут – это «правильная возможность». В нашем примере, когда активным субъектом, для которого выводится стратегия, является регион, своеобразные конкуренты – это другие регионы. И понятно, что те регионы, у которых нет возможности по климатическим или экологическим причинам выращивать экологические продукты в экологическом регионе, такой возможности не имеют.

Возможные истоки ошибки проведения SWOT-анализа

Сегодня нет недостатка в литературе, описывающей технологию разработки стратегического плана. В избытке как книги отечественных авторов, так и зарубежные источники, многие и которых прошли проверку временем. Особенно хорошо известно и широко используется неоднократно издававшееся за рубежом классическое произведение А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент23».

Рассмотрим приведенный авторами в этой книге условный пример – фрагмент SWOT-анализа, где для удобства я добавил нумерацию пунктов:

Рис. 8. Фрагмент SWOT-анализа из книги А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

В этой таблице жирным шрифтом я выделил те пункты квадрата «Возможности», которые на самом деле являются решениями, которые компания может принять или не принять.

И только пункты 5, 6 и 8 являются реальными рыночными возможностями, которые присутствуют независимо от принятых решений компании.

Спрашивается, чем чревата мультипликация такого рода ошибки из классической книги по стратегии для реального бизнеса или иных структур, кто решил разработать и реализовать свою стратегию? Особенно ничем. Только смысл от такого рода SWOT-анализа резко уменьшается. Поскольку проще было бы сразу перечислить перечень стратегических решений (в указанном примере это пп. 1, 2, 3, 4 и 7), что называется «из головы».

Полезные рекомендации: наши ноу-хау

За период длительной работы в самых разных отраслях, у нас появились определенные ноу-хау, которыми хотелось бы поделиться с читателями.

При построении списка опасностей и возможностей мы рекомендуем на первом этапе составлять такой список в шахматном порядке, как это представлено в таблице ниже:

Это позволяет затем заполнять пустые клеточки, генерируя из соответствующих пунктов их противоположности, или же используя ассоциативные цепочки. Чаще всего разработчики стратегии при подготовке списка опасностей возможностей выводят порядка всего 10—15 пунктов. В то время как при использовании построения таблицы на первом этапе в шахматном порядке не составляет труда составить окончательный перечень важных опасностей и возможностей из 60—80 пунктов. Что, в свою очередь, дает возможность для дальнейшего выведения стратегических решений выбрать из этого большого списка в 60—80 пунктов самые интересные с точки зрения разработчика стратегии.

Рис. 9. Генератор списка опасностей и возможностей на рынке.

При этом мы исходим из очевидного факта – что любая сторона, перейдя свою меру, становится своей противоположностью.

Например, рост конкуренции – как опасность, может в свою очередь положительно сказаться на росте спроса на услугу – конкуренты смогут своими предложениями рынку увеличить известность продукта и интерес к нему.