Читать книгу SWOT-анализ и стратегический аудит фирмы на рынке вакансий. Собрание сочинений. Книга 14 - Владимир Токарев - Страница 15

– Ну, кто сегодня начнет? – уверенно спросила Алёна в пятницу после обеда, когда вся группа собралась у Ивана Ивановича?

– Моя очередь рассказывать, что мы должны сделать, – отозвалась Анжелика, – только я предлагаю кофе сегодня принести пораньше.

Когда выступаю на публике, я волнуюсь, и мне нужно заесть свое волнение чем-то полезным, – уже традиционно подняла настроение участникам Анжелика.

«Иван Иванович – не только формальный руководитель, но еще и лидер, за которым готовы пойти. Но Анжелика, – подумала Алёна, – тоже лидер, как нам рассказывал Владимир Токарев, – „лидер в сфере души“ – душа компании. Анжелика своим всегда хорошим настроением, которое еще больше у нее улучшалось в преддверии кофе и пирожных, несомненно сплачивала группу и все начинали улыбаться. Даже напряженный какими-то своими проблемами Иван Иванович оттаял».

– Екатерина, нам досрочный кофе с булочками, – дал Иван Иванович распоряжение по громкой связи, улыбнувшись Анжелике.

– Ну, теперь я все расскажу, слушайте! – продолжила Анжелика. – У нас есть списки сильных сторон, слабостей, опасностей и возможностей.

Нам нужно составить таблицу, которая называется СВОТ-анализ. Можно по русски?

– SWOT-анализ и по английски звучит точно также, так что не стесняйся, – отозвался Сергей. Настроение у него было как обычно нейтральное.

– Сначала нам нужно из всех списков отобрать самые важные пункты, – продолжила Анжелика. – А потом подогнать их друг к другу, начиная с подгона слабых сторон Мирроу к самым важным сильным сторонам нашей компании.

Из длинного списка, в который участники между стратегическими сессиями добавили еще несколько новых пунктов, достаточно быстро были отобраны самые важные сильные стороны Мирроу. Их оказалось ровно 12 штук. Однако самых важных слабых сторон оказалось только 10.

Алёна успокоила участников:

– Давайте посмотрим, какие еще два пункта слабостей Мирроу мы можем отобрать из менее важных или добавить новые. Количество строк у нас должно быть одинаковым.

После небольшого обсуждения это получилось, также не вызвало проблем подгонка наиболее важных слабых сторон к сильным сторонам Мирроу. В результате получилась такая таблица сил и слабостей:

Рис. 11. Список особенно важных сил и слабостей Мирроу.

Прим. СУП – технология стратегического управления персоналом.

– Отлично, – похвалила участников обсуждения Алёна. – Но вот важных опасностей и возможностей у нас оказалось чуть больше. Нам или нужно добавить еще сил и слабостей из начального списка, или сократить число опасностей и возможностей.

– Я предлагаю сократить, – предложил Сергей. – Итак не ясно, что у нас получится. А если потребуется добавить, мы всегда сможем это сделать.

– Только опасностей у нас 13, а вот возможностей целых 14, с учетом тех, что вы мне прислали, а мы сейчас отобрали, – заметил Артём.

– Артем, подготовь, пожалуйста так таблицу, чтобы кроме сил, слабостей, опасностей и возможностей у нас еще был столбец для записи стратегических решений.

– Насколько я понял, – высказал предположение Иван Иванович, – стратегические решения должны вытекать из каждой строки. На тренинге по стратегическому менеджменту нас учили иначе – так подбирать возможности, чтобы их можно было использовать, опираясь на сильные стороны компании.

– Это парный анализ, но мы используем ноу-хау моего бывшего преподавателя. Когда я выводила стратегические решения для выпускной работы, я попробовала разные варианты, и мне этот подход больше понравился, – возразила Алёна.

– А если у нас у каждого получится свой вариант стратегических решений по всем 12 строкам, нас пятеро. Какое решение будем выбирать, решение Ивана Ивановича? – спросил с сарказмом Сергей.

– Опыт показывает, – продолжила отстаивать используемую технологию Алёна, – что если мы тщательно выполним работу по подбору всех четырех пунктов, то идеи стратегических решений будут у нас приблизительно одинаковыми.

– А я предлагаю не тянуть кота за хвост и записать мой вариант, – предложил Артем. – Давайте запишем первым пунктом Постановку практики управления.

Первая строка получилась в таком виде:

Рис. 12. Первое стратегическое решение.

– А что, – поддержала Артема Анжелика, – и руководство готово для этого, и те, кто уходил из моего подразделения раньше, жаловались на некоторый бардак в организации нашей работы, а конкуренты у нас – Уух! Но менеджмент них – Аах – не лучше пока нашего. Мне нравится предложение Артема.

Группа перешла к следующим пунктам —

Рис. 13. Продолжение SWOT – анализа.

– Я пока не буду править неправильные переносы, это занимает некоторое время, поправим позже, – оправдался Артем за ошибки в таблице, – для нас, мне кажется, сейчас важнее смысл, чем форма.

Группа не возражала.

– Я предлагаю по следующей незаполненной строке записать в качестве решения стратегическое сотрудничество с компаниями, которые занимаются программным обеспечением, – высказала идею Алёна по следующему пункту, в строке которого было пусто.

– А что это такое? – спросили одновременно Иван Иванович и Сергей, что вызвало смех у всех участников группы.

– Стратегическое сотрудничество противоположно конкуренции. Партнеры совместно работают над рядом важных тем.

– А что, – не стал возражать Артем, – мне нравится. Кто-то делает нужную нам программу, но не за наши деньги, а как свой новый продукт. Мы им помогает продукт обкатать, а разработчик пусть потом его продает на рынке. Но мы первые используем преимущества новой программы.

– На самом деле видов стратегического сотрудничества несколько, но пример Артема вполне объясняет суть технологии, – отметила Алёна. – Едем дальше?

– Я не могу больше смотреть, как у нас крепится Анжелика без кофе, поэтому дальше пусть едет тележка с кофе и булочками. Хотя я по своей инициативе попросил Екатерину немного изменить наше меню – мы же подошли, насколько я понимаю, к самому главному в нашей работе. А вот и Екатерина! – обрадовался генеральный директор.

Помощник Ивана Ивановича вкатывала в кабинет столик на колесах, посередине которого красовался большой торт, нарезанный кусочками.

– Можете поздравить Ивана Ивановича, у него сегодня день рождения, – улыбнулась обычно сдержанная Екатерина. – Иван Иванович многие годы тщательно скрывал свой день рождения, но сегодня нет труда заглянуть в социальную сеть, чтобы узнать дату.

– А что, – поддержала Екатерину Анжелика, – подарком Ивану Ивановичу будет разработанная нами стратегия для победы в войне на рынке вакансий – мы же ее создаем без отрыва от основной работы.

– Спасибо, давайте слопаем торт, а потом доделаем рукодельный подарок, – Иван Иванович был тронут искренними поздравлениями участников группы.

После кофе-брейка работа пошла быстрее, а чтобы ее еще ускорить, Алёна предложила далее заполнять столбец со стратегическими решениями не по порядку, а сначала записать пункты, которые быстро придумают участники, чтобы в завершении поработать над незаполненными строками, что вызвали у участников некоторые затруднения.

В результате таблица СВОТ-анализа приняла следующий вид:

Рис. 14. Работа почти завершена. Осталось чуть-чуть.

– Алена, вы прошлый раз предложили пункт авторы как работники. Я торопился, и потому попросил вашу идею по этому поводу пояснить в эту встречу. О чем речь? – задал вопрос Иван Иванович.

Алёна встала, чуть-чуть покраснела от волнения, было видно, что она хочет сказать что-то очень важное:

– Новая технология стратегического управления персоналом, которую мы начинаем использовать, предполагает, что мы рассматриваем каждого специалиста или руководителя компании как потребителя услуг Мирроу, Эти услуги мы хотим оказывать покупателям вакансий, причем лучше, чем это делают наши конкуренты.

Но авторы – это уже потребители услуг Мирроу. За эти услуги авторы платят деньгами, пусть в большинстве случаев уже после продажи их книг.

Мне представляется, в таком случае, возможным рассматривать авторов и работников Мирроу как схожие группы потребителей, покупающих у нас просто разные продукты (услуги Мирроу и вакансии).

Опыт работы с авторами мы можем сначала перенести на работников Мирроу. А когда компания приобретет опыт работы по новому со своими специалистами и руководителями, этот опыт можно будет распространить для улучшения работы с авторами.

– Ну тогда, – засмеялся Иван Иванович, – Мирроу – самая крупная в мире компания среди издательств. Вместе с авторами у нас насчитывается более 200 000 человек. Огромный потенциал!

– А что, – откликнулся Артем, – это идея. Давайте в пункт с авторами запишем такое решение – использовать существующий потенциал авторов. Причем там, где у нас еще одна пустая клеточка, я предлагаю тоже самое стратегическое решение.

Участники согласились с предложением Артема и незаполненные две строки приняли следующий вид:

Рис. 15. Для двух строчек стратегическое решение получилось одно общее.

– Артем, ты исправь пожалуйста ошибки дома и разошли таблицу всем участникам, чтобы нам на это не терять время сейчас.

– Повинуюсь, мой король.

– Я попрошу всех участников почитать внимательно последнюю книгу Владимира Токарева – последняя встреча состоится графику. Всем большое спасибо, – закрыла Алёна предпоследнее совещание проектной группы.

Сергей спросил Ивана Ивановича после стратегической сессии:

– Есть ли у вас время? Хотелось бы обсудить один короткий вопрос.

– Заходи минут через пятнадцать. Мне нужно сделать один важный звонок.

– Я приду не один, нас будет трое.

– Приходите минут через пятнадцать.

Продолжение следует.